01問題剖析丟掉培訓誤區，重建認知誤區一：培訓是酒店的財富投資而非金錢浪費。酒店追求的是盈利，而管理者在評估活動的價值時往往關注其對利潤的貢獻。由于培訓帶來的效益并非直接可見，加之培訓需要資金投入，部分管理者便認為減少培訓可以節省開支，并讓員工將更多時間用于直接創造收益的工作上。然而，這種短視的做法忽視了一個重要事實：培訓的缺失可能導致更高昂的代價。酒店的核心在于服務品質，服務具有即時性、不可存儲性以及生產與消費的同時性等特點。若因缺乏培訓導致員工技能不足、頻繁出錯，將對酒店造成嚴重的損失：直接的后果是酒店不得不投入更多的資金以彌補服務質量的下降，這不僅增加成本，年復一年的費用可能遠超出原本的培訓預算；間接后果則可能損害酒店的品牌和聲譽，阻礙長遠發展。一個具體的例子發生在一家酒店的前廳部。一名新入職不到一個月的前臺員工在忙碌且無主管指導的情況下，為一位長期住客辦理結賬手續。由于不熟悉客人的習慣，導致客人等待時間過長并投訴，結果不僅影響了酒店在第三方平臺上的評價，還為了補償不佳的服務體驗，不得不免除了客人一周的房費。誤區二：經常聽一些酒店管理者表示：“我不反對員工培訓，但我希望立刻看到成效。否則，不如不做。”許多管理者都期待培訓效果能立即顯現，將培訓看作一種速效的解決方案，希望通過短短幾天的培訓就能使員工素質得到根本性的提升，并立即提升酒店的業績。然而，他們往往忽視了一個基本事實：培訓和學習是一個長期的轉化過程，它是酒店發展戰略的一部分，需要通過一系列的管理流程才能發揮作用。可能會有讀者感到疑惑：為什么培訓的效果不能馬上顯現呢？首先，將培訓中學到的理論轉化為能夠促進生產力的行動需要時間。以中瑞酒店管理學院的畢業生為例，他們之所以能迅速適應酒店工作，是因為他們在四年的學習期間一直處于這種環境中，長時間的學習和實踐已經在不知不覺中使他們具備了與酒店工作無縫對接的能力。“知行合一”的過程需要時間和實踐的磨合。員工從培訓中學到的知識和技能，最初只停留在理論層面。真正將其應用到實踐中，首先要經歷一個吸收和消化的過程，然后通過持續的訓練和實際應用，將這些知識逐漸轉變為自己的工作能力。其次，培訓中獲得的知識或技能可能不會立刻在工作中派上用場，但這并不意味著它們沒有價值。例如，針對中高層管理人員的財務和營銷培訓，雖然短期內只能用到其中一小部分知識點，但它們都有助于拓寬管理層的思維和解決問題的能力范圍。因此，在評估培訓的效果時，應該持有長遠的視角。誤區三：酒店培訓是“為他人做嫁衣”對于員工在獲得良好培訓后選擇離職的問題，許多酒店感到困擾，認為這是培訓發展過程中的障礙。然而，沒有必要因此放棄培訓計劃。事實上，只要酒店投入足夠的努力，培訓仍然能夠成為保留人才的關鍵措施。正如凱斯通公司的杰克·麥克高文所指出的：“對員工的培訓越充分，他們的業績就越出色。業績提升后，他們更愿意留在公司。”盡管進行專業課程培訓可能需要較大的時間和金錢投資，但這完全可以通過與員工簽訂“服務期限約定協議”來管理。通過明確服務期限、培訓費用以及償還方式等細節，雙方可以依據契約精神避免未來可能出現的爭議。此外，員工跳槽的一個主要原因通常是感受到的“公平性”。如果酒店認真對待員工培訓，并與員工進行真誠溝通，讓他們感到被重視，那么他們就更可能留下。誤區四：自培人才與“挖人”的對比

雖然在表面上，自己培養人才似乎耗時耗財又耗力，相比之下“挖人”看似省錢、省力又省時。因此，一些酒店在短期利益的驅使下，更傾向于投入資源去“挖人”。然而，這種做法的負面效果會逐漸顯現。一方面，頻繁跳槽的人才可能會發現，這種僅注重利用人才而不培養人才的酒店，難以提供知識和經驗的積累空間，長期發展前景有限，從而不會全心全意地為這樣的酒店工作。另一方面，酒店自身的文化理念和價值觀如同水塘中的水，而人才則是其中的魚。從其他酒店引進的人才可能在價值觀、管理理念上存在較大差異，這些外來人才可能會帶來新的管理觀念，也可能因不適應而離職。真正有能力培養優秀人才的酒店本身具有巨大的吸引力。他們把培訓和創造良好的成長環境作為吸引及留住人才的關鍵策略。以洲際集團為例，該集團于2021年推出了手機學習平臺—掌上酷學，旨在為一線員工提供豐富的學習資源，使其能夠利用零星時間進行學習。通過這一平臺，員工可以迅速找到適合自身崗位和發展目標的課程。同時，平臺還設有學習卡片、數據儀表盤等功能，方便學員復習內容，促進經驗分享，并使管理者能清楚掌握團隊培訓狀況。洲際秉持“多元、平等、包容”的原則，以及全面且個性化的內部人才培養體系，充分展現了其雇主品牌價值（EVP）的三大核心：歸屬感、成長的空間和創造不同，有效實現了員工的個人成長和自我價值的實現，最大限度地保留了人才。有洞察力的酒店管理層深知自主培養人才的重要性，因此他們更加重視培訓工作，致力于打造優良的軟環境，在自己酒店的“池塘”里培育出“大魚”。誤區五：培訓僅是人力資源的責任，若效果欠佳，則全部歸咎于HR。許多管理者持有一種觀念，即認為員工培訓純屬人力資源部門的任務，與自己毫無關聯。當培訓成效未達預期時，他們便將所有責任推至培訓經理身上。然而，在組織內部，有效的培訓實際上需要來自各方的支持，尤其是高層和各級管理人員的積極參與。酒店要想培養出良好的培訓與學習環境，必須共同努力。為此，酒店應樹立“各級經理均承擔培訓職責”的理念。這意味著指導下屬不僅是管理者職責的一部分，也是不可或缺的一環。因此，承擔員工培訓工作不應僅限于專門的培訓部門。作為管理者，對下屬進行培訓并協助其成長并非額外的工作負擔。具體措施包括：由各部門經理分析并提出員工的培訓需求，審查員工提交的培訓計劃并作出選擇，評估員工接受培訓后的技能水平，以及在年末評估中明確下一年度的培訓方向。受此誤區影響，一些酒店的培訓難免淪為走過場的形式。有的酒店管理者甚至將培訓等同于簡單的授課，采取填鴨式教學方法，導致培訓缺乏實質性內容、規劃不當，對課題的選擇不夠細致，講解的內容也缺乏系統性和深度。結果是，員工往往無法靈活運用所學知識，業務能力與工作效率未能得到實質性提升。02解決方案七條對策對策一：實施培訓預算管理策略有效的預算管理不僅需要建立，還需要進行嚴格監督，以確保每一筆資金都得到合理利用，讓培訓轉化為有價值的投資。目前，很多國內酒店的管理層對預算管理不夠重視，導致培訓經費的使用缺乏合理規劃，這直接影響了培訓成效。正如之前提到的“三級制度培訓網絡”，它不僅在內容上互補，還在預算設置和管理方面存在緊密聯系。如果放任預算無序使用，必然會導致培訓資源的浪費。有些酒店將大量培訓預算用于外地考察，而忽視了員工真正需要的培訓項目，未能確保這些項目有足夠的資金支持。根據年度培訓計劃制定培訓預算至關重要，應詳細列出各項預算，并在預算獲批后由培訓部門經理按計劃逐項執行。年末應對培訓預算執行情況進行審計，并對超支或結余情況給予明確說明。通過加強培訓預算管理，可以確保酒店的培訓計劃得到有效執行，這是提升培訓管理水平的有效方法。在這方面，一些國際知名酒店的做法值得借鑒。對策二：在酒店總經理的授權下，構建了一個由人力資源部、各職能部門和運營部門組成的三級培訓體系。這一體系不僅為新員工提供了優質的學習平臺，同時也為資深員工明確了職業發展的道路。這個三級網絡互為補充，每一級的培訓內容雖然不同，但都緊密相連，形成了一個在統一原則指導下，各負其責、分級管理的垂直專業培訓網絡。對策三：有效實施員工分級培訓

鑒于員工在素質、技能和工作態度上的差異，培訓方法也應因人而異，適應不同個體的需求。采用統一的培訓模式，如“一鍋煮”或“劃一式”的方案，不僅可能產生逆效果，還會造成資源浪費，同時無助于提高員工的工作能力。通過針對每位員工的特定需求定制培訓，我們既能滿足他們的發展愿望，也能顯著提升團隊整體的效能，并激發員工參與培訓的積極性。此外，應提前收集員工的培訓需求。各個部門應依據實際需要擬定年度培訓計劃，廣泛征集員工對培訓內容的反饋與建議，確保培訓精準對接需求。選擇員工感興趣且實用的培訓內容進行教育，不僅能增加員工對培訓的滿意度，而且有助于將所學知識應用于實際工作中。對策四：提升培訓實效的策略：定制化內容與多樣化方法。許多酒店的培訓計劃雖然聲勢浩大，但成效往往不盡如人意。主要問題在于這些培訓缺乏針對性。有效的培訓應緊密圍繞酒店的實際需求進行，區分優先級，避免面面俱到的做法。應重點關注客戶滿意度反饋和內部質量控制的結果。例如，如果發現員工在與客戶交流時不夠熟練，可以實施長期的模擬訓練。這種持續的練習有助于培養員工的“肌肉記憶”，使他們在實際服務中更加從容不迫。同時，單一的培訓形式易導致員工的疲勞感。若培訓僅以課堂講授的形式進行，其效果往往有限。采用講授、案例模擬、一對一輔導、小組討論等多種方式進行培訓，打破傳統和場地的局限，只要能讓參訓員工有效吸收知識，便是最佳的方法。對策五：激勵與評估機制的優化實施有效的激勵機制和評估體系是推動培訓項目成功的關鍵。高層領導需將培訓的實施狀況和成效納入對管理人員的績效評估，以此確保各級管理者重視并積極推進培訓工作。對策六：實現培訓與績效的緊密結合，通過將員工的培訓成果納入到績效考核中，并與薪酬掛鉤。對于那些在培訓后表現出色員工，應及時進行表揚和獎勵，而對于未能達到要求的員工，則需要安排進一步的加強培訓。同時，為表現優異的員工規劃明確的職業發展道路，使得培訓與員工晉升、成長緊密相連。酒店管理團隊必須重視人才供應鏈的構建，培養方式不應局限于單一形式，包括集中式的培訓課程、一對一的導師輔導、崗位實踐、輪崗學習以及外部專家咨詢等多樣化方式，以促進員工在實踐中學習管理技能并提升專業能力，全力支持員工的成長與發展。積極傳承和求新求變的精神，致力于系統化地推動組織能力的增強和業務的進步，著眼長遠發展，逐步建立起覆蓋生力軍培養、管理梯隊建設、新晉管理者進階到在職員工能力提升的全周期人才培養體系。對策七