第第頁公司激勵員工獎金制度◆●第一章目的

管理者都盼望自己的員工舍命地工作，為企業制造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來，使員工在工作中付出最大的努力。這是每個管理者都必需面對的問題。

◆●其次章激勵原則

〔一〕基本原則

1.原則之一：激勵要因人而異

由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。

在制定和實施激勵政策時，首先要調查清晰每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策關心員工滿意這些需求。

2.原則之二：嘉獎適度

嘉獎和懲處不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵本錢。嘉獎過重會使員工產生傲慢和滿意的心情，失去進一步提高自己的欲望；嘉獎過輕會起不到激勵效果，或者使員工產生不被重視的感覺。懲處過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的心情；懲處過輕會讓員工輕視錯誤的嚴峻性，從而可能還會犯同樣的錯誤。

3.原則之三：公正性

公正性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作心情，并且影響激勵效果。取得同等成果的員工，肯定要獲得同等層次的嘉獎；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的懲罰。假如做不到這一點，管理者寧可不嘉獎或者不懲罰。

管理者在處理員工問題時，肯定要有一種公正的心態，不應有任何的偏見和愛好。雖然某些員工可能讓你喜愛，有些你不太喜愛，但在工作中，肯定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。

4.原則之四：嘉獎正確的事情

假如我們嘉獎錯誤的事情，錯誤的事情就會常常發生。這個問題雖然看起來很簡潔，但在詳細實施激勵時就會被管理者所忽視。管理學家米切爾.拉伯夫經過多年的討論，發覺一些管理者經常在嘉獎不合理的工作行為。

〔二〕高級原則

企業的活力源于每個員工的主動性、制造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的主動性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的主動性、制造性、企業的綜合活力，到達最正確狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力制造公正競爭環境。

舉例來說，吳士宏在IBM從一個清掃衛生的人做起，一步一步到銷售業務員，到地區負責人，到中國區總經理，是什么緣由呢？除了個人努力，還應當說IBM良好的企業文化給了一個進展的舞臺，那就是每一個人都有無限的進展機會，只要有力量就會有進展的空間，實現自我，這在許多企業是做不到的，這種體制無疑會給員工莫大的激勵作用。

2.激勵要把握最正確時機。

——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有劇烈要求愿望時，賜予關心，準時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出奉獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

假如獎罰不適當，還不如不做。同時要記住，罰的目的不是要錢，而是一種激勵措施。

——通過各種有效的激勵技巧，到達以小博大的激勵效果。

4.激勵要公正精確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度適宜、公正合理。

——克服有親有疏的人情風。

——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公正。

5.物質嘉獎與精神嘉獎相結合，嘉獎與懲處相結合。

注意感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股打算。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關懷和改善企業經營成果的主動性。

7.構造員工安排格局的合理落差。

適當拉開安排距離，鼓舞一部分員工通過努力工作先富起來，使員工在反差對比中建立長久的追求動力。

◆●第三章激勵措施

1.目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生劇烈的動力，努力完成任務。為員工供應一份挑戰性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有興奮表現，必需使工作富于挑戰性。

2.示范激勵

通過各級主管、工作模范等的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

3.敬重激勵

我們常聽到“公司的成果是全體員工努力的結果”之類的話，外表看起來管理者特別敬重員工，但當員工的利益以個體方式消失時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不行以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。明顯，假如管理者不重視員工感受，不敬重員工，就會大大打擊員工的主動性，使他們的工作僅僅為了獵取酬勞，激勵從今大大減弱。這時，懶散和不負責任等狀況將隨之發生。

敬重是加速員工自信力爆發的催化劑，敬重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的互相敬重是一種強大的精神力氣，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和分散力的形成。

4.參加激勵

現代人力資源管理的實踐閱歷和討論說明，現代的員工都有參加管理的要求和愿望，制造和供應一切機會讓員工參加管理是調動他們主動性的有效方法。毫無疑問，很少有人參加商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參加管理，既能激勵職工，又能為企業的勝利獲得有價值的學問。通過參加，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿意自尊和自我實現的需要。建立和提高員工參加管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，加強員工各層次與領導層的溝通溝通，提高員工仆人翁參加意識。

5.榮譽激勵

對員工勞動看法和奉獻予以榮譽嘉獎，如會議表彰、發給榮譽證書、榮耀榜、在公司內外媒體上的宣揚報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推舉獵取社會榮譽、評比星級標兵等。

6.關懷激勵

對員工工作和生活的關懷，如建立員工生日狀況表，總經理簽發員工生日賀卡，關懷員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7.競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序公平競爭以及優勝劣汰。

8.物質激勵

增加員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、嘉獎住房、生活用品、工資晉級。

9.信息激勵

要常常溝通企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

10.文化激勵

培育企業文化并貫徹到管理中，使其得到員工的認可并融入其中，使企業文化對員工來說是一種精神動力。

11.自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我慶賀。

12.懲罰〔負激勵〕

激勵并不全是鼓舞，它也包括很多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

淘汰激勵是一種懲處性掌握手段。根據激勵中的強化理論，激勵可采納懲罰方式，即利用帶有強制性、威逼性的掌握技術，如批判、降級、罰款、降薪、淘汰等來制造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否認某些不符合要求的行為。

現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素養較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。假如用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采納了單一考核指標，給員工造成工作擔心定感，同時也很難讓員工有總結閱歷教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊急，同事間關系冗雜，員工很難有一個長期工作的準備。對犯有過失、錯誤，違背企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別賜予警告、經濟懲罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等懲罰。

◆●第四章關于激勵的一些建議：

在詳細的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所關心。

1.為員工支配的職務必需與其性格相匹配。

每個人都有自己的性格特質。比方，有的人清靜，另一些人則活躍；一些人而信任自己能主宰環境，而另一些人則認為自己勝利與否主要取決于環境的影響；一些人喜愛高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的獨特各不相同，他們從事的工作也應當有所區分。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿足、舒適。比方說，喜愛穩定、程序化工作的傳統型員工適合干會計、出納員等工作，而布滿自信、進取心強的員工則適合讓他們擔當項目經理、公關部長等職務。假如讓一個喜愛冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

2.為每個員工設定詳細而恰當的目標。

有證據說明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工制造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標肯定要是明確的。比方，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必需使員工認為這是可以到達的。實踐說明，無論目標客觀上是否可以到達，只要員工主觀認為目標不行到達，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

3.對完成了既定目標的員工進行嘉獎。

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜愛的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，假如員工完成某個目標而受到嘉獎，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，假如這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行欣賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想方法增加嘉獎的透亮度。比方，消退發薪水的隱秘程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

4.針對不同的員工進行不同的嘉獎。

人的需求包括生理需求、平安需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿意之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的嘉獎措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的嘉獎。比方，有的員工可能更盼望得到更高的工資，而另一些人或許并不在乎工資，而盼望有自由的休假時間。又比方，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級業務員”的頭銜的吸引力更大，由于這樣可以使他覺得自己享有地位和受到敬重。

5.嘉獎機制肯定要公正。

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。假如你高校畢業后就有單位供應給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿足，并且努力為組織工作。但是，假如你一兩個月之后發覺另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到絕望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個高校畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公正。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的閱歷、力量、努力程度等應當獲得公正的評價。只有公正的嘉獎機制才能激發員工的工作熱忱

◆●第五章在用人過程中的分類與激勵對策

對于不同的的人才類型應實行不同的激勵對策才能到達更好的效果。

Ⅰ型人才：高熱忱、高力量

這是企業最抱負的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權，給予更多的責任。

Ⅱ型人才：低熱忱、高力量

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應對方向：

1.挽救性。

不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確定其力量和信任，一方面賜予詳細目標和要求。

必要時在酬勞上適當刺激。

特殊要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們準時溝通。

2.勿留性。

——對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱忱、低力量

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

充分利用員工熱忱，準時對他們進行系統、有效的培訓。

提出提高工作力量的詳細要求和詳細方法。

調整員工到其最適合的崗位或職務。

Ⅳ人才：低熱忱、低力量

對這類人才有不同的應對方向：

1.有限作用。

不要對他們失去信念，但掌握所花時間，僅開展小規模培訓。

首先激發其工作熱忱，轉變其工作看法，再支配到合適崗位。

企業管理中的嘉獎制度與內部溝通2023083112:26|#2樓

企業的競爭力核心就是人才的競爭，對于企業而言，如何提高員工的主動性、主動性、制造性，使其在有限的時間內制造最大的價值是尤為重要的。只有結合自身實際，用科學規范的方式建立一套完好的員工激勵機制，才能讓企業員工發揮最大的才能，制造最高的經濟效益，保證企業持續的核心競爭力。

在已經進入學問經濟時代的今日，企業的生產要素、組織形式、內部溝通，以及人們的思想觀念都在不斷的發生改變，這就要求企業的'組織結構、激勵與安排機制等都要做相應的變革。由于學問經濟的主體是人，所以現代企業的競爭是人力資源的競爭。如何更好的激勵員工是當前企業要解決的關鍵問題。

一、當前，中小企業在員工激勵中普遍存在的問題

目前，中小型企業正處于進展時期，各項規章制度都不健全所以在人才激勵上存在一些問題。

1、激勵形式單一，漠視對員工的深層次激勵。

當前實行的主要是物質激勵和精神激勵相結合的方式，但是卻產生了與預期相左的結果。主要表如今：首先，在實行物質激勵時許多狀況下壓抑了員工的主動性，產生了激勵與員工的心理需求不全都。雖然外表上實行了激勵行為，但并不能產生預期效果。其次，在實行精神激勵時，往往是以空洞的精神激勵調動員工的主動性，激勵效果難以維持長期。當前企業的激勵仍舊以物質激勵(主要是員工工資提升和獎金)為主，幫助以規章制度，但由于激勵機制的執行力度及員工的付出要求有所差距，缺乏情感謝勵，導致員工不滿。

2、缺乏激勵的規范措施，激勵的針對性不強

公司指定的激勵措施，沒有明確規范的規章制度。由于沒有明確的標準，許多時候是即興的，雖然隨時賜予了激勵，但是顯失公正。給員工的感覺是隨便的，也缺乏榮譽感，很不規范。往往導致了激勵對人不對事，導致對公司奉獻度并非最高的人卻得到了最高的嘉獎。

3、企業內部溝通溝通體系不完善,企業獎懲模式不能真正實行

將物質激勵作為主要甚至是唯一的手段，,但是內部溝通不健全不完善,導致信息無法實時到達,任務不能完成,嘉獎也成為了空談.

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