薪酬福利設計與管理Chapter1關于戰略戰略是為達成組織目標，對外部環境變化的回應而設計的方法．企業戰略可分為三個層面：公司戰略（CorporateStrategy）：包括產業選擇及產業內擴張方案的選擇；業務競爭戰略（BusinessStrategy）：如何在一個特定的行業或特定的產品細分市場里進行競爭；職能戰略（FunctionStrategy）：通過協調各部門的活動從而達到生產力最大化．薪酬戰略：在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效使用產生影響的一系列重要報酬支付選擇。核心是通過一系列報酬策略選擇來幫助組織贏得并保持競爭優勢．薪酬戰略對企業戰略實施的作用通過設計高效的薪酬管理體系，能幫助企業有效控制勞動力成本，保持成本競爭優勢；通過設計有市場競爭力的薪酬方案，能幫助企業吸納和保留核心人才；通過設計確保內部公平性的分層分類的薪酬方案，能幫助企業有效激勵員工，改變員工的態度和行為，促進員工的行為與組織目標一致，從而推動企業戰略有效實施。公司戰略與薪酬戰略公司戰略特點相應的薪酬戰略成長戰略關注市場開發、產品開發以及合并等方面，強調創新、風險承擔及新市場的開發。在短期內提供水平較底的固定薪酬，但實行獎金或股票選擇權等計劃。穩定戰略強調市場分額和運營成本，企業處于較為穩定的環境中，增長率低。較為穩定的基本薪酬和福利的成分比較大，長期內薪酬水平不會有太大增長。收縮戰略面臨嚴重經濟困難而要縮小部分經營業務。降低穩定薪酬部分比重，收益分享計劃。企業競爭戰略與薪酬戰略競爭戰略特點薪酬戰略創新戰略產品的領袖地位產品生命周期縮短鼓勵產品創新和生產過程的改革，高于市場水平靈活的工作描述成本領先戰略操作精確尋求節約成本的方法重視競爭對手的勞動成本提高可變工資比率重視系統控制和工作分工客戶中心戰略密切與顧客的關系售后服務對市場反應迅速以顧客滿意為基礎的激勵工資以與顧客交往為依據評價工作和技能三、全面薪酬戰略全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚機構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境．全面薪酬將薪酬分成”經濟性報酬“和”非經濟性報酬“兩種。全面薪酬戰略ＶＳ傳統薪酬戰略全面薪酬戰略傳統薪酬戰略以績效為基礎的可變薪酬年度定期加薪風險分擔的伙伴關系既得權利彈性的貢獻機會職位本身就業的能力工作的保障性團隊的貢獻個人的貢獻形成薪酬戰略的步驟：1、評價薪酬含義-----文化和價值觀，社會環境、經濟形勢，政治環境，全球競爭壓力，員工/工會需要，其他人力資源制度2、使決策與薪酬戰略相一致----薪酬目標，內部一致，外部競爭，員工貢獻3、實施薪酬戰略-----設計薪酬制度使戰略變為實踐，選擇薪酬技巧以適應薪酬戰略4、重新評價適應性----根據企業戰略變化進行調整，根據環境變化進行調整針對不同類型人才的薪酬戰略設計策略人力資源類型HRM體系薪酬戰略核心人才基于承諾外部公平（高工資）根據知識、經驗、資力付薪股權加額外福利通用人才基于生產率注重外部公平（市場工資率）為績效付酬獨特人才基于合作關系根據合同付酬為知識付酬輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽定的合同付酬企業實施成本領先戰略的外部條件現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；實現產品差異化的途徑很少；多數顧客使用產品的方式相同；消費者的轉換成本很低；消費者具有較大的降價談判能力。成本領先戰略的類型簡化產品型成本領先戰略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。改進設計型成本領先戰略；材料節約型成本領先戰略；生產創新及自動化型成本領先戰略。人工費用降低型成本領先戰略；Chapter2工作分析與薪酬決策從薪酬的角度出發，工作分析收集的資料具有兩個特點：它必須包括可以區分工作的信息；因素比較法量化職位與職位之間比較可以較準確地確定相對價值因素的選擇比較困難，市場工資隨時變化要素計點法量化將職位與特定級別標準比較可以較準確地確定相對價值，適用于多類型崗位工作量大，費時費力九、工作評價方案的完善工作評價是動態的過程，完成后需要進行日常的維護和定期檢查：1、組織產生新的工作職位時；2、原有的工作內容發生變化時；3、外部環境發生變化時。CHAPTER4績效管理的基本理論一、績效1、績效的基本概念“完成工作任務”、“工作結果或產出”、“行為”、“結果+行為”、“做了什么”+“能做什么”不同績效觀的優缺點比較比較優點缺點注重結果鼓勵大家重視產出，容易在組織中營造“結果導向”的文化與氛圍員工成就感強，“勝敗論英雄”容易導致短期利益在未形成結果前不會發現不正當行為注重行為及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工過分地強調工作的方法和步驟有時忽視實際的工作成果不同企業的績效觀側重點高速發展的企業或行業，更重視“結果”；發展相對平穩的企業或行業，更重視“過程”。強調反應速度、靈活、創新文化的企業，更強調“結果”；強調流程、規范、規則工作文化的企業更強調過程。員工層級越高越以結果為主，越低則以過程或行為為主。即“高層要做正確的事，中層要把事做正確，基層要正確地做事”。績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業或階段結果或產出高層管理者銷售、售后服務等可量化工作性質的人員成長型企業注重靈活、創新的企業行為基層員工成熟型企業注重流程、規范的企業完成工作任務體力勞動者事務性或例行性工作的人員

做了什么+能做什么知識工作者，如研發人員

2、績效指標確定的SMART原則Specific具體的Measurable可以衡量的Attainable可以達到的Relevant必須和其他目標具有相關性Time－based必須具有明確的截止期限基本績效標準與卓越績效標準基本標準：指對某個被評估對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被評估對象經過努力都能夠達到的水平。用來判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本要求。卓越標準：指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。為了識別角色榜樣。3、績效標準的衡量績效標準的衡量是對績效標準達成程度狀態的考察，一般采取量化和非量化的兩種方式。描述性指標標準：整體性判斷描述定義；分要素的描述定義。量化指標標準：基準點的位置、指標標準等級差距基準點的位置：通常情況下的基準點，不一定在“中”的位置基準點：即我們預期的業績標準，當一個人的績效水平達到基準點時，我們就說這個人稱職指標標準等級差距：等距等差，不等距等差，等距不等差。4、建立高績效的組織文化獎懲分明，創造一種公平考核的環境。鼓勵員工積極學習，為員工提供培訓的機會，使員工不斷提高素質。創造一種良性競爭機制。為高素質人才提供發展機會和有吸引力的工作環境。經常宣傳高績效企業文化的好處，說明企業實施某種政策、塑造某種文化的原因。當宣傳與訓練都無法使某些員工與高績效文化兼容時，不必勉為其難，企業應該將其辭退。二、績效考核1、績效考核：指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。2、績效考核的目的以實現企業戰略目標為目的的績效考核以實現人力資源管理為目標的績效考核作為上級衡量員工優缺點的途徑作為薪資或績效獎金調整的依據作為晉升或降級的依據作為組織成員提高競爭意識與危機意識的手段作為協助職業生涯規劃的依據3、績效考核的基本原則公開與開放的原則；反饋與提升的原則；定期化與制度化的原則；可靠性與正確性的原則；可行性與實用性的原則4、績效考核方法的選擇系統的考核方法：多與組織的戰略目標、企業文化、核心能力培養等目的有關。----目標管理法、關鍵業績指標法、平衡記分卡法等衡量關鍵職務職責履行狀態的考核方法：與每一個工作或職務的關鍵工作要項和關鍵職責領域的達成度相關。-----人物比較法、配對比較法、圖標尺度法等對績效形成過程控制的考核方法----基于流程的考核法、行為特征控制法對人員能力與素質狀態的考核法。-----心理測量法、領導行為效能法、潛能評價法三、績效管理（P57）

責任人目的溝通方式績效考核更多的是要求管理人員對員工進行評估對員工最后行為、結果給予評價，與薪酬結合自上而下績效管理強調員工的自我評價和參與，共同行為與員工的業務計劃相結合，發展員工個人潛能雙向溝通，信息的充分流動促進員工工作積極性的提高行為學家關于過程和結果的實踐論證1、設立挑戰性的目標（結果管理類），注意，是挑戰性；2、讓員工清楚達到目標的過程。（過程管理類）；3、幫助引導員工具備知識（過程管理類）；4、實現目標過程中對個體進行不斷強化（即行為校正的幾種方式，可通過定制度實現）（過程管理類）；5、目標達成后的個體強化和經驗復制（結果管理類）。CHAPTER5績效管理流程？績效管理是什么？(P57)績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續進行的溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成，協議中將規定：期望員工完成實質性的工作職責；員工的工作對公司實現目標的影響；以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效應如何衡量，指明績效的障礙并排除之。作用：1、績效管理是公司戰略管理的重要組成部分2、績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能是績效管理系統的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的。一個優秀的系統能夠建立員工的責任感，最大限度地發揮員工的能力和價值，提供優秀員工成長機會；促進溝通：考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；評價功能：年度考核通過考核工作業績、工作能力、工作態度，綜合評價該員工本年度表現，發現差距并為其制定培訓計劃與晉升發展方案。3、績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義績效管理的流程和步驟績效管理步驟一：績效計劃管理人員應在人力資源部的配合下，與員工就其崗位職責進行充分溝通和討論。員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。在取得共識后，明確主要業績指標、能力指標、態度指標、考核標準和考核方法，交人力資源部備案，作為本年度考核的依據。績效管理步驟二：持續的績效溝通持續的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。其重要性在于其先于困難發生之前識別和指出困難的能力，一般通過績效輔導實現。績效輔導：輔導是幫助個人改善績效的一種方法:指出不足之處；給予建設性意見；教授新觀念和技巧；幫助心智模式/態度的改變；在后續追蹤行動上提供協助員工績效輔導的核心技巧良好環境、先談談工作以外的其他事、積極傾聽、同理心回饋、支持/肯定、探索/澄清、自我揭露(幫助建立信任)、摘要、示范績效管理步驟三：信息收集收集數據以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數據收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。信息收集的方法經常四處走走進行觀察。通過授權給員工了解情況。通過與員工會見，了解每個人的進展情況，以收集數據和信息。員工自己進行回顧，如月度述職制度。收集實際數據（例如，檢修所花的時間，產品開發情況，制造周期等）。績效管理步驟四：定期考核管理人員應對員工每周的目標完成情況進行考核，逐月將考核情況匯總上報人力資源部，作為年中及年末績效考評的工作計劃完成績效，包括以下方面：計劃的完成情況；工作中存在的問題和困難；應采取哪些實際行動和需要什么條件以便改進；為年中和年末考評積累資料績效管理步驟五：績效診斷、改善通過月度述職和績效考核會議，以及平時的觀察，我們將會得到績效是否符合目標的信息，然后討論一下下面的問題：績效不好是因為員工不清楚期望值、目標或授權大小造成的嗎？績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應有的工具造成的？績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓是否能解決這個問題？員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現的嗎？過去已采取過補救措施嗎？時機很重要，及早指出，及時處理應徹底且客觀地調查給予員工改善的勸告和機會適當的文件在采取紀律行動前，需事先與高層和HR協商績效溝通的SMART原則S——Specific。面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

M----motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。A---action。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。R----reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。T——trust。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。TIPS稱贊員工多用“你們”、批評時用“我們”“你們九月份開發的項目，顧客非常感興趣，董事會也注意到了”、“我們對產品的市場調查還不夠，只做到了40％”。善于給員工下臺階“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說“是啊，是啊”，這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導員工承認自己的不足，可謂一舉兩得。以積極的方式結束面談盡量采取積極的令人振奮的方式結束，或緊握員工的手，或拍拍對方的肩，語氣親切而誠懇地說：“所有的問題都能解決，真令人高興”，或“辛苦了，好好干吧”，主管找下屬談話之前要有準備，每一個問題都要想清楚計劃一下如何去溝通及其內容(準備好方法、數字、事實、具體細節,選擇合適的時間,場合)通過誠實、直接和誠懇地提問，引出問題用心傾聽，理解問題的原因指出工作的重要性，問題的嚴重性，肯定他的成績聽取下屬的反饋，讓對方自己提出解決方案，指出他的優點,讓他信守諾言同理心定義:站在當事人的角度和位置上，客觀地理解當事人的內心感受及內心世界，且把這種理解傳達給當事人的一種溝通交流方式。同理心兩個區別:1.換位思考：僅做辨識，但沒有明確反饋。2、同情心：不僅辨識、反饋，且同意對方的觀點。CHAPTER6績效考核技術以業績報告為基礎的績效考核自我報告法利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。多適用于管理人員，一般在年終進行。業績評定表法一種被廣泛采用的考評方法，它根據所限定的因素來對員工進行考評。考核所選擇的因素有兩種類型：與工作相關的、與個人特征相關的。以員工比較為基礎的績效考核簡單排序法通常是由上級主管根據員工工作的整體表現,按照優劣順序依次進行排列.適用于同部門的比較.交替排序法將需要進行考評的所有下屬名單列舉出來,然后將不是很熟悉因而無法進行考評的人的名字劃去;在被考評的某一特點上,哪位表現最好?最差?次好?次差?依此類推.配對比較法以特殊事件為基礎的績效考核一、關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的有關工作表現的特別事例進行考核。年度報告法關鍵事件清單法二、不良事故考核法關鍵事件法適用于那些工作職責的目標相對難以量化,但是工作流程和行為標準比較明確的職位關鍵事件法舉例360°績效考核360度考核法又稱為全方位考核法。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論了解各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。關鍵點:匿名,對照,反饋!考核對象主要為工作較長的員工和骨干員工。優點：（1）比較公平公正，可以避免傳統考核中考核者容易發生的“光環效應”、“考核盲點”、“溜須拍馬者拔高”等現象。（2）加強了部門之間的溝通。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業績指標）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。缺點：（1）考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。（2）成為某些員工發泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。（3）考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。360°績效考核注意事項:確定并培訓公司內部專門從事360度績效考評的管理人員;應選擇最佳時機;確定考評者的意見真實可靠,避免惡意詆毀,作弊,合謀等違規行為;對考評者的個別意見實施保密,確保每位接受考評的員工無法獲知任一考評者的意見.關鍵績效指標法（KPI）KPI（KeyPerformanceIndication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI體系的構建過程首先明確企業的戰略目標，并在企業例會上利用PBC、頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業的業務重點。確定業務重點以后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵結果領域的KPI，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數，確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，即員工級KPI。平衡計分卡（BSC）概論平衡計分卡(TheBlancedScoreCard）簡稱BSC，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡記分卡的核心思想就是通過財務（Financial）、客戶（Customers）、內部經營過程（InternalBusinessProgress）、學習與成長（LearningandGrowth）四個方面指標之間相互驅動的因果關系（cause-and-effectlinks）展現組織的戰略軌跡，實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分法的邏輯關系股東滿意——財務指標，滿足股東的需求，務必實現的業績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內部過程，從而使顧客滿意；學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。平衡計分卡的指標體系財務衡量指標體系投資回報率、資產運營狀態指標、成長性指標等客戶導向型指標體系市場占有率、客戶維持率、產品和服務的屬性等內部流程指標體系新產品推出能力、設計能力、制造效率、安全性、售后服務指標等學習與成長指標體系員工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性的訓練成果員工提案改善建議次數等平衡計分卡VS傳統考核方法打破了財務指標一統天下的局面；是一個基于戰略的績效考核系統,它表明了源于戰略的一系列因果關系.具體體現在：利用平衡計分卡闡明戰略并在整個組織中傳播以達成共識,把部門目標、個人目標與企業的戰略發展目標想聯系；防止了次優化行為.某一方面的改進是否以犧牲另一方面為代價？三、績效管理目標確定的誤區宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標模糊不清——無所適從；戰略目標絕對保密——無人理解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路四、績效管理系統導入失敗的原因決策層缺乏認知、決心及支持；企業參與者未能列為第一工作;企業上下左右缺乏溝通和共識；系統推進工作不能夠持之以恒。關鍵詞：企業成熟度不夠企業高層對企業未來成功的關鍵:達成共識PBC(Personnel

Business

Commitment)指個人業務承諾計劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業務計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協助和鼓勵。使用個人業務承諾計劃，不能給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發揮潛能和創造性。內容包括：十到二十個項目

這些項目從客觀上都是可以達成共識的

承諾的任務量與崗位、薪酬基數相關

互動的過程

員工和直屬經理共同商討，多次修改

一年期的軍令狀

魚骨圖（Fish-bone）分析法魚骨圖又名石川圖，魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。魚骨圖分析法可以使用5M分析進行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother

nature（environment），也就是包括“人、機、法、料、環”“人”指的是造成問題產生人為的因素有哪些；“機”通俗一點就像戰斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎的準備以及物料；“法”與事件相關的方式與方法問題是否正確有效；“環”指的是內外部環境因素的影響。

魚骨圖（Fish-bone）分析法STEP1：分析問題原因、結構

A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環等）。

B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。STEP2：魚骨圖繪圖

A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨

B、畫出大骨，填寫大要因

C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因

D、用特殊符號標識重要因素

CHPATER7一般薪酬體系設計1、薪酬基本概念Compensation:雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬系統結構圖2、工資定義及相關概念貨幣工資VS實際工資前者即名義工資，以貨幣標識的工資數量；后者指消除居民消費價格上漲等因素后實得工資；工資率VS實得工資前者按單位時間支付的工資數額，按小時、日、周、月等分別規定；后者為根據勞動工資率和勞動量而得到的工資。工資水平VS平均工資前者指一定區域和一定時間內工資勞動者后者的高低程度。3、影響薪酬的因素1、薪酬體系設計原則外部競爭力Externallycompetitive——薪酬調查內部公平性Internallyequitable——工作分析、工作評價、績效管理員工及公司的認同性Understandable——有效溝通成本承受力及合理性CostAffordable&Appropriate——公司盈利情況便于操作Efficienttooperate薪酬調查：通過一系列標準、規范和專業的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現狀的調查報告，為企業提供薪酬設計方面的決策依據及參考。重在解決外部公平性問題！薪酬調查的目的明確和調整企業的薪酬水平、薪酬結構評估競爭對手的人力成本制定薪酬預算和控制人力成本建立良好的企業形象薪酬調查的主體國家行業主管部門非營利性、權威性、全面性。如美國勞工統計局的年度全國薪酬調查（NCS）：就業成本指數調查、員工福利調查、職位薪酬調查。社會專業咨詢調查機構營利性、針對性、量身定做。如國內北大縱橫、和君創業、新華信等。企業自身費用低、有代表性。企業根據自身需求來設定所調查的范圍內容等。薪酬調查的對象：目標市場環境，區域環境，業務環境，其他相關環境薪酬調查的程序選定競爭對手Selectcompetitors選擇適當的市場調查Selecttheappropriatetypeofsurvey選擇合適的工具Selecttheappropriatemethods了解目前在市場上的位置Determinecurrentmarketposition設定市場定位目標(e.g.25P,50P,75Por90P)相關薪酬政策調整SettargetonMarketpositioningAdjustC&Bpoliciesaccordingly薪酬調查的程序：明確目的、內容和調查對象，進行職位描述，設計調查或訪談問卷（P157），收集問卷實施訪談，撰寫薪酬水平調查報告，分析調查結果，整理問卷統計結果問卷統計結果整理次數分配：確定間距，然后統計樣本在每個間距內出現的次數及其所占的百分比。平均數加權平均數：當某一樣本類別出現頻率較其他高出許多時。中位數眾數百分位第M百分位=M%（n+1），其中n為觀測樣本數。

Chapter8特殊人員的薪酬設計一、銷售人員的薪酬設計銷售人員的群體特點時間靈活；流動性強；績效導向銷售人員的管理特點-----偏軟性的松散管理銷售工作的特性-----專業知識要求低，降低了進入壁壘2、影響因素一般環境：地區、行業差異，勞動力供求狀況公司：產品特性，企業盈利能力，培訓成本客戶員工：職位、學歷、銷售經驗、工齡、績效3、薪酬構成基本薪酬----基于銷售技能；復雜程度；責任大小；勞動強度等獎金----績效薪酬（PayforPerformance）津貼----交通補貼、通訊補貼、住房補貼等福利4、起薪的制定按照學歷起薪；按照職務起薪；按照經驗起薪；標準公開；”頂薪減扣分“”低薪加得分“5、銷售人員的績效管理符合企業特定的發展階段，即符合戰略要求；制定清晰、合理、有效的考核指標，定量指標和定性指標相結合；在績效考核中，要體現出考核的重點。通過績效面談，員工和經理就績效問題定期進行雙向溝通；積極制訂績效改進計劃，將績效考核和員工的績效改進相結合。二、專業技術人員的薪酬設計1、專業技術人員范圍專業人員：組織中通過國家職稱評定機構獲得了一定技術職稱或技術資質等級的人員（工程師、經濟師、會計師、律師、人力資源師等）；技術人員：組織內部有資質有能力被安排到特定技術職位上的人員（網絡工程師、安全測試工程師等）2、專業技術人員的特點1、腦力勞動多，2、智力含量高；3、業績不容易被衡量；4、工作時間不確定；5、工作壓力大；、6市場價格高。3、專業技術人員的薪酬設計技能取向型----根據專業技術人員的專業技術職務設計薪酬；----專業技術職務等級和管理職位等級掛鉤；價值取向型----企業將體現專業技術人員的技能和業績因素價值化，員工按其所擁有的技能和業績因素的多少或者等級確定其組合薪酬待遇。4、Conclusion營造一個”尊重科技，尊重人才“的良好的企業文化氛圍；將專業技術人員的職業管理與薪酬管理相結合，幫助專業技術人員順利完成職涯規劃；必須建立在完善的職業管理體系基礎之上的；通過適當的股票期權計劃，將專業技術人員納入企業長期激勵體系；建立起員工薪酬提升機制與企業經濟效益提升機制的有機聯系。針對不同層次的專業技術人員實行差異化激勵。三、我國公務員的薪酬設計1、我國公務員薪酬設計原則按勞分配----公務員薪酬實行以職務和級別為主的職級薪酬制正常增資----國家定期增加公務員的工資，即政府在每年的財政預算中，按照法律規定保證必要的經費用于增加公務員工資平衡比較----使公務員的薪酬水平與國有企業職工的薪酬水平大體持平物價補償----保證公務員的實際薪酬水平不因物價上漲而下降2、薪酬構成——基本工資部分職務工資----按職務高低、責任輕重和工作難易程度確定，共12個層次的職務。級別工資----按個人資歷和能力確定，共27個級別，一個級別對應一個工資標準。基礎工資----維持工作人員基本生活費用，2003年7月工齡工資----每增加一年，工齡工資增加1元。2、薪酬構成——津貼部分艱苦邊遠地區津貼----根據不同地區的地域、海拔高度、氣候以及當地物價等因素確定。崗位津貼----生育津貼，國務院特殊津貼，國務院津貼，差旅費津貼等。地區附加津貼----根據各地區經濟發展水平和生活費用支出等因素，同時考慮與企業職工薪酬水平的差距確定的。如：上海是陜西的2.8倍。2、薪酬構成——福利部分為滿足公務員共同需要、減輕公務員的家務勞動、方便生活而建立的集體福利設施。如：食堂、托兒所、幼兒園、療養院等。為滿足公務員文化生活需要而建立的文體福利設施。如：圖書館、文化宮、體育場等。滿足公務員的不同需要而設計的福利，如降暑降溫費、房租補貼、公費醫療待遇、病假待遇、產假待遇、年休假待遇等。定量指標與定性指標定量指標銷售指標：銷售量、銷售額、回籠、客戶拜訪次數、客戶數量等；經營指標如毛利率、應收帳款、各項費用控制等；激勵指標如顧客關系、品牌建設、完成率排名情況、質量事故處理、殘損機退換等。定量指標與定性指標定性指標-----主要考核銷售人員的日常表現，如工作態度、創新精神、團隊合作、對下達的各項指令的執行情況，如要求上報的計劃、數據是否在規定時間內上報、數據準確性、客戶拜訪的質量等等。不同層次專業技術人員差異化激勵高級人才更加注重“業務成就”激勵中級人才更加著重“工作環境”激勵初級人才更加看重“薪酬福利”激勵對20-29歲的人員而言，“薪酬福利”和“個人成長”因素的激勵作用更加強烈；對30-39歲的人員，“薪酬福利”的激勵作用更大；本科學歷人才對“個人成長”的需求強烈，“業務成就”對碩士及以上學歷人才激勵作用明顯。專業技術職務與管理職位等級對應表Chapter9福利與保險一、員工福利的概念和范圍廣義的福利：在支付工資、獎金之外的所有待遇，包括社會保險在內。狹義的福利：企業根據勞動者的勞動在工資、獎金、及社會保險之外的其他待遇。一、員工福利的概念和范圍法定福利和補充福利集體福利和個人福利集體：全部職工可以享受的公共福利設施；個人：個人具備國家及所在企業規定的條件時可以享受的福利。經濟性福利和非經濟性福利二、員工福利重要性吸引優秀員工------吸引力三要素：工資級別、所從事的工作類型、福利留住優秀員工------“金手銬”，某些福利隨資歷增長而增加提高員工士氣-----良好的福利使員工無后顧之憂，士氣必然高漲增加凝聚力--------良好的福利體現了組織的高層管理者以人為本的思想三、員工福利的決定過程福利的目標：必須符合組織的長遠目標，滿足員工的需求（三座大山），能激勵大部分員工，組織的經濟負擔能力，符合政府政策法規的規定。福利的成本核算：通過銷售額人工費比率等算出薪酬總額，再根據薪酬結構算出最高可能指出的福利總費用。福利調查與溝通----問卷法、訪談法、自助福利法福利的實施---------靈活性，定期檢查實施情況七、未來發展趨勢靈活多變、公司主導、員工選擇、有的放矢、節約成本（管理成本）補充養老保險設計原則自愿原則公司、個人共同負擔原則公司最多支付員工工資的7%,員工支付6%公司、個人支出分開管理。公司負擔部分與個人在公司服務年限及員工的職業道德準則掛鉤。保障員工退休后,生活不受較大影響為原則。Chapter10經營者激勵1、年薪制：為使經營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，逐步實現企業經營管理者及其收入市場化，以年度為單位支付經營管理者收入的一種分配制度。特點：目前在國外普遍，在我國只是試探性的發展；一般以一年為單位；激勵VS約束2、實行經營者年薪制的基本條件建立現代企業制度建立公開招聘、優勝劣汰的用人機制以契約制規范經營者的責、權、利，建立科學的監督機制健全的企業外在的評估機制完善的企業家人才市場健全的股市和股權制度3、年薪制的優缺點Strength一定程度上避免了管理人員的短視行為和急功近利的心理風險年薪部分加大激勵力度為股權激勵創造條件Weakness確定了獎金上限和下限經理人自我約束機制弱“廟”窮“方丈”富,高收入者與低收入者的矛盾年薪制模式一——準公務員型模式報酬結構：基薪＋津貼＋養老金計劃報酬數量：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2－4倍，正常退休后的養老金水平為平均養老金水平的4倍以上。考核指標：政策目標是否實現，當年任務是否完成。適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導、能夠完成企業的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟網站具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。年薪制模式二——一攬子型模式報酬結構：單一固定數量年薪。報酬數量：相對較高，和年度經營目標掛鉤。實現經營目標后可得到事先約定好的固定數量的年薪。考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、資產利潤率、上繳稅利、銷售收入等。適用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。適用企業：面臨特殊問題亟待解決的企業，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經營者。年薪制模式三——非持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數進行折算，折算系數小于1。適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業。現階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。年薪制模式四——持股多元化型模式報酬結構：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃報酬數量：一般基薪應該為職工平均