1企業經營環境分析CHAPTER3主講人：彭玲副教授E-mail:pll@.cnTel:

1第三章企業經營環境分析問題1、為什么要進行企業經營環境分析即其目的是什么？2、企業經營環境分析包括哪些內容？3、企業經營環境分析的基本方法是什么？第三章企業經營環境分析一、外部環境分類外部環境是指存在于企業之外、企業不能控制但是能對企業決策和績效產生影響的外部因素的總和。外部環境分為：宏觀環境（一般環境）和微觀環境（任務環境或產業環境）。第一節外部環境概述第三章企業經營環境分析宏觀環境（一般環境）是對所有行業和企業的運行產生影響的環境因素。宏觀環境因素大致可以分為四類：經濟、政治/法律、社會/文化和技術因素。微觀環境（任務環境或產業環境）是直接影響一個企業及其競爭行動與反映的一組因素。如產品市場、顧客、競爭者、供應商等第三章企業經營環境分析企業微觀環境（競爭者、供應商、產品市場、顧客等）宏觀環境（社會經濟、政治法律、技術、心理等）兩者關系：第三章企業經營環境分析

微觀環境企業人口環境經濟環境E自然環境政治法律環境P社會文化環境S科技環境T二、宏觀環境分析(PEST)第三章企業經營環境分析企業外部環境企業分析外部環境的目的：了解企業面臨怎樣的發展機遇，了解企業受到哪些方面的挑戰與威脅從企業方面來看，需要制定相應的經營目標及實施戰略方案對宏觀環境進行分析多采用PEST方法第三章企業經營環境分析社會文化環境（scoial&cultural）文化傳統、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、人口變動趨勢等政治環境（political）政治、法律、政策、政治事件等技術環境（technological）技術創新速度、新技術的影響、產品壽命周期等企業經濟環境（economic）經濟周期、經濟指標、經濟基礎設施等PEST分析圖第三章企業經營環境分析宏觀環境1——人口環境人口環境人口規模及增長速度人口的地理分布人口構成家庭市場規模人口是市場的第一要素，人口環境及其變化對市場潛量、格局產生深刻影響。第三章企業經營環境分析人口數量分析在收入水平一定的條件下，總人口數量決定市場需求總量，特別是基本生活資料的需求。一般情況下，市場需求量與人口數量成正比的，人口越多，潛在市場就越大，機會就越多。在統計一個地區的人口總量時，不僅要統計常住人口的數量，而且要考慮到流動人口的數量。人口數量變化會影響市場需求量的變化。第三章企業經營環境分析宏觀環境2——經濟環境經濟環境經濟發展水平社會購買力消費者收入與支出通貨膨脹與緊縮失業與就業第三章企業經營環境分析

社會經濟發展水平分析國內生產總值GDP：社會各部門新創造的價值。人均GDP：標志著一個國家或地區經濟發展的水平。社會購買力的決定：社會購買力的大小決定于經濟發展水平以及由此決定的國民平均收入水平。若經濟發展快，人均GDP就高，社會購買力就大，企業生存發展的機會就多。第三章企業經營環境分析

消費者收入水平分析消費者收入水平人均個人收入：指一個國家（地區）在一定時期內個人所得的總和除以總人口個人可支配收入：指在個人收入中減去直接負擔的各項稅收和非稅性負擔之后的余額個人可任意支配收入：指個人可支配收入減去用于維持個人和家庭生活所必須的支出后所剩下的余額。是企業分析的重點第三章企業經營環境分析宏觀環境3——政治與法律環境政治與法律環境政府政策政府管制立法國家政局最主要的是政府政策與立法第三章企業經營環境分析政治法律環境分析政治法律環境是由國家政治體制、政府方針政策、政治局勢、法律法規等因素構成的。任何國家都要運用政治和法律手段對社會經濟進行規范和干預。企業對策：必須根據環境因素進行相應的決策，使企業活動適應所在國家的政治、法律環境，利用好有利于企業發展的環境因素。第三章企業經營環境分析宏觀環境4——自然、文化、技術環境自然環境自然資源、能源等文化環境教育水平、生活方式、社會價值、職業預期等，文化由若干亞文化群組成技術環境政府對研究的支出、政府對行業的關注、技術變革速度、產品壽命周期、新技術構想第三章企業經營環境分析自然物質環境分析

自然物質環境：是由企業發展中所處的地理位置、氣候、交通條件等因素構成的。這些因素對人們生活方式、購買方式的影響。自然物質環境差異性：不同國家、不同地區的自然物質條件是有差異的，這些差異會影響社會經濟發展水平，會引起人們的消費差異和消費特點企業要求：當前社會自然資源日趨短缺、環境污染日益加劇，企業的活動必須適應和注重“綠色需求”的開展。第三章企業經營環境分析社會文化環境分析

社會因素包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、職工的工作態度以及人口統計特征等。變化中的社會因素影響社會對企業產品或勞務的需求，也能改變企業的戰略選擇。第三章企業經營環境分析技術因素可以為企業創造新的發展機遇。新技術可以為企業開辟新的市場、增加新的經營范圍，提高產品的質量和性能，降低產品成本等。技術進步對一個產業形成了機遇，可能就會對另一個構成威脅。因此，新技術的出現也將使企業面臨巨大的挑戰。技術環境分析

第三章企業經營環境分析醫藥工業的PEST分析：政治與法律環境我國正在建立醫（院）、藥（房）分離制度和非處方藥（OTC）的管理制度。GMP認證。新型的社會保障體系將取代傳統的公費醫療制度。我國加入WTO以后，中成藥產品的出口前景將發生變化。PEST分析舉例第三章企業經營環境分析醫藥工業的PEST分析：經濟環境城鄉居民收入持續上升，居民的保健意識不斷提高。我國的資本市場不斷發育、成長，企業的融資渠道和融資方式趨向多樣化。第三章企業經營環境分析醫藥工業的PEST分析：社會、文化環境國民教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品。人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。第三章企業經營環境分析醫藥工業的PEST分析：技術環境各種新型的提煉技術可能在制藥領域得到廣泛的應用。高技術下的藥品設計（1970年至今）生物工藝學（1980年至今）生物醫學技術的發展可能形成一些互補性或是互為替代的產品。第三章企業經營環境分析P94案例：美國煙草公司生存環境問題：

試用PEST法分析美國煙草公司有哪些外部環境因素對其經營產生威脅和機會？第三章企業經營環境分析第二節微觀環境（產業環境）分析

供應商替代品購買者競爭者公眾提供原材料、零部件、勞動力、能源等各種替代產品個人、企業（生產者、轉賣者）、政府、國際市場各類競爭者政府機構、融資機構、中介機構、群眾團體、地方居民等第三章企業經營環境分析波特認為一個產業是由一群生產相近替代產品（用途相同或相近）的公司組成。產業環境分析的目的有：

1、從產業看，企業未來有哪些機會和威脅。

2、考察企業的競爭地位，發現企業在競爭中有哪些優勢和劣勢，幫助企業緩解激烈的競爭。

3、根據產業的回收投資能力評價一個產業的吸引力，并預測其未來獲利能力的變化。

4、注視產業發展前景，以便重新審定企業經營范圍。產業環境分析第三章企業經營環境分析產業的五種競爭力量分析—五力模型

波特提出的五力模型是最為流行的一種分析工具，這種方法不僅被用在戰略分析中，而且也被用于投資項目的可行性研究和編制商業計劃書的前期研究中。（P150）第三章企業經營環境分析買方討價還價的能力替代品的威脅行業中現有企業之間的競爭供應商討價還價能力潛在的進入者波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力邁克爾·波特在戰略管理領域取得的成就，是與其運用一系列卓有成效的分析方法分不開的。其中最有名的，就是他用來分析產業結構的“五力模型”正是這一模型，奠定了波特的學術地位。第三章企業經營環境分析波特的五種競爭力量模型替代產品供應商

買方產業內部的競爭潛在進入者

第三章企業經營環境分析波特“五力模型”

潛在進入者

新進入者的威脅

討價還價

討價還價供應者現有企業間競爭購買者

替代品的替代威脅

替代產品

這五種基本競爭力的狀況及其綜合強度，將決定行業的競爭激烈程度，從而決定行業中獲利的最終潛力。第三章企業經營環境分析（一）現有競爭者之間的競爭行業中現有企業之間的競爭是最直接、最直觀也是對企業最重要的威脅因素。企業間的競爭一般采取兩種方式：價格競爭和非價格競爭。價格競爭通過降低價格，減小毛利率而侵蝕利潤，導致大多數企業贏利能力降低，甚至虧損，是最慘烈的競爭形式。非價格競爭主要包括廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等，主要是通過提高成本而減少利潤。第三章企業經營環境分析行業競爭程度加劇的行業特征

行業中企業數量多且規模相當缺乏產品差異及顧客轉換成本低行業需求增長緩慢生產能力只能以大增量增加或行業中存在剩余生產能力固定成本及存儲成本高競爭者的多樣性戰略重要性高退出壁壘高第三章企業經營環境分析（二）行業新加入者的威脅一般來說，新進入者進入某一行業的誘因是該行業或該行業中某些企業正在賺取高于正常利潤。新加入者會一直想要加入到該行業，直到該行業的利潤趨于正常水平。因此，新加入者會對行業內現有企業產生威脅。但新加入者對現有企業的威脅取決于進入障礙和原有企業的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業激烈反擊，潛在的加入者就難以進入該行業，加入者的威脅就小。第三章企業經營環境分析（1）進入壁壘

規模經濟：如汽車、電子制造業等產品差異：比如產品需要品牌建立顧客認同，如服裝資源要求：如較高的財力、人力、客戶等資源的要求與規模無關的成本優勢：如專有技術、有利原材料渠道、分銷渠道的獲得、經驗曲線效益等政府管制：如對金融、水電、煙酒等行業的嚴格準入第三章企業經營環境分析（2）現有企業的預期反應進入會對現有企業的競爭地位和贏利水平造成損害，現有企業勢必作出反應。如果預期現有企業會容忍進入，或者只對進入進行消極對抗，將會鼓勵進入者的進入。如果預期現有企業很可能會迅速采取報復手段，如降價、加大廣告力度、推出新產品、改善服務等，則潛在進入者將會慎重考慮，甚至決定不進入。第三章企業經營環境分析（三）替代品威脅替代品通常是新技術與社會新需求的產物。如果一種新產品在許多方面明顯優于現有產品，現有產品就會被替代。替代品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。值得注意的是，幾種替代品可以長期共存。例如，在城市交通中，公共汽車、地鐵與出租汽車的長期共存等。但是，替代品之間的競爭規律是不變的，即價值高的產品獲得競爭優勢。第三章企業經營環境分析（四）供應商討價還價的能力供應商的能力是指投入要素的供應者通過談判從客戶手中榨取利潤的能力。供應商議價的能力越強，對生產企業的威脅就越大。供應商力量的強弱取決于供應商所在行業的市場條件和所提供產品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格，二是降低供應產品或服務的質量，從而使下游行業的利潤下降。第三章企業經營環境分析（五）購買者討價還價的能力生產商與顧客之間的關系同生產商與供應商之間的關系本質是相同的，只是關系剛好相反。供應商希望提供的產品質次價高，而購買者則希望購買到的產品物美價廉，雙方在交易中獲得價值增值的多少主要取決于各自實力的大小。第三章企業經營環境分析五種作用力的戰略含義下列情形下產業環境是沒有吸引力的：競爭對手很強進入門檻很低來自替代者的力量很強供應商和購買者討價還價能力很強第三章企業經營環境分析下列情形下是理想的:對手是適中的；進入門檻高；沒有好的替代者；供應商和消費者討價還價能力弱；第三章企業經營環境分析如何應對五種作用力目標是制定戰略，這些戰略將:使組織避開競爭壓力以有利于組織的方式影響和改變作用力建立持續的競爭優勢第三章企業經營環境分析課堂實踐：試用波特的“五力模型”進行我國零售行業的競爭威脅分析中國的零售行業已經由20世紀90年代初的大發展時期，經過90年代中期的競爭、成熟期，過渡到了今天的規模擴張期，呈現出購物中心、百貨店、大型綜合超市和一般超市、折扣商店、倉儲式商場、便利店、專賣店等多種業態并存發展、互相競爭的局面。從全國來看，跨省市、跨地區的連鎖經營、戰略聯盟、并購重組一浪高過一浪，有增無減，國內的競爭越來越激烈。國外的沃爾瑪、家樂福、麥德龍和TESCO等零售巨頭紛紛擁入中國。第三章企業經營環境分析

據統計，截止2005年12月份，全國千家重點零售企業的零售額同比增長16.33%，零售市場繼續保持穩定增長態勢。2005年是中國零售業全面向外資開放的第一年，這一年，零售業成為我國經濟發展中最快、市場化程度最高、競爭最激烈的行業之一。發展零售業符合刺激內需的政策導向，相關部門將陸續出臺刺激消費的配套政策，因此，零售業的市場總量仍具有高增長前景。請應用波特的“五力模型”分析我國零售業面臨的競爭威脅。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅1、進入者威脅：高零售業的進入壁壘很低，隨著WTO的加入，很多大型外資的零售業企業進入中國市場，他們具有規模優勢、價格優勢、資金優勢以及經營理念和營銷技術優勢，給國內零售業帶來巨大的沖擊。同時，2005年中國零售業全面向外資開放，更加加劇了進入者威脅。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅2、競爭者威脅：高目前，全國連鎖企業越來越多，城市里的大型商場越來越多，由原來少數實力強大的商場對市場壟斷性經營的局面已經不在存在。不僅有內資還有外資零售企業，不僅有商品、價格競爭而且有服務競爭、特色競爭等多種形式。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅3、替代品威脅：中到低零售業的替代不是商品的替代，而是銷售方式的替代。目前全球網絡的家庭用戶中，約有四分之一的用戶通過網絡購物。電子商務將帶動傳統商業轉型和升級，網上購物可能是零售業發展的新趨勢。此外，還有電話購物，投幣式銷售點、電視直銷等銷售方式，但對于日常消費品而言，新式的銷售方式存在配送成本高、安全性低等缺點。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅4、供應商威脅：中到低生產企業與零售企業的競爭日趨激烈，相當一批生產企業已經直接進入流通領域，建立自己的銷售網絡，開辟新的銷售渠道。供應商前向一體化進入該行業的威脅越來越大。但是，由于供應商所在行業大多數為競爭性行業，零售企業就收取名目繁多的費用，因此，供應商議價能力并不強。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅5、購買者威脅：高零售業的購買者人數眾多，而這些企業提供的商品的差異性又不明顯，購買者只是在眾多的零售企業中尋找最低的價格。同時，隨著我國消費者文化素質的提高和消費理性程度的上升，他們的議價能力在提高。第三章企業經營環境分析零售業面臨的競爭威脅綜合上述分析，零售業的競爭威脅程度在總體上是很高的，特別是進入者威脅、競爭者威脅以及購買者威脅很高。第三章企業經營環境分析作業：分析思考試用波特的“五力模型”對我國碳酸飲料行業進行競爭狀況分析。第三章企業經營環境分析第三節環境機會評價評價一家企業經營機會的過程，需要評價該企業進入行業的吸引力，評估企業的競爭力和業績潛力，決定下一步采取什么樣的戰略行動(P82-87)第三章企業經營環境分析一、檢驗行業吸引力行業越具吸引力，公司的長期前景越好。影響行業吸引力的因素：1、市場規模和表現出的增長率2、競爭強度3、顯現的機會和威脅4、季節和周期性因素5、資本需求和其他特殊資源的需求第三章企業經營環境分析6、與公司現在的業務存在戰略匹配和資源匹配7、行業獲利能力8、社會、政治、法規和環境因素(PEST)9、風險和不確定因素第三章企業經營環境分析二、檢驗競爭力1、相對市場份額是指其市場份額與該行業中最大競爭對手的市場份額的比值。只有在行業中市場份額處領先地位的經營業務才會有大于1的相對市場份額。其值比較1.0越小，其競爭力及在該行業的市場地位就越弱第三章企業經營環境分析2、成本的競爭能力3、質量和服務上的能力4、討價還價的能力5、技術和革新能力6、經營業務與行業成功關鍵因素的匹配能力7、品牌與信譽8、相對于競爭對手的獲利能力第三章企業經營環境分析

經營業務競爭力檢驗競爭力衡量標準權數評估值加權評估值相對市場份額0.2051.00成本的競爭能力0.2582.00質量和服務上的能力0.1020.20討價還價的能力0.1060.60技術和革新能力0.0540.20資源與行業成功關鍵因素的匹配能力0.1571.05品牌與信譽0.0540.20相對于競爭對手的獲利能力0.1050.50總和1.00競爭力評估值5.75第三章企業經營環境分析第四節企業內部環境分析第三章企業經營環境分析一.資源——戰略能力評估體系

（一）資源——戰略能力評估框架資源評估：分析和評估企業所有資源的數量和質量。價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰略目標聯系起來，這對于了解戰略能力非常關鍵。比較研究：戰略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時間內的自身增長或降低比較；行業組織之間的比較；與最佳業績的（企業或行業）比較。資源平衡：企業利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業人員構成的平衡。確認關鍵問題：分析企業的優勢劣勢是什么?第三章企業經營環境分析（二）資源的類型和內容1、有形資源金融性資源：融資能力；企業內部產生現金流的能力。物理性資源：設施及設備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。人力資源：管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業培訓力量和水平。第三章企業經營環境分析2、無形資源技術資源：專利、專有技術、貿易秘密、商標等知識產權；應用上述資源所需的知識。創新資源 ：高水平的管理人員及研發人員；新思維、新概念、新組合。商譽：在用戶中的聲譽；品牌級別和名次；市場對質量和可靠性的印象；在供應商中的聲譽等。社會資本：是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關系狀態中的各種資源。第三章企業經營環境分析二.企業核心競爭力分析企業競爭優勢之源——核心競爭力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰略學家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學者于1990年提出的。他們在《哈佛商業評論》上發表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業界得到廣泛的應用。第三章企業經營環境分析（一）核心能力的含義

根據帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識?！本唧w說，核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。第三章企業經營環境分析張維迎教授妙談企業核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉第三章企業經營環境分析案例分析卡西歐在顯示技術方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監視儀等領域的生產和經營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。第三章企業經營環境分析（二）核心能力的特征1.核心能力可使企業擁有進入各種市場的潛力：

它決定著企業如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優勢的源泉。

第三章企業經營環境分析2.核心能力應不易被競爭對手所模仿：

由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。第三章企業經營環境分析3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

第三章企業經營環境分析案例分析本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設想成發動機和傳動系統方面的世界領先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發動機和發電機，等等。

第三章企業經營環境分析精密機械

激光打印機激光彩色復印機激光工程第三章企業經營環境分析特別提醒

核心能力是企業開拓市場的“引擎”。應將企業看成是一個核心能力的集合體，而不是產品的集合體。通過培育和發展核心能力，企業可以源源不斷地繁衍出最終產品去創造市場、引導消費。因此，培育企業的核心能力是一種厚積薄發、有利于企業永續經營的戰略選擇。第三章企業經營環境分析三、企業內部環境分析

－價值鏈分析法

美國管理學家邁克爾?波特在《競爭戰略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。

（一）何謂價值鏈（ValueChain）

是指企業所從事的各種活動：設計、生產、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。（P150）

第三章企業經營環境分析

企業的價值鏈：是分析優勢來源的基本工具利潤利潤

企業基礎結構（如組織結構、文化等）人力資源管理技術開發采購管理原料供應生產加工成品儲運市場營銷售后服務支持活動基本活動設計第三章企業經營環境分析1.價值鏈的兩類活動

(1)

基本活動：主要涉及如何將企業的輸入有效地轉化為輸出，這部分活動直接與顧客發生各種聯系。原料供應：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸等；設計：產品外觀、功能等設計生產加工：包括將各種輸入轉化為最終的產品和服務，如制造、工藝和測試等；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務支持與顧客服務：包括安裝、維修、培訓和提供備件等。第三章企業經營環境分析(2)支持性活動主要體現為一些內部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：基礎性活動：計劃、財務和質量控制及法律服務等；技術活動：技術開發、技術創新和發明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動。第三章企業經營環境分析（二）價值鏈的應用1、發現企業存在哪些優勢、劣勢。企業通過對每項價值活動的逐項分析，企業價值鏈上的每一個活動不是都同等程度創造價值，實際上，有的活動環節不但不創造價值，還要增加成本，那些真正創造價值的活動和環節，是企業價值鏈上的戰略環節，只要抓住該環節，才能保持競爭優勢。第三章企業經營環境分析特別提醒企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業價值鏈的“戰略環節”。例如，耐克公司只是在設計創新、營銷網絡等關鍵活動上優勢突出。隨著世界經濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。第三章企業經營環境分析耐克的價值鏈利潤利潤遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結構良好的文化和激勵機制設計技術開發能力強原料供應生產加工外包減少庫存成本名人促銷售后服務支持活動基本活動設計風格各異采購第三章企業經營環境分析（三）價值鏈體系—產業價值鏈在競爭中企業的價值鏈附屬于一個更為龐大的體系（價值鏈體系），這個體系包括滿足企業價值上游供應商、完成價值鏈活動的營銷渠道和客戶供應商的企業的營銷渠道的客戶的價值鏈價值鏈價值鏈價值鏈一個企業要建立競爭優勢，需將價值鏈延伸，形成與外部價值鏈協調第三章企業經營環境分析第五節SWOT分析SWOT分析就是系統地確認企業面臨的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據此提出企業發展戰略的一種有效方法。第三章企業經營環境分析SWOT分析優勢（Strength）劣勢(Weakness）機會OpportunitySO戰略--發展型戰略WO戰略--縱向一體化或緊縮型戰略威脅ThreatST戰略--多樣化戰略WT戰略--緊縮型或撤退戰略第三章企業經營環境分析SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業戰略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰略。S+O戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。W+O戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。S+T戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。W+T戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略（收縮戰略）。第三章企業經營環境分析案例分析大連中華漁業公司第三章企業經營環境分析遼寧省大連海洋漁業集團公司(遼漁)簡介遼漁集團地處遼寧省大連市甘井子區大連灣。主要經營遠洋捕撈、國內外貿易、港口航運、水產品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、遠洋船員培訓等項目，是一個綜合型漁業聯合企業集團。遼漁集團現有國內和遠洋捕撈生產船100余艘，年捕獲水產品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中與俄羅斯、日本、印度尼西亞、幾內亞、摩洛哥等近十個國家建立了合作捕魚關系，是我國發展遠洋捕撈的骨干企業。第三章企業經營