管理學基礎

（第二版）

管理學基礎(第二版)

組織結構與組織設計管理學基礎（第二版）5.1組織結構與組織設計概述5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素5.1.1組織結構組織結構（organizationalstructure）是指組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。組織結構通過組織結構圖來反映。組織結構圖是對一個組織的一整套基本活動和流程的可視化描述。CEO財務副總裁生產副總裁人力資源總監首席會計師預算分析師工廠總監維護總監培訓專員薪酬專員管理學基礎（第二版）5.1.2組織設計組織設計（organizationaldesign）是以組織結構為核心的組織系統設計活動，是組織能夠有效實施管理職能的重要前提。組織設計分為靜態的組織設計和動態的組織設計。靜態的組織設計主要研究組織的職權結構、部門結構以及規章制度等，古典組織理論對此作了大量的研究；動態的組織設計則在靜態組織設計的基礎上，加入了人的因素，并研究了組織結構設計完成后運行中的各種問題，如協調、控制、信息聯系、激勵等，現代的組織理論對此作了大量的研究，并仍在繼續發展和完善。管理學基礎（第二版）1、組織設計理論概述組織設計理論是指有關組織結構與組織關系的系統設想。最有代表性的組織設計理論有：古典組織設計理論、行為組織設計理論和權變組織設計理論管理學基礎（第二版）5.1.2組織設計2、組織設計的原則管理學基礎（第二版）5.1.2組織設計目標一致性原則分工與協作原則有效管理跨度原則權責對等原則集權與分權相結合原則精干高效原則穩定性和適應性相結合原則管理學基礎（第二版）5.1.2組織設計組織結構無效性特征決策遲緩或質量不高組織不能創造性地對正在變化的環境做出反應明顯過多的沖突第5章組織結構與組織設計管理學基礎（第二版）5.1組織結構與組織設計概述5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素

組織結構設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程，這些要素分別是：工作專門化、部門化、命令鏈、管理跨度、集權與分權和正規化。關鍵問題由誰回答1.把任務分解成相互獨立的工作單元時，應細化到什么程度？工作專門化2.對工作單元進行合并和組合的基礎是什么？部門化3.員工個人和群體向誰匯報工作？命令鏈4.一名管理者可以有效指導多少員工？管理跨度5.決策權應放在哪一級？集權與分權6.規章制度在多大程度上可以指導員工和管理者的行為。正規化管理學基礎（第二版）5.2組織結構設計的關鍵要素工作專門化（jobspecialization）是通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業化的操作內容與操作程序，以達到提高工作效率的目的。工作專門化的實質是，不是將整項任務交由某個人承擔，而是將其細分為若干步驟，每一步驟由不同的人單獨完成。換言之，個人是專門從事活動的一部分，而不是全部活動。5.2.1工作專門化管理學基礎（第二版）部門化（departmentalization）區域部門化顧客部門化產品部門化過程部門化定義：將整個管理系統進行分解，并把若干職位組合成一些相互依存的基本管理單位的過程。5.2.2部門化管理學基礎（第二版）職能部門化命令鏈（chainofcommand）是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線，它界定了誰向誰報告。1.職責（responsibility）與職權（authority）--直線職權--參謀職權2.命令統一原則（unityofcommand）管理學基礎（第二版）5.2.3命令鏈管理跨度（spanofcontrol）是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的實際人員數。1.寬管理跨度與窄管理跨度的優缺點比較2.影響管理跨度的因素--管理者及下屬人員的素質--管理工作的性質--管理條件--管理環境管理學基礎（第二版）5.2.4管理跨度集權（centralization）是指決策權在組織系統中較高層級上一定程度的集中。分權（decentralization）是指決策權在組織系統中較低層級上一定程度的分散。集權與分權的影響因素：決策的代價組織的規模組織的生命周期組織中人員的數量和素質控制的可能性管理學基礎（第二版）5.2.5集權與分權正規化（formalization）是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規則和程序約束的程度。在高度正規化的組織中，各項工作有明確的職務說明，有明確的工作程序和繁雜的規章制度；而正規化程度較低的工作，工作行為具有非結構化的特點，各項規定沒有那么僵硬，員工對工作的處理有較多的自主權。管理學基礎（第二版）5.2.6正規化第5章組織結構與組織設計管理學基礎（第二版）5.1組織結構與組織設計概述5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素5.3.1直線制組織結構直線制組織結構（linestructure）是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種低度部門化、寬管理跨度、集權式的組織結構形式。其特點是：組織中各職位按照垂直系統直線排列，各級行政領導人執行統一指揮和管理職能，不設專門的機構。廠長二車間主任一車間主任三車間主任班組長班組長班組長管理學基礎（第二版）職能制組織結構（functionalstructure），又稱“U型”結構，是一種以工作為中心進行組織分解的結構，組織從上至下按照相同工作方法和技能將各種人員和活動組織起來。職能制結構的特點是：通過工作專門化，制定非常正規的制度和規則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策，管理跨度狹窄；通過命令鏈進行決策，來維持組織經營活動的順利運轉。總經理銷售采購人事財務管理學基礎（第二版）5.3.2職能制組織結構直線職能制組織結構（line-functionalstructure）是把直線制和職能制結合起來形成的。特點是以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。職能部門擬定的計劃、方案以及有關指令，統一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，高度集權。總經理銷售采購人事制造三車間主任一車間主任四車間主任二車間主任管理學基礎（第二版）5.3.3直線職能制組織結構事業部制組織結構（divisionalstructure），又稱“M型”結構，以產生目標和結果為基準來進行部門的劃分和組合，是一種分權的組織形式。它的主要特點是“集中政策，分散經營”，即在集權領導下實行分權管理，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理和戰略決策上擁有很大的自主權，各事業部經理對部門績效全面負責。總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權利，并運用利潤等指標對事業部進行控制。市場部經營部第二分公司第一分公司設備部技術部總經理辦公室財務部質管部第三分公司第四分公司第五分公司總經理人力資源部管理學基礎（第二版）5.3.4事業部制組織結構矩陣式組織結構（matrixstructure）就是把一個以項目或者產品為中心構成的組織疊加到傳統的、以職能來構成的縱向組織之上。該結構中有兩套管理系統，一套是為完成某一任務的橫向項目系統，另一套是縱向的職能領導系統。矩陣式結構最主要的特點是：能使產品事業部結構和職能制結構同時得到實現，創造了雙重命令鏈。因此，組織中的人員也具有雙重性：其一，他們仍然需要對其原屬的職能部門負責，職能部門的主管仍是他們的上級，這是和縱向的職能領導系統相吻合的；其二，他們又必須對項目經理負責，項目經理對他們擁有項目職權，這又是由橫向的項目系統決定的。管理學基礎（第二版）5.3.5矩陣制組織結構總裁設計副總裁制造副總裁市場副總裁財務主管產品經理A產品經理B產品經理C采購經理產品經營總監矩陣式結構管理學基礎（第二版）基于團隊的結構（team-basedstructure），是指一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體。當管理人員使用團隊作為協調組織活動的主要方式時，其活動結構即為基于團隊的結構。主要特點是：它打破了部門界限，能夠實現迅速組合、重組和解散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰略性的思考。管理學基礎（第二版）5.3.6基于團隊的結構虛擬組織（virtualorganization）是一種只有很小規模的核心組織，以合同為基礎，依靠其他商業職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。虛擬組織雖然規模較小，但這種組織的決策高度集中，但部門化程度很低，甚至沒有下屬部門，能發揮主要職能。管理學基礎（第二版）5.3.7虛擬組織無邊界組織（boundarylessorganization），是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。管理學基礎（第二版）5.3.8無邊界組織第5章組織結構與組織設計管理學基礎（第二版）5.1組織結構與組織設計概述5.2組織結構設計的關鍵要素5.3組織結構的類型5.4影響組織結構設計的權變因素5.4.1組織環境1、環境的不確定性影響著企業對環境的信息需求和從環境中獲取資源的需求，從而直接影響著企業組織結構的設計。2、環境不確定性程度直接影響著企業組織結構的設計，具體表現在對職位和部門、組織的分工和協作方式、控制過程以及計劃和預測等方面。管理學基礎（第二版）戰略是實現組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。為實現同一目標，組織可選擇不同的戰略。而戰略類型的不同，企業活動的重點不同，組織結構的選擇也不同。1、經營戰略2、防守型戰略、進攻型戰略以及分析型戰略管理學基礎（第二版）5.4.2組織戰略研究表明，組織的規模明顯的影響著組織的結構。大多數研究表明，規模較大的組織與規模較小的組織在組織結構上有以下幾方面有所不同：1.正規化程度2.集權與分權3.復雜性4.人員比率管理學基礎（第二版）5.4.3組織規模

組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征，因此，組織結構、內部控制系統以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。

葛瑞納（LarryE·Greiner）最早提出企業生命周期理論，他認為企業的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程。奎因（RobartE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）把組織的生命周期細劃為四個階段：創業階段、集合階段、規范化階段和精細階段。組織結構在生命周期各個階段中特點各不相同。管理學基礎（第二版）5.4.4組織生命周期

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的物質手段來進行。技術以及技術設備的水平不僅影響組織活動的效果和效率，而且會作用于組織活動的內容劃分，職位的設置和工作人員的素質要求；而信息處理的計算機化必將改變組織中的會計、文書、檔案等部門的工作形式和性質。對于組織技術影響組織結構的研究主要有以下幾個方面：1.生產技術的影響2.部門技術的影響3.信息技術的影響管理學基礎（第二版）5.4.5組織技術組織中人員的素質包括各類員工（特別是領導層）的價值觀念、思想水平、工作作風、業務知識、管理技能、工作經驗以及年齡結構等。組織的運行，需要人的管理和維持，不同素質的人員對組織結構具有不同的影響，因此，在組織結構設計中，應予以重視。管理學基礎（第二版）5.4.6人員素質1.人員素質對組織結構的主要影響2.因事設人與因人設事關鍵術語管理學基礎（第二版）組織結構組織設計工作專門化部門化命令鏈正規化管理跨度管理層次集權分權職權職責機械式組織有機式組織直線制組織結構職能制組織結構直線職能制組織結構事業部制組織結構