第十章領導行為與管理第一節領導的概述

一、領導與領導者的概念(一)領導概念領導實質是指引和影響個體、團體或組織在一定條件下實現所期望目標的行為過程。實行指引和影響行為的人叫領導者，接受指引和影響的人是被領導者，一定條件是指所處的環境因素。(二)領導與管理的關系

聯系：管理行為和管理活動是領導行為與活動的組成部分;領導者必須參與組織的管理，才能有效地實施領導行為。區別：(1)從職責范圍講，領導是負責全局性、宏觀性或戰略性的問題，管理則是具體部門的工作與效率問題;(2)從組織作用上來說，領導在組織中的作用表現在為組織活動指出方向、設置目標、創造態勢、開拓局面等方面，管理則是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉、解決效率與效益;(3)從角色差異講，領導者為帥才，不需事必躬親，管理者為將才，必須過問管理工作的細節;(4)從組織地位講，領導者只是少數在組織中具有權利、地位(職位)和影響力的人物，而管理者除了基層領導外，還有許多從事管理工作的專業和技術人員，并非領導者;(5)從工作方法講，管理可以說是一門“技術”，具有具體性、操作性、普遍性;而領導可以說是一門“藝術”，沒有確定的理論和方法，必須因時、因地、因人而異。總之，領導者是決策者，管理者是執行者。二、領導的功能(一)領導者的一般功能1、組織功能。通過組織機構實現組織目標2、領導的激勵功能(二)領導者的角色功能亨利.明茨伯格將領導者分為10類，3個方面：人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。科列奇1978提出14種角色：方針、計劃、執行、專家、法人、內部調控、賞罰、仲裁、示范、象征、替身、規范暢導、理想者、奉獻者。★(三)領導者的影響力

1、權力性影響力。是領導的合法職位所產生的權力帶來的影響力。權力性影響力由傳統因素(權、錢、才)、職位因素(支配、決定、獎懲，強制)及資歷因素所構成。2、非權力性影響力。來源于領導者個人特質的一種影響力，是由領導者本人素質和行為造成的。由品質因素、才能因素、知識因素和感情因素四個方面構成。(四)如何提高領導者的影響力

1、提高非權力性影響力：(1)應加強自我意識與品德修養;(2)不斷加強學習;(3)在實踐中鍛煉自己的能力水平;(4)密切聯系群眾，注意自己的情操修養。2、注意權力性影響力：審慎用權、秉公自律、用人授權、實事求是、群眾監督;3、通過各種活動增強權力性影響力和非權力性影響力4、注意領導法則、提高領導與管理藝術，發揮成功的領導影響力的作用。三、領導的類型

(一)按領導工作性質，可劃分為：1、政治領導;2、業務領導;3、行政領導;4、學術領導。(二)按領導產生方式：1、正式領導;2、非正式領導。(三)按領導風格：1、專制2、民主3、放任4、混合四、領導的體制與結構

★領導體制是領導與管理體系與制度的總稱。(一)領導體制的類型1、一長制與委員會制;2、層次制與機能制;3、一元化與多元化;4、集權制與分權制(二)西方領導體制的發展階段1、家長制行政領導;2、經理(硬專家)階層的興起;3、實行職業“軟專家”的領導;4、專家集團的領導;5、新型的知識經理人領導。(三)我國領導體制的發展階段1934-1956年：一長制(廠長決定與廠長負責制)1956-1966年：黨委領導下的廠長分工負責制1966-1978年：革命委員會體制(前期)和“黨政企”合一(后期)1978-1984年：恢復黨委領導下的廠長制1984-1992年：廠長(經理)負責制1992-2000年：公司制2000年后：企業經營管理人職業化和市場化(四)合理的領導結構

1、年齡結構;2、知識結構;3、智能結構;4、心理結構。第二節領導理論研究

一、領導特質理論(一)傳統的特質理論"偉人說"理論：領導特質是天生的。拉爾夫·斯托格迪爾提出了27個反復出現的領導特性：有良心、可靠、勇敢、責任心強、有膽略、力求革新進取、直率、自律、有理想、良好的人際關系、風度優雅、自信愉快、身體健壯、智力過人、有組織力、有判斷力。吉普(1969)研究認為，天才的領導者應該是：善良、外表英俊瀟灑;智力過人;具有自信心;心理健康;有支配他人的傾向;外向而敏感。(二)現代的特質理論

現代心理學家認為領導是一種動態的過程，領導者的特性和品質是在實踐中形成的，可通過訓練和培養來造就。美國管理大師德魯克認為，一個有效的領導者，必須具備以下五項主要學習習慣：①善于利用時間;②注重貢獻，確定自己的努力方向;③善于發現和用人之所長;④分清主次，集中精力;⑤作有效的決策。現代特質理論認為成功領導者應具備個人素質為：一是智力因素，如觀察力、注意力、想象力、思維能力等，二是非智力因素，如事業心、道德感、意志品質。(三)當代勝任特質理論

該理論不僅認為領導者的特性可以通過訓練和特性來造就，更強調那些深層次的動機、自我角色認知等特征，及任何可以區分優秀與一般領導者的個人特征;同時勝任特征理論不強調通用的純粹的領導特質，而是結合了具體工作情境、具體職業提出了不同的領導者勝任特征模型。斯班塞的六大類領導特征：1、成就特征;2、助人/服務特征;3、影響特征;4、管理特征;5、認知特征;6、個人特征。二、領導作風理論

(一)利克特的領導系統1961年利克特發表了《管理新模式》一書，介紹了四種領導作風方式：專制集權式領導;仁慈集權式領導;民主協商式領導;參與民主式領導(二)領導“連續統一體”模型

領導作風與領導者運用權威的程度和下屬在制定決策時的自由度有關。民主與專制是兩極。1、領導作決策，宣布并執行;2、領導者說服下級，執行決定;3、領導者提出觀點，征求意見;4、領導者提出可作修改的決策草案;5、領導者提出問題，征求意見作決策;6、領導者明確范圍，請集體作決策;7、領導者允許下級在規定的范圍內發揮作用三、領導行為理論

行為理論是從領導行為角度來研究最佳領導模式的理論，具體來說就是考察領導者實際上做了些什么和怎么做的。認為領導者是后天培養、發展的，可以通過一些精心設計的培訓項目把有效的領導行為模式移植到其他人身上。(一)密執安大學的領導行為研究密執安大學調查研究中心提出兩種領導行為方式：一為員工導向，二為生產導向。定義：員工導向領導重視人際關系和下屬需要;生產導向領導強調工作的技術或任務完成。不同導向領導方式對生產效率各有不同影響：密執安大學的研究結論表明，員工導向的領導者與團體高生產和高工作滿意度呈正相關，而生產導向的領導者們則與團體低生產率和低工作滿意度聯系在一起。(二)領導行為四分圖理論及其發展俄亥俄州立大學商業研究所，大型組織的領導行為調查，1000多種描述領導行為的因素，逐步概括為兩個維度：w結構維度：是領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色差異，以達成組織目標。包括設定工作、工體關系和目標等行為。結構維度又稱為關心組織。w關懷維度：是領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意同下屬建立相互信任的關系。關懷維度又稱為關心人。四種組合：1、“低組織、低關心人”的領導行為;2、“高組織、低關心人”的領導行為;3、“低組織、高關心人”的領導行為;4、“高組織、高關心人”的領導行為。第三節領導者的選拔、考核與測評

一、領導者的選拔(一)選拔領導人才的原則與素質標準德與才;績與效;輕與老、識與能、穩與新(二)領導人才的選拔流程與方法具體的方法1、民主推薦。2、崗位競聘。3、業績考核。4、素質評價。5、崗位模擬測試。(三)選拔領導人才必須克服的心理障礙1、以貌取人。2、強調經驗、學歷或性別，忽視態度和信念。3、憑直覺倉促做出判斷。4、任人唯親，任人唯熟。5、從眾效應。【例題】在績效考核中，考核者不顧被考核者的實際表現，附和大多數人的意見，這種心態是()A.印象性偏差B.對照效應偏差C.從眾效應偏差D.情感偏差答案：C二、領導者的考核與評價

(一)考核與評價領導者的目的與作用1、識別作用。2、激勵作用。

3、自我完善與成長作用。

4、為領導干部的獎評、晉級、提升和選拔、培訓，提供定性與定量的測評和調查依據。(二)考核與評價領導者的原則。

1、自我述職、群眾評議、領導考查三結合的原則。2、定性與定量相結合的原則。3、主要與次要相結合的原則。4、靜態與動態相結合的原則。5、穩定與發展相結合的原則。6、察言觀行、以行為主的原則。(三)考核與評價領導者的方法

★1、目標考評法。是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。★2、群眾測評法。

通過走訪、座談、投票、問卷等方式，調查了解群眾對領導者的工作表現和工作成績的反應和評價，在充分掌握和綜合分析群眾意見的基礎上對領導者做出相應的評價。★3、專家評估法。由那些具有專業知識和經驗的人對領導者進行測評。★4、情境模擬考評法。把被考評者置于一個假設的或者人為設置的類似工作場景之中，要求他按照一定的規則進行模擬操作，同時運用多種方法觀察他的行為方式、心理素質、反應能力等，并根據觀察的結果來評價他的領導績效的方法。5、調查研究法。6、比較測評法。7、統計分析法。8、自我述職法(二)組織發展的原則與活動內容組織發展的內容就是引導組織變革與發展的方向，它決定著組織變革活動的性質和規模。發展方向大致分為四方面內容：1、以人為中心的組織發展2、以任務和技術為中心的組織發展3、以組織結構為中心的組織發展4、以組織與環境相適應為中心的組織發展(三)組織發展的干預措施★1、敏感性訓練。敏感性訓練是使我們更多地認識自己及自己對他人影響的一種技術。開始敏感性訓練時，沒有領導、沒有權威、沒有權力地位。參加者開始談話之前要處于一種真空狀態，這是必須的。通過對話，人們開始深入認識自己和他人。應鼓勵參與者在別人看他們時，他們也要看看自己。如果他們想改變，就要試著去做。★2、調查反饋法這是評估組織成員所持有的態度，識別成員之間的認知差異以及清除這些差異的一種工具。調查問卷、面談等方式。3、過程咨詢4、團隊建設