當前人才狀況1高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經驗、綜合素質和管理能力不足基層主管人員缺少提升空間，穩定性差；缺乏個人擔當意識，提升潛力不足基層員工企業認同度不高；對上級管理者認同度不高；穩定性差6.75%3.10%a)不滿足現有薪金水平和福利13.90%40.10%b)c)不適應公司或部門環境工作量或工作壓力大15.35%d)e)沒有事業發展前景不滿意公司限政策或措施20.80%f)不認同企業文化XX年因公司原因主動離職的情況分析分析說明：因公司原因離職的，“薪酬福利”、“環境”、“工作壓力”和“發展前景”是最普遍的原因。當前人才狀況人員使用與管理的不足人員選拔上技巧性、公平、公證性不足，考慮欠周全；

人員關注和培養重視程度不夠，老帶新意識不足；

人為因素導致調整過于頻繁，增加隱性成本，導致管理效率的下降；

缺乏與員工的溝通，不了解員工真實的需求和想法。當前人才狀況公司各層級核心人才數量占比說明： 核心骨干人數為XX年度綜合評估出來的核心骨干人數； 各分公司共選拔出核心骨干XX人，占參評人數的XX％。其中職能部門XX人，占參評職能部門人數的XX％；門店XX人，占

XX年門店人數的XX％。當前人才狀況6%11%25%33%25%總監級

經理/副經理級

主管級

店長/副店級

核心員工級76%43%25%37%12%13%9%4%經理級店長級主管級二線主管核心導購二線核心員工門店會計/出納XX年各級別核心人才比例總監級變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：XX年初XX共選拔核心骨干XXX人；以上數據取自17年1-12月份。XX年度XX體系整體晉升人數XXX人，占總人數比例的5％。從這個數據看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。XX年度核心人才變化情況注：以上數據取XX系統數據；研發、生產、營銷、倉儲及電商事業部的實際編制和調整人數中含分公司數據。XX年度管理人員的轉正、異動分析按中心/部門分類平級調動晉升試用期轉正代理期轉正小計平級調動、晉升崗位數占比研發中心26482024%生產中心16178175835%營銷中采購部36482124%倉儲物流691183439%電商事業部36482129%財務14281513%人資07351518%行政9142103545%小計578328922605%26%26%43%原崗位3年以上

原崗位半年～1年原崗位1～3年原崗位半年以下分析：在17年度晉升和平級調動的經理級（含部門負責人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年。當前人才狀況①沒有充足的人員儲備；②在管理人員調整時考慮得不夠長遠和充分。XX年度分公司管理人員的異動情況分析公司人才盤點2人才盤點目的1、辨識人才全方位評價公司各級人才，發現高潛力人才；2、統一標準不同管理者用同一把尺子評價人，

展示并提升管理者的識人用人水平；

3、銜接戰略真正將人力資源與戰略連接在一起。一流的管理團隊干部培養干部任免干部提名360度考評、評價任免、推薦年綜合考評制業績評估素質評價溝通/反饋制業績評估素質評價培養使用方向薪酬調整發展措施工作目標培養任免審批后備人才庫XX十六格圖人才盤點考核/選拔管理團隊素質模式與領導力理念企業文化表象的潛在的知識、技能價值觀、態度自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為潛能例，自信素質例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意江山易改本性難移知識、技能價值觀、態度自我形象個性、品質內驅力、社會動機行為潛能通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；潛能是在經歷了先天的塑造與后天的培養之后形成地，不易改變。素質因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。冰山模型管理人員素質模型能力/性格行為/價值觀經驗/成就專業/通用專業知識通用知識財務市場流程員工管理專業經驗*（關鍵崗）領導經驗*（關鍵崗）只有在關鍵崗位并取得優良業績才能被視為具備了該崗位經驗管理人員素質模型能力/性格行為/價值觀經驗/成就專業/通用驅動力獨立性主動性變革力決策力認知力學習能力分析能力戰略導向結果/質量導向影響力協調/溝通能力激勵能力指導能力團隊合作能力誠信、正直、務實、紀律敬業、主動、高效、盡責團結、合作、全局觀（慎重使用）管理導向切分線（關注成長）Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用Ad暫用差D一般C良好B優秀A綜合素質工作業績優秀a良好b一般c差d員工素質模型評價結果分類圖核心人才選拔—入選條件評估前12個月，個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統排名在前五位達5次或以上的部門經理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的。評估前12個月內出現個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到80％的人員；評估前12個月系統排名在后五位達5次（不含）以上的部門經理；必備條件入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優先進入條件不得進入情況核心人才選拔—工作分工總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環節的培訓及實施過程的監督負責總部范圍內核心骨干選拔工作的組織實施及結果核定

負責全國核心骨干選拔工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心人才選拔—工作分工分公司人資部負責組織分公司范圍內核心人才選拔工作的培訓、組織和實施；負責對分公司各部門提報的核心人才進行審核和確認、負責后期關注及培養。核心人才選拔—工作分工公司各業務中心/部門負責組織分公司范圍內核心人才選拔工作的培訓、組織和實施；負責對分公司各部門提報的核心人才進行審核和確認、負責后期關注及培養。核心人才選拔—員工訪談2、分公司總需在每半年度的評估后，組織協調本公司內的各級總監、部門經理分別對各級部門選定的核心人才進行訪談、盤點。1、根據每半年度的評估結果，選定核心骨干和重點關注人員；1）工狀態及心態；

2）改進建議和意見；

3）來的發展方向；

4）根據其短板，擬定有針對性的培養方式及培訓計劃。5）6）了解分公司整體的團隊氛圍，了解員了解員工優勢及存在的不足，并提出了解員工未來發展預期，并規劃其未發現員工優劣，引導其發揮特長，并了解員工認為優秀的領導/員工；

了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。核心人才選拔—員工訪談人才盤點圓桌會議觀摩人全面了解隔級下級觀察下屬的團隊管理水平、跨團隊協作風格；輔導下屬，建立人才管理氛圍的機會。主持人HR真正成為業務伙伴的機會；提升HR的人才管理能力和視角。參與人面對面提供反饋，更有利于未來跨部門合作；更加了解兄弟部門的工作。盤點人展現并提升個人識人用人水平的機會；站在更高層次對團隊人才行程全景圖；獲得更多發展下屬的武器。人才梯隊搭建3人才梯隊搭建目標培養人才、優化隊伍提高企業核心競爭力發展通道及分類具體計劃決策層、高管層繼任計劃管理層干部儲備計劃基層骨干培養計劃人才梯隊規劃及管理思路1、發現人才，提供智力支持；2、培養人才，適應市場發展；3、優化隊伍、提高企業核心競爭力。搭建人才梯隊目標素質模型結構通用素質專業素質可遷移素質領導力素質、管理者素質通用素質管理能力核心能力專業能力通用素質指核心價值觀、企業文化的反映，為全體員工共有人才梯隊發展通道說明：

1）專業類人員和專業管理類人員的發展可以互通；

2）專業管理類人員要發展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現。綜合管理類專業類專業管理類總經理常務副總中心總監/副總分公司總/副總決策層高管層分公司總監，總部部門經理/副經理，分公司部門經理/副經理部門經理店長管理層店長、副店長IT主管、財務主管、會計、法務、人資主管、專員等；門店主管、核心高級銷售。執行層指在分公司總經理、總部中心總監及以上工作崗位，具備了全面且系統的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分公司總監、總部經理工作崗位，具備了所在專業領域，且有著較高綜合管理技能的人才。綜合管理型專業管理型專業技術型指在公司某一專業工作領域內掌握較高技術/技能的人才。人才類型說明人才梯隊規劃及管理思路根據各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊的搭建細分為：指揮層、高管層繼任計劃管理層干部儲備計劃基層骨干培養計劃為保證人才梯隊的有效運轉及管理到位，細分關注層級： 總部負責分公司總監（含）及以上、分公司總經理、總部經理（含）及以上崗位的梯隊人選的審核確認、關注和管理；總部負責總部基層骨干人員的關注和管理； 分公司負責分公司經理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認、關注和管理；分公司負責基層骨干人員的關注和管理；XX公司人才梯隊規劃決策層、高管層繼任計劃涉及崗位：

綜合管理類：總經理、常務副總、分公司總經理專業管理類：中心總監、中心副總監參選條件：

綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級2年或以上資歷；

專業管理類崗位的繼任人員原則上需具備現職級1年或以上資歷；

上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統排名均未落入全國后30％；

本人無重大違規違紀行為。決策層、高管層繼任計劃—發展通道說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養環節。綜合管理類職級總經理常務副總中心總監專業管理類分公司總中心副總發展通道決策層、高管層繼任計劃—選定方法根據參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單執委員會與相關人員溝通確認繼任人員名單（

各崗位1～

2人）選定方法管理層干部儲備計劃涉及崗位：綜合管理類：分公司總經理、店長專業管理類：分公司總監、總部部門經理，副經理；分公司部門經理，副經理參選條件：①入選核心人才；②本職級任職滿二年；③所負責單位經營業績排名同類單位前30%.管理層干部儲備計劃—發展通道說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數量在3個或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經歷，否則需增加輪崗培養環節。分公司總經理綜合管理類市場督導分公司總監總部經理店長大區經理副店長總部副經理專業管理類分公司經理總部主管分公司副經理職級發展通道選定方法——儲備人員的確認：1、根據參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；2、總部各中心負責審核、確認分公司總經理、分部總監及總部經理崗位儲備人員名單；3、分公司負責審核、確認分公司經理級、店長崗位儲備人員名單；4、其他崗位由各分公司人資審核，分公司中心總、大區總、分部總自行審批確認；5、各崗位2～4人。管理層干部儲備計劃—選定方法基層骨干培養計劃??下人員?總部部門副經理以下人員分公司職能部門副經理以分公司門店店長以下人員參選條件為核心人才；本職級任職滿一年；所負責單位經營業績排名同類單位前30%；涉及崗位基層骨干培養計劃—選定方法1、選定方法：

素質模型考評：直接上級評價2、骨干人員的確認：

根據素質模型考核結果，篩選出符合條件人員。總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經理簽批確認；

分公司：由直接上級提報，人資經理、人資總監審核把關、分公司總簽字確認。人才梯隊管理4人才盤點晉升與發展溝通與反饋培養發展人才選拔參與人：直屬領導人力資源部人員人才盤點:業績、素質評估發展潛力與方向培養與培訓措施參與人：企業經營班子成員直屬領導人力資源部人員自我學習溝通反饋制：業績回顧素質評價培養使用方向培養與培訓措施薪酬調整工作目標參與人：直屬領導員工在職指導職責擴大項目參與培訓輪崗全年持續人才選拔：根據人才盤點結果，選拔“品德優秀、業績突出”的骨干人員。參與人：直屬領導人力資源部人員晉升與發展：根據崗位匹配狀況及員工前期任職經歷和工作業績，提報合適的晉升人員。參與人：直屬領導人力資源部人員根據人才盤點每個考核期結束后的3個月內人才梯隊管理—工作閉環環節一：人才盤點部門姓名現崗位級別職級學歷血型性格優勢方面工作需改進的方面綜合素質評價前期業績評價個人發展預期公司發展規劃17年的培訓建議發展規劃優秀人員推薦其他環節二：人才選拔根據人才盤點結果，選拔有發展潛力、本崗位重點關注和重用的人員。人才梯隊管理—環節要點培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統的學習工作的技能與技巧。在職指導上級主管在工作中經常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。環節三：培養與發展人才梯隊管理—培養與發展發展潛力認定在職指導培訓輪崗自我學習項目參與職責擴大培訓對象：職能部門主管級、門店主管級以上（含）的待晉升人員。培訓時間：提出晉升申請至代理期結束前。“2+4”是什么：