第十三章電子商務戰略管理13.1戰略管理概述13.2電子商務戰略管理案例13.3電子商務商業計劃書13.4小結

學習目標

·掌握戰略和戰略管理的概念；

·掌握戰略管理的過程；

·能運用合適的工具對電子商務企業進行戰略規劃；

·了解并掌握商業計劃書的寫作。

1995年，Tesco的高層管理者首先對是否使用互聯網銷售食品雜貨作出了決定，隨后才決定如何有組織地實施。Tesco最初將目標客戶定位于上流社會的在線服務，接著又將其擴展為大眾市場，并對客戶類型進行了細分，對目標市場進行了選擇和調整。

easyJet通過把互聯網作為企業集成戰略的一部分，裁掉了票務部門和銷售機構，成為航空公司中的成本領先者，取得了價格競爭優勢。

FedEx較早使用了互聯網為客戶提供包裹在線追蹤業務，通過服務差異化戰略在行業中致勝。

2000年，時代華納和美國在線合并，兩家公司的CEO在決定合并之前都對他們各自公司的商業狀況做了評估。

Webvan是美國一家網上雜貨零售商。在電子商務界，Webvan曾經是最美麗的童話，一個好的創意帶來了近12億美元的投資，并于1999年上市。創立伊始，Webvan就開始了它的迅速擴張之路。在產品選擇方面，Webvan大膽地推出鮮活商品和易腐爛食品的網上銷售，承諾30分鐘內起運，這對配送網絡提出了很高的要求。為此，Webvan斥資10億美元建設了先進的倉庫和物流配送系統。然而在昂貴的網上商店和配送系統建成后，每天訂貨的用戶還不到四千人。Webvan在尚未證明它的商業計劃的可行性之前就迫不及待地將其推向了26個城市。為消滅競爭對手，2000年Webvan又不惜以10億美元巨資吞并了HomeGrocer。一系列非理性的戰略決策終于使Webvan很快宣布破產。2001年7月，Webvan公司關門大吉時，已經“燒”掉了8億5000萬美元。以上所舉的例子中，企業做出的關于使用互聯網的決策、選擇、實施和評估等過程都屬于電子商務戰略管理的范疇。可以看出，如果企業擁有協調的電子商務戰略并卓越地進行實施，則會創造顯著的價值，同時也會帶來高利潤；相反，則會帶來失敗的命運。

13.1.1戰略和戰略管理

1．戰略

關于戰略和戰略管理的定義非常多。下面主要介紹戰略的等級定義及包容性定義。

從等級定義的角度，戰略是指為實現企業使命和目標而采取的途徑和手段。戰略的等級定義要點包括使命、目標、戰略、戰術/政策等，如圖13-1所示。13.1戰略管理概述

圖13-1關于戰略的等級定義的要點

圖13-2eBay公司基于等級定義的戰略以加拿大麥吉爾大學明茨伯格教授為代表的一些研究人員對按部就班的正式戰略計劃過程提出了異議，認為戰略的定義應當具有更大的靈活性和包容性。明茨伯格借鑒營銷學中4P’s的提法，提出了戰略的5P’s，從五個不同的側面對戰略的完整內涵進行了闡釋。他認為，從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan)；從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern)；從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position)；從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念(Perspective)；戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關于企業戰略比較全面的看法，可簡稱為計劃型戰略、模式型戰略、定位型戰略、觀念型戰略和計謀型戰略。

2.戰略管理

戰略管理的等級定義是指決定企業的使命和目標，選擇特定的戰略，并通過特定的戰術活動實施這些戰略的過程。

綜觀不同學者和企業家的不同見解，戰略管理可以歸納為兩種類型：廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。

廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其代表人物是安索夫。

狹義的戰略管理是指對戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。目前，居主流地位的是狹義的戰略管理。斯坦納在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中提出：企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

狹義的戰略管理中，戰略管理包括以下幾點含義：

(1)戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。

(2)戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。

(3)戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其愿景的管理過程。13.1.2戰略管理過程

戰略管理過程是指戰略制定和戰略實施的過程。一般來說，戰略管理包含四個關鍵

要素：

(1)戰略分析：了解組織所處的環境和相對競爭地位。

(2)戰略選擇：戰略制定、評價和選擇。

(3)戰略實施：采取措施發揮戰略作用。

(4)戰略評價和調整：檢驗戰略的有效性。

1.戰略分析

戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略分析包括如下內容：

第一，確定企業的使命和目標。這是企業戰略制定和評估的依據。

第二，外部環境分析。進行戰略分析，要了解企業所處的環境(包括宏觀、微觀環境)正在發生哪些變化，這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。

第三，內部條件分析。進行戰略分析，還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力。另外，還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

確定戰略目標和企業內、外部條件分析最常用的工具是SWOT分析。SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方，市場狀況等等，然后基于分析的結果給出一個判斷。戰略分析主要是考慮在這樣一個分析結果下，在未來的三年、五年(根據制定戰略規劃的周期長短確定)如果企業不進行變革，那么企業的領導者或者股東們會不會滿意，如果滿意的話，就保持企業現有戰略，不做變革，如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結果的情況下，企業可以對內部做哪些變革，企業又可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業滿意，最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標。當企業決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。

2.戰略選擇

戰略分析階段明確了“企業目前狀況”。戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略的過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。第三步是選擇戰略，即確定最終準備實施的戰略。當用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據企業目標選擇戰略，企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案；②聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，由于專家們具有廣博和豐富的經驗，因此能夠提供較客觀的看法；③提交上級管理部門審批，對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標；④制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3.戰略實施

戰略實施就是將戰略轉化為行動，主要涉及以下問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題；如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施；等等。

4.戰略評價和調整

戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性，包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。13.1.3戰略管理工具

戰略管理的四個階段可采用不同的方法和工具進行分析、決策、管理和評價。

1.戰略分析工具

戰略分析工具一般包括內部環境分析工具、外部環境分析工具及內外部環境分析工具。

內部環境分析工具包括：內部因素評價矩陣、企業內部分析框架、企業資源分析、企業能力分析、企業核心競爭力分析、麥肯錫7S模型、雷達圖等。外部環境分析工具包括：外部環境分析框架、PEST分析、PEST的擴展變形、外部因素評價矩陣、環境不確定性分析矩陣、腳本法、行業生命周期、行業集中度、三四規則、戰略集團、競爭對手分析框架、五力模型、五力模型的擴展、市場細分分析、利潤池等。

內外部環境分析工具包括：SWOT分析，ASEB分析法，內部-外部矩陣，利益相關者分析，競爭態勢矩陣，關鍵成功因素分析法，價值鏈分析，結構、行為、績效模型，標桿分析法等。

2.戰略制定工具

戰略制定工具包括總體戰略工具、公司層戰略工具、國際化戰略工具及合作戰略工具等。

總體戰略工具包括：使命、愿景、企業戰略目標、戰略陳述、使命與戰略的關系、基本競爭戰略、競爭優勢因果關系模式、戰略發展形態、戰略輪盤、戰略鐘模型(SCM)、競爭戰略三角模型、資源基礎模型、行業組織模型、三層面戰略、定量戰略計劃矩陣、麥肯錫5C模型、新7S模型等。

公司層戰略工具包括：多元化戰略、一體化戰略、并購、重組、戰略選擇矩陣、擴張方法矩陣、業務層戰略工具、波士頓矩陣、GE矩陣、產品-市場演變矩陣、ADL矩陣、市場吸引力矩陣、新業務進入方式矩陣、大戰略矩陣、安索夫產品-市場矩陣、定向政策矩陣、V矩陣等。

國際化戰略工具包括：國際化進入戰略模型、鉆石模型、雙鉆石模型等。

合作戰略工具包括：戰略聯盟、業務層合作戰略、公司層合作戰略、企業合作網絡戰略、四鏈模型等。

3.戰略實施工具

戰略實施工具主要包括：六西格瑪管理、平衡計分卡、績效棱柱模型、戰略地位和行動評估矩陣、企業家與企業戰略匹配矩陣、戰略態度與情景矩陣、戰略實施的五種模式、業務流程再造、戰略與組織結構實施匹配模型、全面預算管理、變革五因素等。

4.戰略評價和調整工具

戰略評價和調整工具主要包括：現金流量折現法、SVA管理、EVA管理、戰略與績效分析、最受尊敬企業評選標準、差距分析等。13.1.4電子商務戰略

戰略的概念源于戰爭實踐，是籌劃和指導戰爭全局的方略。它強調站在宏觀全局的角度分析內外環境，審視當前形勢，在充分掌握自身優劣信息的基礎上，作出并借以指導參與全局作戰的方略。電子商務戰略正是以電子商務為本體，借助戰略思想，指導電子商務長遠發展的方略，是整合電子商務發展經驗，通過對產品、市場、核心業務及各種環境的深刻分析，制定并執行的推進電子商務模式不斷發展的方略。

電子商務戰略的發展經歷了從無到有、從簡單到多元，以及從靜態到動態的過程，并仍然處于高速發展階段。如果說第一代電子商務是一種地盤的爭奪，戰略的重要性次于戰術，戰術的重要性次于實驗性探索，那么這一階段已告結束，取而代之的是今天的社會正在進入的第二代電子商務。在第二代電子商務的環境中，不論是品牌產品供應商、實體零售商，還是電子零售商，都必須把注意力轉移到以注重戰略來獲取競爭優勢。

電子商務戰略包括國家級電子商務戰略及企業級電子商務戰略。本節主要介紹企業級電子商務戰略的有關內容。

企業級電子商務戰略通常有兩種情況：一是創立基于網絡的電子商務企業，即“生于網絡”(born-on-the-net或brich-and-clich)；13.2電子商務戰略管理案例二是傳統企業開展電子商務項目，有些企業是零起點，有些企業是在已有基礎上進行調整，稱之為“轉入網絡”(move-to-the-net或click-and-mortar)。無論是哪種情況，企業級電子商務戰略都可理解為在電子商務環境下的企業戰略。因此，以往的關于戰略及戰略管理的概念、過程、工具、分析方法等在企業級電子商務戰略規劃中仍然是適用的，不同的是，要將它們置于電子商務環境這個特定的背景下來考慮。

下面結合環球資源公司這個案例來闡述電子商務戰略管理的思路與方法。13.2.1電子商務戰略分析

1.環球資源公司的背景

環球資源公司(簡稱環球資源)創立于1971年，是世界著名的專業貿易信息資訊機構，也是最早在中國開展B2B業務的電子商務公司。目前環球資源公司已建立起一個云集全球買家和供應商的中立的網上市場交易中樞，并提供電子貿易軟件解決方案，以促進買家和供應商在開放及專用的網絡環境下進行跨地域國際貿易。環球資源公司現已擁有27個行業網站及14個地區入口網站。

2.環球資源公司的企業使命與愿景

環球資源建立在這樣的信念之上：個人、公司及國家之間的國際貿易促進經濟繁榮，同時貿易各方相互依賴的特性讓人們走得更近，加強人與人之間的聯系，最終引導人類實現世界和平。環球資源的愿景如下：

“我們通過網站、商展和貿易雜志組成的多渠道國際貿易平臺，以買家喜愛的方式為他們提供采購信息，促進亞洲發達及新興經濟實體與全球的國際貿易。”

“我們為供應商提供全面、有效的渠道向全球優質買家進行推廣，包括網站(挖掘銷售線索)、商展(面對面洽談、下單)及雜志廣告(樹立品牌，以區別于競爭對手)。”

環球資源計劃通過五個特定領域推進其愿景：

(1)面向大中華地區供應商的整合B2B出口推廣服務。

(2)面向中國國內市場的B2B貿易服務。

(3)為大中華地區電子行業提供從設計到出口的一條龍服務。

(4)面向中國商業精英群體的頂級消費品牌推廣服務。

(5)面向印度市場的進出口解決方案。

所有這些服務都致力于幫助買賣雙方成功地開展貿易活動。

3.環球資源公司外部環境的PEST分析

任何一個企業的外部環境都會對企業的生產和銷售產生非常大的影響。科學地分析和研究企業所處的外部環境，是企業制定戰略的前提條件。

環球資源作為一家在納斯達克上市的外資企業，在中國國內發展，將會受到各種因素的影響。同時，作為一家電子商務企業，其發展與國家的相關政策、國家的經濟能力、市場潛力等都有非常密切的聯系。研究和分析環球資源所處的外部環境，有利于找準自己的方向和定位。

PEST分析是常用的外部環境分析方法之一，是指對政治(Political)和法律(Law)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)這四大類影響企業的宏觀環境因素進行分析。

1)政治和法律環境因素

政治和法律環境問題與不同的組織層相關，在國家和行業層，它包含如政府補貼、稅收、壟斷法規和環境法規等問題。

目前，不管是國家政策法規，還是相關的法律制度，都表現出國家對電子商務產業的重視。中國已先后多次立法和頒布相關的行業規范，引導電子商務健康、良性地發展。

2004年8月28日第十屆全國人大常委會第十一次會議通過了《中華人民共和國電子簽名法》(簡稱《電子簽名法》)，并于2005年4月1日開始實施。2005年4月18日，中國電子商務協會政策法律委員會組織有關企業起草《網上交易平臺服務自律規范》并正式對外發布。該規范以行業規范的形式確立了網絡交易平臺與監督平臺。2005年11月10日，中國銀行業監督管理委員會第40次主席會議審議并通過了《電子商務銀行業務管理辦法》和《電子銀行安全評估指引》，旨在有效控制電子銀行業務風險，盡快完善電子銀行業務的監管規章體系。2006年，《中華人民共和國第十一個五年計劃》中將“積極發展電子商務”作為一項重要的任務提出。可見，中國的政策法律環境有利于環球資源的生存和發展。

2)經濟環境因素

經濟環境指的是一個國家、一個地區或整個世界范圍內的經濟發展。經濟環境的主要要素是利率、匯率、股票市場的發展和更一般的經濟增長。

2008年以來的世界經濟環境對于電子商務行業來說，既是巨大的挑戰，又充滿難得的機遇。由次貸危機引發的全球金融危機迅速在全世界蔓延，世界經濟增長明顯減速，能源、資源類資產價格回落，為我國開發海外市場，拓展能源渠道，強化資源儲備及增強科技實力提供了必要的空間和有利條件。同時，受外部經濟形勢惡化的影響，中國經濟的GDP也出現下降，各地企業虧損面持續擴大，財政收入同比下降，均預示著中國經濟進入了新一輪的大調整期。雖然經過一系列的經濟刺激計劃后，國家宏觀經濟形勢開始慢慢好轉，但是面臨的困難和挑戰仍然很多。

3)社會環境因素

社會環境考慮的是這樣一些要素，如人口統計、社會不同階層之間的收入分配、人們的社會流動性、對工作和休閑的不同態度。在眾多電子商務應用的發展過程中，社會發展是主要的驅動力。

據中國社科院社會學研究所2008年開展的“中國社會狀況綜合調查”顯示，我國居民在收入、消費、就業、教育、醫療、社會保障等諸多方面呈現出以下特點：

(1)居民消費水平持續提高，中國總體上進入大眾消費階段。

(2)城鄉居民消費商品化程度較高，但消費層次存在明顯差異。

(3)家庭消費水平呈階梯層次分布，高收入家庭的數量擴大。

(4)大眾耐用消費品普及率較高，農村消費發展潛力巨大。

4)技術因素

互聯網技術的發展及人們使用互聯網的模式對企業級電子商務戰略有著重要影響。

2010年7月15日，中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布的《第26次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2010年6月底，我國網民規模達4.2億人，互聯網普及率持續上升增至31.8%，手機網民成為拉動中國總體網民規模攀升的主要動力，半年內新增4334萬，達到2.77億人，增幅為18.6%。值得關注的是，互聯網商務化程度迅速提高，全國網絡購物用戶達到1.4億，網上支付、網絡購物和網上銀行的半年用戶增長率均在30%左右，遠遠超過其他類網絡應用。但是，網絡商務應用仍然受到各種安全因素的困擾。CNNIC調查發現，僅2010年上半年，就有59.2%

的網民在使用互聯網過程中遇到過病毒或木馬攻擊；30.9%

的網民賬號或密碼被盜過；電子商務網站訪問者中89.2%

的人擔心假冒網站，其中，86.9%

的人表示如果無法獲得該網站進一步的確認信息，將會選擇退出交易。網絡安全和信任問題已經成為網絡商務深層次發展的最大制約因素，互聯網向商務交易型應用的發展，急需建立更加可信、可靠的網絡環境。近年來，互聯網普及率不斷提高，網絡帶寬也不斷增大，商務類應用越來越普及，這些情況都非常有利于企業級電子商務戰略的開展。另外，手機網民的快速增長充分說明無線網絡的力量是不可小覷的，企業級電子商務戰略應充分考慮到這一技術因素。積極構筑安全、誠信的網絡環境也是開展電子商務的企業必須要注意的地方。

4.環球資源公司外部環境的五大競爭力量分析

五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于20世紀80年代初提出的，用于競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。五種競爭力量分別是：供應商的討價還價能力、采購商的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、現有競爭對手的威脅，如圖13-3所示。

圖13-3五力分析模型

1)潛在進入者的威脅

(1)從環球資源的B2B交易平臺業務分析。目前，在中國國內，各種B2B電子商務交易平臺雖然數量眾多，大大小小有幾千家，但是能夠做到綜合、全面、專業且具有較高知名度的B2B電子商務交易平臺并不多。因為這個行業的進入門檻比較高，前期投入非常大。因此短時間內，對環球資源而言，來自潛在進入者的威脅較小。

(2)從環球資源公司在電子商務解決方案業務方面可能遇到的威脅來分析。國內最大的電子商務解決方案服務商ShopEx在收購EcShop之后就將目光瞄準了B2B市場。鑒于ShopEx已經幫助超過33萬廠商擁有了自己的B2C電子商務平臺，在B2C領域積累了豐富的經驗，一旦進軍B2B業務勢必會給B2B電子商務解決方案市場帶來很大沖擊，因此，ShopEx可能成為環球資源強有力的競爭對手。

(3)從展會業務來分析。現在有很多大的展會公司，比如科隆、廣交會等，它們在國內、國外的業務開展得比較好，只要它們認為有利可圖，也能很輕松地開通網上業務。因此，這些專業的展會公司可能成為環球資源的潛在競爭者。

此外，其他B2B公司也可能通過多元化運作來開展新業務，會對環球資源造成威脅。

2)現有競爭對手的威脅

B2B市場中阿里巴巴仍占據市場霸主地位，環球資源緊隨其后，占據高端市場絕大部分的份額。中國制造網和網盛旗下的中國化工網增長迅速，其垂直B2B平臺體現了巨大的發展動力。當前中國B2B市場處于兩強競爭的格局。

2009年，阿里巴巴依靠價格優勢，占領了60.4%的低端市場，環球資源依靠品質優勢占領了10.9%

的高端市場。此外，中國制造網的市場份額為3.2%，慧聰網為2.1%，中國化工網為1.2%。

圖13-42010年上半年中國B2B電子商務運營商營收規模市場份額由此可以看出，當前環球資源的主要競爭對手為阿里巴巴、慧聰網、中國制造網等。下面對這幾家企業的現狀進行簡要分析。

(1)阿里巴巴的現狀。根據財務報表顯示，阿里巴巴2010年上半年的總營業收入為25.87億元人民幣，較2009年同期增長49%，凈利潤較2009年同期增長39.8%，達到6.93億元人民幣。阿里巴巴國際、國內兩個交易市場共有5340萬名注冊用戶，780萬個企業商鋪和712867名付費會員，注冊用戶和付費會員數均保持持續增長勢頭，為集團貢獻了穩定的收入。2010年上半年，兩個交易市場共增加570萬名注冊用戶，992000個企業商鋪及逾97600名付費會員。在產品戰略方面，阿里巴巴于2010年分別推出了針對國內市場的“誠信通普及版”和針對國際交易市場的“GoldSupplier出口通版”兩大入門級產品，以及“精準營銷”、“詢盤管理”等增值服務，暫供會員免費試用。來自會員增長和增值服務的收入，帶動了規模效應的提升，加上中國萬網等其他營收的增長，令阿里巴巴本期扣除股權報酬支出前的利潤率達35.1%，繼續保持了強勁的勢頭。

綜上所述，阿里巴巴目前仍是環球資源最強勁的對手，且公司運營狀況良好。

(2)慧聰網的現狀。慧聰網成立于1992年，是國內領先的B2B電子商務服務提供商，依托其核心互聯網產品買賣通以及雄厚的傳統營銷渠道——慧聰商情廣告與中國資訊大全、研究院行業分析報告為客戶提供線上、線下的全方位服務，這種優勢互補、縱橫立體的架構在中國B2B行業市場內具有較強的競爭力。

2003年12月，慧聰網實現了在香港聯交所創業板的成功上市，成為國內信息服務業及B2B電子商務服務業首家上市公司。目前，慧聰網注冊用戶超過960萬，買家資源達到900萬，覆蓋行業70余個，員工2600名，是國內頗具影響力的互聯網電子商務公司，也是環球資源的重要競爭對手之一。根據慧聰網的年報數據顯示，2009年全年營收3.18億元，同比微增1.2%，全年純利213萬元，同比增14.45%，每股盈利0.44分。2010年全年營收3.91億元，同比增長23%，全年純利693.5萬元，同比增長225.6%，每股盈利1.4分。

(3)中國制造網的現狀。2006年度、2007年度、2008年度、2009年1～6月該公司營業收入分別為4362萬元、12592萬元、17166萬元、9890萬元，凈利潤分別為1085萬元、6416萬元、7524萬元、3406萬元，ARPU值(平均每一注冊收費會員收入貢獻)分別為

8372元、14778元、18243元、10738元(半年值)。

該公司營業收入主要來自以中小企業為主的中國供應商在中國制造網英文版獲得注冊收費會員服務、增值服務及認證供應商(AuditedSuppliers)服務所支付的費用。2006年、2007年、

2008年、2009年1～6月上述收入占公司營業收入的比例分別為91.20%、97.75%、98.59%、99.31%。

截至2009年6月30日，中國制造網電子商務平臺擁有注冊會員3616993個，其中注冊收費會員9211個；注冊會員在中國制造網電子商務平臺(Made-in-C)發布的有效產品信息及商情超過1210萬條。中國制造網與環球資源的電子商務模式類似，在國際貿易業務方面存在直接競爭，且運營狀況良好。因此，環球資源應探索差異化競爭策略。

從整個B2B市場當前的格局來看，2010年下半年以及未來幾年，中國B2B電子商務市場將進入競爭更加激烈的階段，多樣化發展趨勢明顯。環球資源作為B2B電子商務運營商之一，應盡力改善單一盈利模式，介入到更為復雜的領域中，在中高端市場服務領域還有很大的深入空間，而低端市場可向更細更專業方向發展，從而獲取進一步的盈利提升空間。

3)替代品的威脅

環球資源的替代品是比較少的。首先，環球資源一直站在時代的前沿。比如，剛開始有網絡的時候，環球資源就推出了一系列網絡服務。1991年互聯網開始有大的發展時，環球資源推出全新軟件，之后該軟件升級為ASMeTrade(亞洲資源電子商貿軟件)，并為客戶提供培訓。其次，環球資源推出的是整體解決方案，包括展會、雜志、網站、買家專場采購會等，形式很多，既可以單買，也可以整體打包買，方便供應商，給他們更多選擇，滿足他們全面的需求，所以，不容易出現替代品。再者，環球資源提供的服務是很全面的，不僅有技術服務，如出版了《國際電子商情》、《電子工程專輯》等，還有《世界經理人》、《尚品人生》等關于管理和生活方面的雜志，這樣就增加了客戶的黏度，不容易流失客戶。

4)供應商的討價還價能力

從環球資源的客戶群體(商品供應商)來分析，其議價能力主要表現在以下幾個方面：

(1)平臺選擇的多樣性。目前，針對B2B行業的國外推廣，可以選擇環球資源、阿里巴巴、中國制造網等網站推廣；面向國內推廣，可以選擇環球資源、阿里巴巴、慧聰網、網盛科技等平臺。此外，還有幾千家不知名的小型B2B交易平臺活躍在國內電子商務交易市場。尤其是一些帶有官方背景的平臺運營商，其實力不可小覷。此外，供應商還可以選擇搜索引擎進行推廣，比如買Baidu排名，還可以在一些非B2B但是專業的網站上做廣告。

(2)渠道選擇的多樣性。現在除了廉價的網絡推廣外，還有一些傳統的推廣渠道大放異彩。網絡推廣也是廣告的一種形式，在短時間內，它是無法取代傳統廣告的地位的。尤其在國內，廣告市場呈幾何倍數增長。這給企業帶來了更多的宣傳和推廣選擇。近年來，發展了很多新興的廣告形式，輻射面廣，價格還便宜，占有了不少市場，如樓宇廣告等。

(3)廣告并不是唯一的選擇。越來越多的供應商意識到，與其將大把的鈔票投入到廣告中，還不如精心地培養好自己幾個關鍵的客戶，或者是將這些資金投入到慈善事業中，以提高企業的軟實力。還有一些企業，主要就是做老客戶，靠口碑相傳，或是做了很多年且已經有很成熟的渠道，因而這些企業沒有太多做網絡推廣的需求，這也可以認為是供應商議價的一種。

5)采購商的討價還價能力

現在的市場是一個買方市場，商品供大于求，供應商競相壓價，導致采購商(也就是“買家”)有更大的活動空間和話語權。具體來講，主要表現在以下幾個方面：

(1)采購平臺數量眾多，拓寬了采購商的采購渠道。從目前國內的B2B平臺來看，可以說是數量眾多，良莠不齊。如何吸引采購商長期使用自己的B2B平臺，是每一個B2B平臺運營商需要考慮的問題。

(2)行業細分，可以提高采購的效率和品質。采購商需要更專業、更懂行、更有影響力的采購平臺。現在，B2B平臺按照行業類別可以分為綜合網站和行業網站。綜合網站是覆蓋全行業的網站，有阿里巴巴、慧聰網等。行業網站相對比較專業，但是只有自己特定的行業，目前在國內知名度最高的是中國化工網。

(3)產品過剩，給采購商帶來了更大的靈活性和自由度。當今的市場是一個產能過剩的市場，這樣采購商就會有更多的主動權和選擇權。由于多數B2B服務行業都是對買家免費的，所以，目前買家的議價能力對于B2B平臺的發展并非決定因素，企業增強競爭力的關鍵因素還要看平臺的方便性和易用性、使用費用、供應商質量等。環球資源仍應致力于這些方面的改進。

5.外部因素評價矩陣(EFE)

外部因素評價矩陣(EFE，ExternalFactorEvaluationmatrix)是一種有效的分析外部機會和威脅的工具。它的主要元素有：機會因素、威脅因素、權重、評分，以及在此基礎上所形成的加權分數和分數加總。EFE可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政府、法律、技術以及競爭等方面的信息。

建立EFE通常有如下五個步驟：

(1)列出在外部分析過程中所確認的外部因素，包括影響企業和其所在產業的機會和威脅。

(2)依據重要程度，賦予每個因素以權重(0.0～1.0)。權重標志著該因素對于企業在發展過程中取得成功影響的相對重要程度。

(3)按照企業現行戰略對各個關鍵因素的有效反應程度為各個關鍵因素打分，范圍為0～4分，“4”代表反應很好，“1”代表反應很差。

(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

(5)將所有因素的加權分數相加，以得到企業的總加權分數。總加權分數為4.0，說明企業在整個產業中對現有機會與威脅作出了最出色的反應，企業有效利用了現有的機會并將外部威脅的不利影響降低到最小；總加權分數為1.0，則說明企業的戰略不能利用外部機會或回避外部威脅。

按照這五個步驟，對環球資源進行外部因素分析，即可描繪出EFE，如表13-1所示。表13-1外部因素評價矩陣對重要的外部環境因素采用權重和加權平均數等數理統計的方式進行定量分析，可形成以下結論：EFE分析綜合評分為2.3分，小于2.5的平均值。這說明環球資源在利用外部機會，規避外部威脅方面做得還不夠，需要制定適合外部環境變化的與外部環境更匹配的發展戰略。

6.環球資源公司內部環境分析及評價

從1971年成立至今，環球資源經歷了無數次的挑戰。但是先進的內部管理體系，穩健的財務政策，使環球資源不斷地發展壯大。截止到目前，環球資源的財務狀況非常良好，公司結構合理，沒有遇到太大的挑戰。雖然受金融危機的影響，其盈利有較大的下滑，但整個公司運行良好。

作為一家已存活了幾十年的服務型公司，環球資源一直專注于B2B行業，其財務非常穩健。雖然經歷了多次全球性的經濟危機，但是每一次環球資源都能夠攜手自己的買家和供應商走出困境。可見，環球資源的內部運營是非常成功的。不過，穩健給環球資源帶來了安全，但也使其失去了一些機會，最近10年被競爭對手超越就是佐證。

1)內部優勢分析

(1)成立時間長，有豐富的運營經驗。環球資源公司成立于1971年，相比那些年輕的電子商務企業，顯示出了旺盛的生命力。公司一直信奉一個理念——專注就是專業，即做自己能做的，并把它做到極致。因此面對幾次大的經濟危機，環球資源都能順利地度過。這些經歷是公司最寶貴的財富，它們會促使公司更加健康、穩健地發展。

(2)推廣渠道豐富，其創新的線上和線下業務相結合的方式，效果明顯。由網站、展會、雜志、買家見面會等組成的全方位、一體式推廣方式，是環球資源的創新。目前在全球也僅此一家。這四種方式互為補充。網站的客戶流量最大，覆蓋面最廣。買家見面會的客戶最為高端，與頂級買家合作是每一個想做大做強的供應商的夢想。

(3)對國內業務比較重視，實力雄厚。目前，環球資源在中國大陸有44個辦事處，遍及全國，員工有3000多人，下設7個分公司，分別負責不同的業務。環球資源在中國內地的總部設在深圳，三個較大的分公司分別負責三種不同的業務。同時，按照地域分別將辦公地點設在北京、上海和深圳，分別負責華北、華東和華南的業務。

(4)在業界知名度高。環球資源于1985年進入中國。在國內，如果想開拓國際市場，與環球資源合作是最佳選擇。像宏基、富士康、比亞迪等等都是和環球資源合作幾十年的老客戶。環球資源出版的《世界經理人》雜志，經過BPA認證，發行量超過20萬冊。這是一本免費贈閱的管理雜志，面向全國的企業領導人和經濟界的知識分子，享有很高的聲譽。其出版的《國際電子商情》、《電子工程專輯》覆蓋了中國逾100萬電子行業決策者。

(5)國際化團隊，與國際接軌的管理理念和思維。在環球資源，有美國人，有歐洲人，有日本人，也有韓國人。當然，人數最多的是中國人。在這個國際化的團隊里，不但遵循西方先進的管理理念，同時帶有很強的東方人文理念，企業生命力強、有活力，員工的幸福指數高。

此外，環球資源行事嚴謹。公司對外公布的所有買家數字、網站瀏覽量等，都是經過安永或其他機構認證的，不是隨便想說多少就說多少的；網站上的客戶語錄等都是要先經過客戶的許可才能使用的。

2)內部劣勢分析

任何一個企業都有不足的地方，環球資源也不例外。環球資源的內部劣勢表現在以下五個方面：

(1)過于穩健，創新不足。企業決策比較穩健，風險意識比較強。截至2009年6月30日，環球資源是納斯達克上市企業中少有的盈利企業之一，且公司無任何負債。基于穩健的財務政策，公司擴張速度較慢，創新相對落后。

(2)本土高層管理者太少，不利于開展國內業務。目前，公司董事會成員全部是歐美人，各部門管理者中外國人占有一半的席位，另一半被臺灣人和香港人占據，中國內地幾乎沒有高層管理者。如果要開展國內業務，這是一個非常大的劣勢。

(3)外資企業的特殊身份會增加很多額外的成本。作為一家在美國納斯達克上市的企業，在全球有69個辦事處。因此，公司不但要遵守每個國家的法律制度，同時還要尊重當地的風俗習慣，這會增加很多無形成本。例如，在環球資源，員工只能使用100%付費軟件，否則禁止使用，不管它對工作的幫助有多大。

(4)文化沖突導致在國內發展非常緩慢。環球資源在中國大陸設有44個辦事處，擁有逾3000名團隊成員。這些團隊成員分別來自幾十個不同的國家。在這個多元化的組織里，一切都是按照國際標準來做的。可是，當前中國國內的經濟發展非常迅速，經濟制度也不是完全的市場經濟，法律法規并不十分完善，國際慣例在中國國內并不一定都是最好的選擇。在一個快速但不健全的市場，勇氣和魄力可能更為適用。

(5)公司組織結構復雜，決策較慢。

3)內部因素評價矩陣(IFE)

內部因素評價矩陣(IFE，InternalFactorEvaluationmatrix)是一種對內部因素進行分析的工具。其做法是從優勢和劣勢兩個方面找出影響企業未來發展的關鍵因素，根據各個因素影響程度的大小確定權數，再按企業對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分，最后算出企業的總加權分數。通過IFE，企業就可以把自己所面臨的優勢與劣勢匯總，從而刻畫出企業的全部引力。

IFE可以按如下五個步驟來建立：

(1)列出在內部分析過程中確定的關鍵因素。采用10～20個內部因素，包括優勢和劣勢兩方面的。首先列出優勢，然后列出劣勢。

(2)給每個因素以權重，其數值范圍為由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。權重標志著各因素對于企業在產業中成敗的影響的相對大小。無論關鍵因素是內部優勢還是劣勢，對企業績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。所有權重之和等于1.0。

(3)為各因素進行評分。1分代表重要劣勢；2分代表次要劣勢；3分代表次要優勢；4分代表重要優勢。值得注意的是，優勢的評分必須為4或3，劣勢的評分必須為1或2。評分以公司為基準，而權重則以產業為基準。

(4)用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。

(5)將所有因素的加權分數相加，得到企業的總加權分數。

無論IFE包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業其內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業其內部狀況則處于強勢。IFE應包含10～20個關鍵因素。因素數不影響總加權分數的范圍，因為權重總和永遠等于1。

通過羅列環球資源的內部優勢和劣勢，即可描繪出內部因素評價矩陣(IFE)，如表13-2所示。表13-2內部因素評價矩陣通過分析環球資源所處的內部環境，對各個因素進行定量分析，最后得到的加權總分數為2.7，高于平均水平的2.5，這說明環球資源內部條件綜合地位處于行業平均水平以上，具有一定的內部優勢，在制定戰略的時候應予以充分利用。13.2.2電子商務戰略制定與選擇

通過對環球資源的內、外部環境分析，可以大致地看到環球資源在市場所處的位置。利用EFE、IFE，可以準確地判斷和分析環球資源的各項優勢和劣勢，這對戰略制定起到了關鍵的作用。

戰略目標是企業在各個發展階段的首要任務，也是企業每一位員工的追求方向。每一個階段的目標完成與否直接關系到下一階段目標的開展和達成。通過對環球資源的現狀分析，可描繪出企業愿景，設計實現途徑，制定出相應的戰略目標。

1.戰略制定的指導思想

環球資源總的指導思想就是：在我們的心目中，第一位是買家，第二位是買家，第三位還是買家。因為環球資源認為，只有買家成功了，環球資源的供應商才能成功，只有供應商成功了，環球資源才能成功。因此，環球資源所有的戰略發展都必須圍繞買家的利益和吸引力來制定。

環球資源通過網站、商展和貿易雜志組成的多渠道國際貿易平臺，以買家喜愛的方式為他們提供采購信息，促進亞洲發達及新興經濟實體與全球的國際貿易。

2.SWOT分析

SWOT分析是一種企業競爭態勢分析方法，它通過評價企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、競爭市場上的機會(Opportunities)和威脅(Threats)，用以在制定企業的發展戰略前對企業進行深入、全面的分析以及競爭優勢的定位。

表13-3所示為環球資源的SWOT矩陣。表13-3SWOT矩陣3.備選戰略

1)增長性戰略(SO戰略)

增長性戰略是指利用環球資源的多渠道推廣模式，抓住當前的中國內地繁榮市場，在保證外貿出口業務的市場逐步擴大，特別是高端用戶不流失的情況下，實現穩步增長。中國內地市場是一個由13億人口組成的大市場，環球資源可借助當前國內4萬億的擴大內需投資，在市場快速繁榮的過程中提高市場占有率。

2)差異化戰略(ST戰略)

當前在國內的電子商務市場，阿里巴巴一家獨大，環境資源如果和阿里巴巴正面沖突是沒有優勢的。因此，要實行產品差異化營銷，從產品的定位、賣點等方面與阿里巴巴區分開來。由于環球資源的多渠道推廣模式是其他企業無法模仿的，且進入成本太高，需要時間太長，因此環球資源就可以利用自己的優勢開發自己的獨特產品，實現超額利潤，避免價格戰。同時，環球資源必須堅持既定的戰略，即只發展B2B業務，而且要保持高端的定位，這樣才能和阿里巴巴區別開來，避免同它正面競爭。

3)扭轉型戰略(WO戰略)

由于是外企的身份，因此環球資源在國內的發展比較謹慎，其步伐比較緩慢。從業務的專業性來講，環球資源是遠遠優于競爭對手的；但是，從在國內的市場占有率來講，它已被阿里巴巴遠遠地拋在后面，知名度更是相差甚遠。阿里巴巴借助中央電視臺的宣傳，使它在國人的心目中知名度非常高。環球資源也可以嘗試與中央電視臺合作，迅速提高在國內的知名度，從而提高市場占有率。

4)防御型戰略(WT戰略)

對環球資源來說，現在的利潤其主要來源就是國內頂級的5萬家出口企業，不管發生任何調整，都必須保證這些客戶穩步增長，因此，一定要精細化發展，不管是產品的品質，還是服務的品質，都要走在業界的前面，要把自己所有的強項都發揮出來，做到極致，從而保證利潤來源。

4.戰略選擇

企業的戰略選擇可以從兩個方面來闡述：產品定位和市場營銷。結合自身的優勢和核心競爭力，環球資源應選擇增長性及差異化戰略，注重開發精品，尋找自己的獨特市場，從而獲得超額利潤。具體戰略如下：

1)產品定位戰略

在國內，B2B推廣按照目的大致分為兩種：一種是面向國外出口；另一種是面向國內銷售。針對出口，在國內知名的B2B推廣品牌有環球資源外貿網、阿里巴巴中國供應商、中國制造網等。針對國內貿易，有環球資源內貿網、阿里巴巴誠信通、慧聰網等。當前，環球資源在國內的產品價格偏高。標準的推廣方案都在20～60萬元人民幣不等。其服務內容包含網站、雜志、展會、買家見面會等多種形式。特別是電子行業，環球資源提供從市場需求到產品設計，到原材料采購，再到產品銷售的一條龍服務，非常具有競爭優勢。不過，由于價格的原因，讓很多中小企業望而卻步。阿里巴巴的服務內容雖然沒有環球資源豐富，以網站為主，但其推廣方案的費用最低為19800元人民幣，最高也才50000元人民幣。這樣的價格對中小企業，甚至一些有實力的大企業都是比較有誘惑力的。因此，環球資源必須在面向國內和國外的產品上做出戰略調整。

(1)國外產品戰略調整。面向出口的推廣服務是環球資源的明星產品，也是主要的利潤來源。因此，既要保證其固有的市場份額穩步增加，同時，又要保證其產品的品質和美譽度。鑒于環球資源的推廣渠道有多種方式，如果把它分拆，勢必會影響效果，但是價格自然會降低。

按照推廣模式的種類和方式，將海外出口的推廣方案分成6檔，從1星級到6星級不等，每個星級價格不同，服務內容也不同。1星級方案是一個入門級的方案，價格為48800元人民幣。6星級方案是最高方案，價格為80萬元人民幣。這樣，就可以將那些既想開拓海外市場，又沒有足夠資金的中小企業吸納進來，可以與阿里巴巴競爭這部分客戶資源。在價格和服務內容上，采用緊跟戰術。面向低端市場，永遠信奉一個原則，那就是價格永遠比對手低一點，永遠擁有價格優勢。最終要創造的結果就是：逐步地蠶食阿里巴巴的市場份額，同時，讓那些之前沒有實力的中小企業體驗環球資源的服務，幫助它們開拓海外市場，不斷壯大。一旦實力增強，它們就會選擇更高星級的服務。面向高端市場，將維持3星到5星的主流產品，價格在20萬元到60萬元之間，保證產品的質量和服務，這樣就會確保環球資源牢牢地控制高端市場，這也是環球資源的主要收入來源。

(2)國內產品戰略調整。環球資源于2007年10月份開通國內貿易服務，到現在共發展用戶不到5000名，而同期阿里巴巴的國內誠信通用戶超過40萬，慧聰網有近5萬名用戶。從數量上來看，阿里巴巴占有絕對優勢。另外，阿里巴巴與中央電視臺的深度合作使它在國內家喻戶曉，從而從各個方面支撐阿里巴巴的快速發展和強勢地位。因此，環球資源內貿網的價格也應效仿外貿網的做法，根據服務內容的不同，分為1星到6星的不同等級，而最低等級1星的服務內容緊跟阿里巴巴的誠信通內容，同時價格永遠比它低一點。這樣就會從電子行業入手，逐步蠶食它的市場份額，最終達到旗鼓相當的地位。

總結環球資源的優勢，有下述兩點可以利用。其一，多渠道優勢。這是很多競爭對手都不具備的，為差異化競爭提供了先決條件。其二，環球資源在電子行業享有極高的聲譽，覆蓋中國逾100萬電子行業決策者，有整套的解決方案提供給電子行業，涵蓋了從市場需求、技術創新到產品設計、生產、銷售的各個環節。有了這兩個條件，環球資源可以從中國的電子行業B2B入手，利用自己手中的優勢資源，打造目前中國最大的、最專業的電子資源平臺，既包含網站，也有雜志，還有展覽會。這里面有很多核心技術是別人無法效仿的。《國際電子商情》、《電子工程專輯》已經有20多年的歷史，在國內是電子類的權威刊物。目前在國內還沒有專業的電子展會，而環球資源每年都會在香港、孟買、迪拜等地舉辦幾十場專業的電子展會，可以把它們復制到國內。

2)市場營銷戰略

市場營銷的重要性不言而喻，沒有一個好的市場發展戰略，再好的產品也只能永遠作別人的陪襯。具體來講，環球資源的市場發展戰略有下面四點：

(1)提高在中國國內的知名度。

(2)適當地與政府合作，獲得支持。

(3)與百度結成戰略聯盟，共同對抗阿里巴巴的競爭。

(4)增加本土管理者的數量。

5.戰略目標描述

1)企業愿景

環球資源建立在這樣的信念之上：個人、公司及國家之間的國際貿易促進經濟繁榮，同時貿易各方相互依賴的特性讓人們走得更近，加強人與人之間的聯系，最終會引導人類實現世界和平。

2)實現途徑

環球資源通過網站、商展和貿易雜志組成的多渠道國際貿易平臺，以買家喜愛的方式為他們提供采購信息，促進亞洲發達及新興經濟實體與全球的國際貿易。它為供應商提供全面、有效的渠道向全球優質買家進行推廣，包括網站(挖掘銷售線索)、商展(面對面洽談、下單)及雜志廣告(樹立品牌，以區別于競爭對手)。

3)戰略目標及實施步驟

戰略目標按照時間年限，可以分為短期戰略目標(3～5年)、中期發展目標(5～10年)和長期發展目標(10年以上)。對于每一個具體的目標，應按照SMART原則，制定相應的實施步驟。

(1)短期戰略目標。爭取利用3～5年的時間，繼續加大對中國國內業務的拓展，將環球資源的各項業務覆蓋到全國的所有省市。在鞏固自己外貿業務高端市場領導地位的同時，開發服務于廣大中小企業的各種推廣模式，進行差異化營銷，逐步搶占低端市場的份額。

(2)中期發展目標。利用5～10年的時間，加大環球資源品牌在中國國內的知名度和美譽度，逐步提高在國內電子商務市場的整體占有率，爭取在國內A股創業板上市；加大對亞太區國家的投資力度，拓展亞太區國家與中國的國際貿易；專注于B2B領域，橫向發展，開發更多的推廣渠道，促進國內外貿易的發展，使環球資源變成亞洲最有影響力的知名公司。

(3)長期發展目標。經過10年以上的發展，以服務國際貿易為己任，以中國國內市場為堅強后盾，努力走出中國，服務世界，使環球資源成為服務遍及全球且在業界具有很大影響力的大型B2B服務企業。13.2.3電子商務戰略實施

1.戰略實施重點

1)鞏固產品多元化發展戰略

(1)發展網絡業務戰略。網站業務發展要緊跟時代潮流，重視移動通信3G業務的發展。通信運營商、網站、新媒體等行業要交叉發展，相互覆蓋，相互滲透，爭取以此帶來更多的客戶，開發更多的市場。網站業務一定要制訂相應的變化應對措施，以使自己立于不敗之地。此外，環球資源可以在國內收購一些比較有名的網站，特別是一些知名的行業網站，實現強強聯合，資源共享，這樣可以迅速提高在國內網絡的市場占有率，增強競爭實力。

(2)發展展會業務戰略。在展會業務方面，有官方背景的廣交會是環球資源最大的競爭對手，但是它有地域局限性，而環球資源——第一屆廣交會的協辦者在全球每年有40場定期的各種展覽交易會，既有知名度，也更加專業。面對國內幾乎空白的專業展會市場，環球資源應抓住機遇，與政府進行深入合作，特別是瞄準國內各地方政府的區域性交易會和展覽會。政府有市場，有客戶，而環球資源有技術，有方法，如果二者合作，將是雙贏的結果。

(3)發展雜志業務戰略。雜志業務是一個全世界都在虧損的業務。環球資源能做的就是：通過雜志，增加更多的其他收入。例如，加大雜志的網站和電子版業務，這樣就可以大大降低成本，提高市場覆蓋率；還可以將雜志變成一個企業各種數據需求的來源地，也就是通過雜志銷售各種統計數據，以幫助企業決策。同時，環球資源在當前全球雜志、報紙等平面媒體業務都虧損的背景下，可收購國內的一些著名報紙或雜志。這樣既可以將環球資源的推廣渠道拓寬到一些全新的領域，增加買家的群體數量，還可以借助這些著名雜志或報紙，提高環球資源在國內的知名度。

(4)發展高端買家見面會戰略。高端買家見面會是環球資源的核心競爭力體現，雖然不賺錢，但是對買家和供應商來說是非常必要的。秉持只有買家成功供應商才能成功，供應商成功環球資源才能成功的理念，環球資源一定要把買家見面會做大做強，做得更專業，從而提高環球資源的品牌美譽度和知名度。這也是一個其他競爭對手無法逾越的門檻。

根據當前的經濟形勢，為了降低供應商和買家的銷售采購成本，環球資源還可以加大“視頻買家單獨見面會”的服務。

(5)發展多渠道一體化戰略。在原有4個不同渠道的基礎上，環球資源還可以增加更多的推廣渠道，使競爭對手和新進入者更加難以模仿。例如，可收購一些擁有電視播放權力的影視公司，將企業的推廣模式發展到一個全新的領域。一般來講，通過電視廣告可獲得更高的知名度和美譽度，但想從電視廣告中得到訂單的可能性不大。如果能將電視廣告和訂單聯系起來，形成全方位、立體式的推廣方式，將會吸引很多供應商的眼球。

2)加強技術和產品創新

(1)推出更精準的搜索引擎技術。

(2)開發更安全的支付系統。

(3)創新收費模式。目前，環球資源的主要盈利方式是向企業會員(即賣家)收費，買家免費。環球資源應逐步突破這種模式，轉為交易收費模式，即供應商和買家雙方都可以免費在平臺上注冊、發布產品信息，同時環球資源通過各種渠道將企業的產品推廣出去，雙方交易的所有環節包括最后的付款都在環球資源網站上進行，環球資源則依靠對買賣雙方交易收取不同比例的服務費。這樣將會是一個三贏的局面。

(4)個性化平臺發展。環球資源應注重個性化平臺的開發，以滿足不同市場的需求，并充分利用3G技術，注重無線應用。

3)健全市場營銷網絡，提高知名度

由于我國幅員遼闊，區域發展不平衡，因此，建立符合當地經濟發展規模的營銷網絡是非常必要的。環球資源應該從兩個大的方面健全市場營銷網絡。

(1)建立覆蓋全國的營銷網絡。環球資源目前在全國有44個辦事處，幾乎涵蓋了全國的主要經濟區域。但是在內地西部和東北，實力相對落后，人員很少，投入也很少。如果要實現在國內市場占有率的提高，必須要加強在國內空白省份的覆蓋，同時按照區域將各地分公司很好地組織起來。

另外，就是要增加營銷模式，擴大市場占有率。現在除了傳統的面對面銷售外，還應該增加網絡銷售和電話銷售。

(2)提高知名度。盡管環球資源歷史悠久，但是在國內的知名度還比較低。提高知名度是迅速提高環球資源在國內市場占有率的有效方法之一。應該從各個渠道，投入重金來實現這個目標。首先，應設法與中央電視臺合作,讓中國的老百姓都知道環球資源；其次要與百度等知名搜索引擎深度合作。

4)公司管理人員本土化

企業的發展必須適應當地的環境影響，而本土員工顯然比外來人員更了解當地的實際情況，更容易與當地的相關人員溝通。

增強環球資源在國內母公司的信任感，提高環球資源與中國國內市場的融合程度。如果選拔大量的中國本地人員進入公司的當地子公司擔任高級管理工作，則由于他們對本民族和國家的感情，必將使公司執行任何損害中國利益的行為受到遏制。同時一個由中國內地人擔當要職的管理團隊，也會使環球資源更多地獲得中國政府和人民的信任和親近。因此，要不斷加深公司管理的本土化。

5)建立長效激勵機制

任何一個企業的發展都離不開人才的貢獻。公司要維持一個高薪的標準，這樣才能吸引更多的人才。同時，公司應該建立一個長效的激勵機制，不但讓每位員工都有用武之地，還有健全的晉升機制，讓他們看到希望，獲得社會的肯定，實現自我價值。

具體來講，分為以下兩大部分：

一是物質激勵。經濟基礎決定上層建筑。只有保證員工有一個高標準的薪酬福利，員工才會安心地為公司工作和創造業績。特別是建立一個收入與貢獻相匹配的薪酬管理體系是非常重要的事情。應在這種體系下，引導和影響員工的意志和行為。二是精神激勵。物質激勵會隨著時間的延續而邊際遞減，但是精神激勵永遠不會。馬斯洛的需求理論中，最高級別是自我價值的實現。對自我價值實現和價值判斷實現的追求是人的一個重要特征。價值滿足激勵主要是通過尊重人、信任人、關懷人三條途徑，為員工提供自我價值實現和價值判斷實現兩種滿足，并由此來激發員工的信心和決心，誘導和影響下屬員工的意志和行為，使之為環球資源的生存和發展貢獻其全部智慧和力量。

6)與其他企業形成戰略聯盟

為抗擊強大的競爭對手，環球資源應從三個方面與其他企業形成戰略聯盟。

(1)以提高品牌知名度為目的的聯盟。環球資源現在與中歐國際工商學院聯合舉辦“出口營銷管理”課程，該課程專為中國出口企業的高級管理人員設計。為了擴大自身在中國商界的影響力，環球資源還應該利用《世界經理人》這個平臺，與國內更多的知名高校合作，組成一個理論

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實踐的高級管理研討平臺，從而提高自身的品牌知名度和影響力。

(2)以鞏固自己在B2B行業的領導地位為目的的聯盟。現在環球資源是Agentrics在亞洲的唯一合作伙伴，為其成員提供直接采購渠道，拓展在亞洲的采購活動。為了進一步鞏固在亞太區B2B的領導地位，環球資源應該與英國的Kellysearch這樣的巨無霸式的B2B服務公司進行戰略聯盟，幫助其在亞洲進行采購，從而鞏固自身在業界的地位和市場份額。

(3)以擴大市場份額為目的的營銷策略聯盟。當前對于環球資源來說，最大的競爭對手是阿里巴巴，而阿里巴巴最大的競爭對手卻是百度。百度當前對中國互聯網的影響力無人能夠撼動。環球資源和百度沒有市場重疊，且發展方向不同，定位和發展理念也完全不同，不存在競爭關系。因此，環球資源完全可以和百度進行全面的戰略合作，借助百度在中國內地的強勢地位，蠶食阿里巴巴的份額。

2.戰略實施保障措施

戰略保障措施用于確保戰略按照企業既定的戰略方案有計劃地、有策略地推進。在戰略執行過程中，難免會遇到各種挑戰和戰略制定前沒有想到的問題，也有可能在戰略執行過程中，外圍的環境發生巨大的變化，這個時候不但要及時調整戰略計劃，還需要各種保障措施發揮作用，以確保戰略的實施。1)人員保障

企業的競爭最終是人才的競爭。事實證明，跨國企業如果想憑借自身的產品和管理優勢快速占領中國內地市場，聘請來自中國內地的職業經理人是最佳途徑。因此，環球資源的在華業務必須要由一個來自中國內地的中國人來領導，同時加大力度，提高中國內地管理人員在公司決策層的地位和數量。只有讓這些更熟悉中國國情，更容易和中國政府打交道的中國人擔任領導，環球資源在中國國內的業務才會迅速覆蓋到全國的每一個角落。

2)資金保障

雖然2009年前半年盈利同比下降不少，但環球資源還是納斯達克上市企業中為數不多的盈利企業之一，而且環球資源到現在基本上沒有任何負債，可見公司的財務非常穩健。這也是這個公司能夠存活幾十年的主要秘訣。將來的發展肯定離不開資金的支持，而現在良好的財務數據為環球資源在國內的發展提供了堅實的基礎。

3)技術保障

作為一個以互聯網為基礎的科技型企業，技術是企業的生存之本。盡管技術在不斷地升級，但是環球資源的工作性質始終未變，那就是撮合全球的買家和供應商，協助他們處理貿易流程中的各個環節。電子貿易以及以互聯網為基礎的采購、商洽、運輸、物流、財務解決方案，幫助制造商和采購專員降低運營成本，并節省工廠到零售店的送貨時間，這些環節的實現都需要強大的技術保障作為支撐。

在宏觀戰略管理的基礎上，企業往往還需要制定更為詳盡的發展計劃。它可以使經營者自身更明確企業的整體情況及業務模型，更重要地，這樣的商業文件也是市場融資的一種關鍵工具，這就是商業計劃書。13.3電子商務商業計劃書13.3.1商業計劃書概述

1.商業計劃書的概念

商業計劃書(BusinessPlan)是公司、企業或項目單位為了達到招商融資和其他發展目標，在經過前期對項目科學地調研、分析以及搜集與整理有關資料的基礎上，根據一定的格式和內容的具體要求而編輯整理的一個向投資者全面展示公司和項目目前狀況、未來發展潛力的書面材料。商業計劃書以書面的形式全面描述企業所從事的業務，包括一個公司的產品服務、生產工藝、市場、客戶、營銷策略、人力資源、組織架構、對基礎設施和供給的需求、融資需求，以及資源和資金的利用等。一份完備的商業計劃書不僅是企業能否成功融資的關鍵因素，同時也是企業發展的核心管理工具。編寫商業計劃書的直接目的是尋找戰略合作伙伴或者風險投資資金，其內容應真實、科學地反應項目的投資價值。

2.電子商務企業的資金來源

創辦電子商務企業需要大量的啟動資金。大膽的投資者經常希望僅依靠個人的存款、個人信用透支以及房屋抵押等個人資產擔負這筆資金，但這些是遠遠不夠的。又因為此類投資通常包含了很大的風險，所以難于甚至不可能爭取到某些傳統舉債籌資渠道，如銀行貸款的資金。那么啟動資金還能從哪些其他渠道獲得呢？

1)創始資金：天使投資人和孵化器

天使投資人(Angels)通常是指投資于非常年輕的公司以幫助這些公司迅速啟動的投資人。在風險投資領域，“天使”這個詞指的是企業家的第一批投資人，這些投資人在公司產品和業務成型之前就把資金投入進來。天使投資人通常是創業企業家的朋友、親戚或商業伙伴，由于他們對該企業家的能力和創意深信不疑，因而愿意在業務遠未開展進來之前就向該企業家投入大筆資金。但一筆天使投資金額一般較少，是風險資本家隨后可能投入資金的零頭。典型的天使投資人通常從年輕軟件開發開始。開發者瞅準了新的應用軟件市場充滿機遇，并已動用資金著手實施，但缺乏資金維持。天使投資人可以提供場地、硬件、軟件和薪水以及編寫應用軟件所需的人力和財務資源。在很多情況下，天使投資人還對管理經驗提供指導。一旦開辦企業的各種條件準備妥當，除去某些利他目的外，天使投資人往往會要求從投資中獲得合理的回報。換句話說，天使投資人通常是一個前期風險資本來源，并從稍后風險資本的注入中得到回報。對于電子商務企業來說，天使投資人既是極好的資金來源，但同時也是很稀有的，是可遇而不可求的。孵化器(Incubator)對缺少風險資本的企業是另一個重要支持來源。孵化器是指支持最初階段企業發展的公司、大學或非營利性組織。盡管一些孵化器也提供一定的啟動資金，但多數孵化器的主要目標是低價提供一系列支持性服務——辦公場地、審計服務、團購安排、接待服務、培訓以及信息技術咨詢等。作為回報，孵化器會要求收取一定的費用，或者持有企業的一部分原始股份，也可能兩者兼而有之。

2)次級融資：風險資本

風險資本是在網絡概念股繁榮時期最主要的融資來源。風險資本(VC，VentureCapital)是指一種由個人或團體(由專業風險資本家組成)投入到一個企業中的股權性資本。作為風險資本家投資目標的那些企業，有很好的發展潛力并已經做好了基礎工作(例如編寫了新的應用軟件，申請了專利，建立了網站，實踐了某些嘗試或招聘了核心職員等)，但同時也需要資金和管理專家的加入以開展或擴展業務。風險資本家通常會注入大量資金以資助企業順利啟動，企業公開發售股票(IPO，首次公開募股)或者被大型企業收購合并后，風險資本家期望能在3至5年內獲得企業經營管理權和所有者權益作為回報，而創業企業也在其關鍵的啟動和發展階段獲得了所必需的資金和富有經驗的管理指導。

創業企業爭取風險資本的代價是很小的，這不同于其他資金來源，企業要以損失某些管理權的代價獲得資金。創業企業爭取風險資本的最大問題是尋找到風險資本。由于2000年網絡經濟泡沫的破滅，很多風險資本已經消失，所以對資金的競爭十分激烈。對于風險資本家來說，一旦投資的企業破產或者僅僅是收支平衡，上面所說的回報都會成為泡影。這種情況很普遍，一般風險資本家用極為成功的投資來彌補其他失敗投資的損失。

3)補充融資：強大的合伙人

擁有一個或幾個大型合作伙伴是企業除風險資本外的有益補充或后續資金來源。例如，雅虎、IBM、微軟、摩托羅拉、TimeWarner和Oracle都曾資助很多新興企業，并選擇兼并其中有發展前景的企業。大型企業通常僅投資在與各自業務互補及競爭激烈的領域。例如，雅虎便是Google的主要投資商。

4)首次公開募股

一旦企業發展到小有規模，便可以通過證券交易所以首次公開募股(IPO)方式募集資金。只是相比天使投資人與風險投資商，投資者每股需要花費高出5到10倍的資金購買這些股票。13.3.2商業計劃書的撰寫

1.撰寫商業計劃書的五個階段

商業計劃書的主要目的之一就是籌集資金，因此商業計劃書是企業家所寫的商業文件中最主要的一個。一份好的商業計劃書包括附錄在內一般20～40頁，可以分成五個階段

完成。

第一階段：初步提出商業計劃的構想及構想的細化。

第二階段：市場調查。和行業內的企業及專業人士進行接觸，了解整個行業的市場狀況，如產品價格、銷售渠道、客戶