制造行業羅旭王海濱何思模卓序紛享銷客創始人&CEO西門子（中國）有限公司執行副總裁易事特集團董事局主席德馬科技集團創始人&董事長兼西門子大中華區數字化工業集團總經理周閏陽張雷陳文忠祝捷頂立新材料董事長大族激光智能裝備集團副總經理江山變壓器總經理中紅普林數字化管理部總經理中國CRM應用與選型指南CRM驅動高效增長本期看點對話西門子丨先進制造，要向數字化要效益對話德馬科技丨進軍萬億國際市場，德馬科技的“術”與“道”從1-10，中國制造業數字化持續增長的路徑與實踐拓斯達：決勝數字化！以CRM為中心的營銷服平臺?IPD、LTC、ITR、ERP和ECS全價值鏈集成臻于完

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長序言：堅持高質量發展，裝備制造行業的“新十年”。制造業是國民經濟的主體,是立國之本、興國之器、強國之基,而高端裝備制造業則標志著一個國家的綜合工業實力和科技能力。2012年至2022年，我國工業增加值從20.9萬億元增長到40.2萬億元，其中制造業增加值從17.0萬億元增長到33.5萬億元，連續13年保持世界第一制造大國地位。2023年，我國工業經濟呈現回升向好態勢，全年工業增加值預計同比增長4.3%以上。隨著新一代數字技術的快速發展,數字技術和高端裝備制造業深度融合發展，數字化轉型已經成為裝備制造企業的必選題。同時，疊加國家政策的鼓勵與引導，以數字驅動企業壯大新增長點、形成發展新動能成為行業共識，企業思考的不再是“需要做”，而是“怎樣做”。一方面，如何推動產業鏈上下游的精細化分工和協作是行業面臨的挑戰；另一方面，如何從技術、產品、營銷、生產等各個方面出發，以更高的效率、更優的體驗為客戶提供更好的價值也越來越成為決定企業盈利空間的關鍵點。作為一家數字化服務商，紛享銷客的使命是用創新科技和行業智慧賦能企業增長。在服務超過6000+中大型客戶的基礎上，我們發現，各行各業從營銷端到流通端，再到生產端，已然出現了全渠道、全場景、端到端、一體化融合的大趨勢。整個企業的營銷管理不再是企業內部局限的、狹義的流程管理和過程管理。企業的信息流、業務流、資金流、票據流，甚至物流，都要實現端到端的雙向融合和打通。我們已經看到行業標桿企業通過紛享銷客CRM，實現了企業內部研發、市場、服務等部門間的充分協作，在外部以業務驅動，通過連接伙伴、連接客戶、連接服務，實現了以客戶為中心，企業內部和上下游業務的高效運作，支撐起公司業務變革，助力了企業持續增長。在本期《制造行業CRM應用與選型指南》中，我們圍繞該行業新增長趨勢，與西門子、德馬科技集團、錢江機器人、頂立新材料、艾比森等行業標桿企業開展了精彩的對話，并匯總了特變電工、易事特、雙環傳動、萬馬集團、埃斯頓機器人、倬億國際等16家制造行業標桿企業的優秀實踐，旨在從增長方法論到數字化工具再到企業優秀實踐，洞悉制造行業增長的關鍵方法與成功路徑，助力企業伙伴構建持續健康增長的引擎。?紛享銷客聯合創始人&COO李全良01行業洞察INDUSTRYINSIGHT對話西門子010511172329333741先進制造，要向數字化要效益對話德馬科技進軍萬億國際市場，德馬科技的“術”與“道”對話錢江機器人國產化破風，誰動了工業機器人廠商的“奶酪”？對話頂立&歐雅納特數字化的“場”，究竟該怎么造？從1-10，中國制造業數字化持續增長的路徑與實踐對話江山變壓器從制造到智造，揭秘江山變壓器數字化轉型增長路徑對話中國醫療器械領軍者國產化與國際競爭交織下的經營數字化升級從數字化走向數智化：什么才是中國制造企業數字化轉型的必需品？CRM立項正當時走過復雜多變的2023年，2024年如何錨定確定性增長？02制造業CRM解決方案CRMSOLUTIONSFORMANUFACTURINGINDUSTRY以客戶為中心的全價值鏈數字化平臺5161賦能制造行業健康增長制造行業的鐵三角管理諸多難題?引進CRM是一個有效的嘗試03錢江機器人：優秀實踐案例1331374年時間，10倍增長，如何借數字化搶跑“智造圈

”？EXCELLENTPRACTICE微創機器人：CRM驅動售后服務數字化升級易事特：67力勁塑機：140以CRM為業務核心平臺，支撐“千億易事特”目標用CRM“塑造”數字化能力拓斯達：決勝數字化！以CRM為中心的營銷服平臺73新奧動力：143146?IPD、LTC、ITR、ERP和ECS全價值鏈集成以創新科技驅動能源未來，CRM助力數字化轉型大族激光：77永新光學：新發展格局，數字化構建長期增長內驅力CRM支持支撐數字化智能戰略專精特新企業的數字化持續升級之路83?瑞隆源在業務高速發展中的CRM構建04寶萊特：87關于紛享銷客CRM讓醫療企業更信息化、智能化、人性化ABOUTSharecrm數字化風潮,匯百盛激光的精細化運營之路91?制造業行業應用探索臻于完善:全球LED顯示龍頭艾比森的數字化變革·以客戶的成功定義成功95153?紛享銷客CRM助力艾比森加速品牌全球化征程·連接型CRM產品架構佛塑科技：·營銷服務體系輻射全國101107111121125127129154155創新與重

塑，打造集團型CRM建設標桿·專業的服務體系傳化化學：·七層系統安全保障體系CRM數字驅動集團轉型升級和高質量發展·頂級資本一路陪伴支持倬億國際的出海數字化：156

·客戶口碑和實力認可解析營銷服一體化的CRM成功路徑特變電工：CRM業務全閉環管理平臺推動提效40%雙環傳動：數字化轉型為企業高效運轉和業績騰飛提供重要支撐萬馬集團：紛享銷客助力萬馬股份電線電纜事業“連上”新高度埃斯頓：圍繞產品價值鏈支撐企業數智化運營紛享銷客｜以客戶的成功定義成功01行業洞察INDUSTRYINSIGHT紛享銷客｜以客戶的成功定義成功對話西門子先進制造，要向數字化要效益對話德馬科技進軍萬億國際市場，德馬科技的“術”與“道”對話錢江機器人國產化破風，誰動了工業機器人廠商的“奶酪”？對話頂立&歐雅納特數字化的“場”，究竟該怎么造？從1-10，中國制造業數字化持續增長的路徑與實踐對話江山變壓器從制造到智造，揭秘江山變壓器數字化轉型增長路徑對話中國醫療器械領軍者國產化與國際競爭交織下的經營數字化升級從數字化走向數智化：什么才是中國制造企業數字化轉型的必需品？CRM立項正當時走過復雜多變的2023年，2024年如何錨定確定性增長？INDUSTRYINSIGHT行業洞見對話西門子丨先進制造，要向數字化要效益文/葉展影成立于1847年的西門子至今已有170多年的歷史，業務遍及全球200+國家與地區，是全球優秀的制造業企業，也是全球領先的數字化的賦能者和驅動者。經過多年的數字化技術累積，西門子無疑是處于行業龍頭地位的企業之一，同時西門子也是當今全球為數不多的能在產品研發、制造過程以及工廠管理的完整價值鏈上，提供三個數字孿生創建并互聯互通的企業。特別在數據驅動上，西門子一直身體力行，比如前段時間西門子就在南京投運了全球首座掃碼觀看視頻原生數字化工廠。西門子認為數字化轉型應最終形成一個生態系統，不同的廠家，不同行業的人，不同角色的人要在這個生態里進行價值共創，才能夠推動數字化轉型可持續，把人類工業水平、制造業水平再推高一個臺階。西門子（中國）有限公司執行副總裁兼西門子大中華區數字化工業集團總經理王海濱先生，紛享銷客創始人兼CEO羅旭，一起探討「在制造業領域里，如何通過數字驅動產業變革，用數字營銷驅動企業增長」。0101CDO、CIO，但是要成功，要自上而下和自下而上，要融合。向數字化要效益正成為主流另外，就是需要IT和OT融合。所以，企業數字化轉型辦公室，究竟誰來牽頭？是偏IT的人，還是偏OT的人？有挺多爭論。羅旭：您如何理解企業的數字化和信息化？羅旭：都有成功案例，也都有失敗的挑戰。王海濱：信息化在過去更多指的是這種企業管理級的，比如財務、人事、倉庫這些信息系統等。現在，所謂數字化，是產品研王海濱：總的來講，還是OT的人牽頭，成功概率更高一些。因為發、產品制造生產，以及產品到用戶端被使用的數字孿生，這三搞IT的人，跨越他的知識邊界，到OT領域弄懂工藝，弄懂機器設個數字孿生形成數據閉環，驅動產品迭代，使迭代加速。備，弄懂產品研發，不太容易。羅旭：那制造業在這個跨越過程中順暢嗎？記得2015年開始，羅旭：自上而下戰略定調，業務去做，技術只是實現手段。很多比較熱的一個說法叫數據中臺，很多企業的CIO變成CDO。到公司是為了做技術而做技術。2019年左右，相當一部分企業數據中臺搞得一地雞毛。處心都是好的，把數據聚合在一起，變成數據資產，變成生產力。但是王海濱：對，沒有產生價值。不過，現在中國制造業很多企業越結果事與愿違，為什么？來越清晰,也凝聚了越來越多的共識。王海濱：有些企業為了驅動數字化轉型，在組織里增加一個新羅旭：從長遠看，在效果上，像您做數據化，真正幫企業解決了職位CDO。但是，有些企業覺得數字化轉型，不是CDO的事情，哪些核心問題？是企業全員的行動。并不單獨設立職位，而是倡導企業從戰略到組織，到流程，到技術，到底層數據，重新以數字化企業的理羅旭：市場更敏捷，試錯成本更低。念去審視。王海濱：第三個價值點體現在工業，是實現機器設備的預防性這種轉型是一把手工程。公司CEO不要想著把這個任務給維護。過去，工廠規定時間大修，造成產能損失。不停機檢修，又不知道機器設備哪天忽然壞了，可能會造成更大損失。羅旭：數字孿生價值就大了。虛擬模擬出它的疲勞狀況，進行計算分析。王海濱：第四，通過數字化的研發、制造，使產品研發周期縮短，產品上市時間縮短。比方，在照相機行當，佳能和尼康，產品的各種功能等，可能差不多。羅旭：坦白講，普通專業人分不出來。提高效率是一個價值體現點。對制造業企業，用一個老生常談的話講，叫“多快好省”。但是，這四個字是相互有矛盾的。王海濱：可能成本控制等也都差不多，這種情況，成敗至關重要的是新產品的上市，對市場需求的反應，新產品迭代速度、多是指個性化定制。多，就很難快；要想做得快，就要把產品標準上市時間。化。所以多和快是矛盾的。好，就可能不能省成本，才能做好，跟省又是矛盾的。怎么解決呢？通過數字化。羅旭：在用戶側，這個數字孿生用戶能看到？作為廠商怎么感知到？第二個價值體現點，減少試錯成本。西門子建成的南京數控工廠，是一個原生數字化工廠，工廠破土動工前，在設計軟件里已經把工王海濱：運行端產生的數據，通過云、網絡，反饋給機器研發廠全部設計完成，并且進行動態驗證。廠房的設計和產線搬進去相者，機器設備使用情況，用戶評價，故障率，OEE（設備綜合效互有不合適的地方，如果不能事先做數字化的設計和驗證，已經破率）。土動工，才發現錯誤，糾錯的成本會非常大！?西門子大中華區數字化工業集團總經理王海濱研發要知道故障產生源頭，哪個地方需要改進。那么，產品迭代的速度、周期就大大加快了。0202創新共同體，融入中國發展怎么定義的？用CRM想解決什么問題？王海濱：分享我個人的一些思考。大部分企業，現在使用CRM，羅旭：能感覺到中國制造業在轉型。第一有2025大戰略，第二就是為了把銷售環節或者營銷環節體系化。當前，這也是絕大受到外部環境影響，您覺得中國制造業未來機遇和挑戰會是部分企業使用CRM的目的，以及使用現狀。什么？但是CRM是不是就止步于此呢？完全不是。CRM應該給銷售人羅旭：很難成為全科生。員更多智能化幫助。羅旭：一

是管理水平，意識不到；第二是運用水平。像我們在做王海濱：大家都是專科生，從某個局部來看是這樣，整個看國CRM，一個客戶進來，會抓一些新聞信息，輿情

其實也是商機。家跟國家之間也是這樣。比如光刻機，不是任何單一國家的知識能力或者是核心技術能造出來的。舉個例子：A公司融資融了1億美金，我認為它不是一個新聞，要不要招人？獵頭找他。要不要買CRM？那要買你的系統。一條西門子也認為數字化轉型應最終形成一個生態系統，不同的消息，如果把它解構成有效的商機，不是多高階的智能化算廠家，不同行業的人，不同角色的人要在這個生態里進行價值法，是得有這個意識。共創，才能夠推動數字化轉型可持續，把人類工業水平、制造業水平再推高一個臺階。王海濱：在您的業務或者工作中，跟國內的各行各業的制造業企業接觸多嗎？既要強調自己研發創造和自主創新，又要本著開放的態度，和其他專業領域的公司進行充分合作，這是一個正確的態度。羅旭：制造業是我們服務的特別多的行業。羅旭：稍微尖銳一點，在國產替代這個大趨勢下，對你們會有影響嗎？王海濱：你跟制造業的管理層做交流，你覺得大家對這個工業4.0，或者數字化企業，智能制造方面，大家是怎么看國內的制王海濱：當然有影響。但是，我們是以開放的態度來看待這件造業企業？事，因為我們的產品，歸根到底在市場上能否成功，是取決于產品的價值創造力、競爭力，無論從技術先進性還是性能價格羅旭：參差不齊，我是覺得頭部的企業，不管是對國家戰略，還比，還是質量，如果在這些方面技不如人，顯然會在市場上落是對工業4.0、智能制造，這塊其實是沒有問題的，它的投入也敗。很充分飽滿，人才質量也更好。那么腰部的企業更多是跟隨戰略，它是看標桿，海爾這么做了，就跟著海爾往前走，或者美的03這樣做了，我就跟著美的走，它自身在這方面的人才儲備、知尋找增長的實踐與方法論識儲備，還有資源投入相對比較少。王海濱：包括企業文化的適應度。羅旭：現在技術和應用發展太快了。在工業制造領域，CRM是03道，但是像我們，比如說推薦的就是它要找到最輕便的方案。王海濱：小步快跑。羅旭：以冰箱為例子，我們給它建議就是在冰箱上貼二維碼，叫碼上維修。這個二維碼成本很低，它做了防水塑封，貼上去5年不會掉，像冰箱上那個綠色那個圖標，5年就不會掉，手機一掃碼。王海濱：手機上開發一個簡單的APP。羅旭：Yes，實際上就支持這種了。手機一掃碼，用戶可以知道腰部企業的試錯承擔風險能力比較低，跟隨的策略往往可能是最這是什么設備，可以在線看電子說明書，還有可以買小配件的恰當的。在線商城，而且這個碼會告訴你是保內還是保外，用戶不用查。如果是保內產品，那我就告訴用戶周邊10公里誰是售后服所以像我們服務的很多客戶，做CRM需求的時候，像我跟你們聊務商，這些都可以通過小程序搞定。的這些能力我們都不推薦，除非我推薦你西門子，你可以拍1000萬給我。王海濱：是，完全搞得定。不過，很多企業它就100-200萬的預算，你讓它干那個活，是把它羅旭：如果是保外的，我就告訴用戶過保了，但用戶可以申請往火坑里推。其實更多的是幫它解決它的問題。找服務終端。用戶可通過相機將產品問題拍下來，提交到系統?紛享銷客創始人&CEO羅旭后，產品情況就會去到廠商的服務中心。當廠商收到保外的服務工單就會將它指派給當下還在服務的服務商，誰愿意去，然后我收你多少錢，或者我給客戶反饋這個產品的維修成本是王海濱：最合適他的方案才是最好的。500-800元，客戶覺得沒問題后，我跟服務商再溝通相關服務費，之后服務商才會上門服務。完成維修服務后，服務商只需羅旭：像剛才您說的機器運營的數字孿生，在工業制造業，大要打開二維碼讓用戶做滿意度調查，廠商收到滿意度，工單就裝備領域絕對是剛需，但是在消費領域推那個系統，可能就會關閉了，最后結算中心就會給相關服務費給服務商。這就是最把它給坑了，它的產品價格可能要多乘個N，那個N是幾我不知恰當的。04INDUSTRYINSIGHT行業洞見對話德馬科技丨進軍萬億國際市場，德馬科技的“術”與“道”文/郭曼卿這是一場圍繞“規模化+數字化+國際化”的實戰盛宴。歷時七十余載，中國建立了世界最完整的現代工業體系，實現了從“制造大國”向“制造強國”的歷史性跨越，同時，這片土地也孕育了全球最龐大的自動化物流系統。報告顯示，從2012到2021年，中國社會物流總額和社會物流總費用分別從掃碼觀看視頻177.3萬億元和9.4萬億元，增長到335.2萬億元和16.7萬億元，年均增速分別高達7.3%和6.6%；2020年，我國智慧物流市場規模將近6000億元，預計到2025年將超過萬億元。走進未來工廠，探跡產業大腦，制造企業如何借數字化能力進軍萬億國際市場？12月1日，紛銷客對話國內首支科創板智能物流裝備股?德馬科技，帶來了一場圍繞“規模化+數字化+國際化”的實戰盛宴。0501“從服務中小微客戶偏標準化的產品，到逐步做深入的價值創聰明的機器，智慧的物流造解決方案，后來又結合每一段的特定歷史時期去轉變適應，到今天我們已經形成按行業分布進入中大客戶市場的穩定發展步伐。”紛享銷客創始人&COO李全良表示，從標品開始逐步過渡，創立初期的紛享銷客也經歷過同樣的決策階段。“物流裝備行業是伴隨著我們中國改革開放四十年慢慢發展起來的。”一邊參觀德馬位于湖州的智慧化工廠，德馬科技集團創始人&董事長卓序一邊這樣講述著，第一個物流是后工業化時代的產物，盡管當時對于物流還沒有概念，但大家已經就工業產業鏈怎么降本增效、怎么提高整個GDP討論起來。在工業制造主導的那個時期，國內的物流成本大概占到了GDP的18%~20%，歐美國家的這一數值只有9%。“到了2010年，互聯網推動了商品流通，隨著大量電商企業誕生，網上購物風起，一直吹到了現在。也可以說，我們是伴隨著電商的起落發展起來的。”毋庸置疑，在物流裝備行業，卓序算紛享銷客中南戰區行業經營是公認的元老級人物。“我記得那天是在工商局辦理企業注冊登記的時候，有一本不制造業本身是十分龐大的，其各分支行業所需的營銷服務也存在算薄的冊子，按照行業分類，所有的企業名稱都整齊地排列在巨大的差異。紛享銷客所打造的針對行業細分類目的營銷數字化冊，但從頭翻到尾我也沒有看到‘物流’二字，工作人員也說從解決方案，核心其實是想更加深入地匹配客戶的業務，形成有效的沒聽說過這個詞。我對他們說：世界上已經有了，從現在開始戰略結合。在這個過程中，它已經不是簡單的工具需求了，而是讓咱們國家也有了。”伴隨這句鄭重其辭的宣告，德馬的落地同這種可觀測、可迭代的數字化平臺成為基于戰略的“業務載體”。樣響徹1997年的浙江。?紛享銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤從核心部件到機電一體設備，從產品生產到系統方案服務，從傳統自動化到智能化、數字化，并以全球視野深耕海外市場，形成了自己獨特而強大的發展優勢。2020年6月2日，德馬也成為國內首支科創板智能物流裝備股。“我們內部在營銷端有一個說法，只要任何一家企業具有新建智能工廠或工廠自動化改造的需求，那么它就是我們德馬的“目前我們不僅在全球布局了中央+區域工廠+本地化組裝工一個潛在客戶。”卓序表示，隨著技術進步，物聯網自動化的市廠的生產體系，還編制了全球化的營銷和服務中心‘兩張場也不斷地在滲透、在擴展。從智能工廠解決方案的角度看，網’。”德馬科技集團戰略發展中心總監黃盛表示，這是實現規它的外延已經大大超過了之前圍繞物流中心的解決方案，再模化的過程中勢必會面對的一個矛盾點，既要實現大批量的往后，物流裝備和生產裝備會更加緊密地切合在一起，形成你生產，還要滿足客戶個性化的解決方案，產品多元化就達不到中有我，我中有你的狀態。規模化，難以形成競爭優勢，企業應當聚焦在自己最擅長的產品領域，越專注越好。“假如說看到遠方的話，應該是個萬億級的市場。”0602“我記得早些年的時候，剛和紛享銷客結識我們就提出了系統水土服不服？國產替代的訴求，幾年間的功夫，紛享果然實現了。”卓序表數字化系統的國產替代！示，無論是企業自身還是這些系統供應商和其他生態合作伙伴，都要共同全球化、共同煉就走出去的能力。“以我們的感知而言，除了成本，更多的客戶會因為本土化和“這幾年國內整個制造業逐步升級到中高端的同時也帶來了易用性選擇國產軟件，此外更重要的在于，系統與業務售前、一定程度上的產能過剩，它需要不斷地外延、輸出，并從傳統售中、售后整個過程的交互是極其復雜且漫長的。”李全良表生產制造模式轉向全面數字化的建設。”李全良觀察到，在雙示，伴隨企業出海的過程中需要強大的團隊服務能力做支持，極時代與全球環境的新秩序之下，勢必會有大量制造業的能國外產品往往很難做到快速和實地響應。力、產品、服務、標準持續輸出到全球去，在這個過程中，擁有數字化能力支撐的企業將跑在前列。“從前端營銷服務的CRM系統，到面向于供應鏈的SAP系統，還有后端整個設計生產的PRM系統，以及企業內部業務驅動的“德馬的一個特殊性便在于，國內業務與國際業務的并駕齊BPM的系統和MES系統......”徐延濤指出，區別于簡單的貿易驅，早在2010年我們就制定了完整的國際化戰略，所以在選擇型出海，營銷服產供銷，這些企業本身存在著一個比較完整的數字化系統的時候也極其謹慎，第一要考慮的就是水土‘服不長業務鏈條，這類企業對系統也提出了更高的要求。服’的問題。”源于對數字化的前瞻意識，德馬在多年就率先加大了系統的投入使用力度。“舉例來說，供應商不僅要關注到不同時區的精準定義、多語言的流程溝通、生態體系的整合應用等業務層面，系統要想出境，數據也要先‘全副武裝’。”實際上，對于數據安全的考量主要分為存儲安全和應用安全兩個維度，各國都會設置不同的數據安全標準規范。目前紛享銷客已經按照歐盟GDPR的認證標準在法蘭克福建立數據中心，還與第三方安全評測機構合作，和國內的北京、廣州、深圳三大數據中心協同共振。據黃盛介紹，德馬已在海外設立了兩個全資的區域性組裝工廠?面向澳洲市場的澳大利亞墨爾本工廠和面向歐洲市場的羅馬尼亞克魯日工廠。此外，德馬還在北美與WHM公司合作建立了面向北美區域的組裝工廠。由于擔心國內的CRM廠商全球化能力，起初我們選擇了美國的“紛享銷客的系統使用最先和最多應用的領域是在我們的智Salesforce品牌，它雖然具有較好的成熟度和發展歷史，但在能物流事業部，一方面因為其包含項目通常體量大，需要系統中國的落地和實施存在很多問題，無法為客戶提供理想的價值，賦能管理；另一方面，在上系統前，我們的很多重點客戶如京這和很多外資企業的產品存在著相似的問題。除此之外，德馬東、順豐等，我們觀察到這類客戶的項目不同于其他類型的產還嘗試過一些小的免費系統，但大多只能解決單點問題，往往都品銷售，可以由一兩個銷售人員在短時間內轉化成為訂單，它是解決了這頭、顧不上那頭，無法支撐大體量的項目需求。需要從前期的客戶關系建立、維護到持續跟進才能推動項目的產生，這就離不開精準的客戶畫像和數據面板。”后來，德馬干脆將系統分成兩塊，國內業務用紛享銷客，國際業務用Salesforce；這兩年，伴隨著紛享銷客國產替代能力提高，“三十年前我還是銷售員的時候，客戶關系的維護無外乎一包德馬便全部停用Salesforce，國內外業務均上線紛享銷客CRM煙幾瓶酒，而今天，系統能幫助我們更深地發掘到客戶需求，系統。等到業務開展，才能取得客戶信任。”卓序強調，將客戶畫像精?德馬科技創始人&董事長卓序準地勾勒出來，這種能力是需要長在系統身上、企業身上的。“就像咱們身后的密集倉一樣，客戶角色的規模化、多樣化，它是不能夠依賴于人的。”黃盛補充道，不像很多貿易公司一單07一結，德馬和客戶的關系是長期綁定的。要知道，客戶本身是新戰略，這是數字經濟和創新驅動時代的需求。”李全良表示，在變化著的，這就要求企業做好跟蹤和洞察，緊密關注其發展紛享銷客其實也在去思考，緊跟德馬未來三年、五年、甚至十動向，這樣才能充分掌握潛在商機；此外，企業也需要第一時年的規劃，我們紛享的產品應該怎么樣有節奏地、有計劃性地間將我們的技術產品迭代信息推送給客戶，不斷刺激其產生支撐德馬的發展。新的需求。那么，老客戶的信息又該如何識別？要知道，每個客戶在整個跟進過程中都需要有很多不同角色崗位的人去做接觸、拜訪，會識別或采集到很多非結構化的游離信息，包括工單簽訂、設備安裝的SOP、售后服務等這些信息其實都需要通過CRM把它結構化，打上標簽，給它定義特殊的屬性，形成一個關于客戶的連續性完整畫像。“足夠大的國際市場中，企業面對的是不同的商業人文環境、不同的法律法規政策，我的客戶在哪里？”李全良強調，作為一個軟件服務商，紛享銷客服務的對象是所有中國的制造業企業，要達成業務出海與國際化的目標，要在未知的市場做清晰的洞察，這離不開數字化能力的加持。在CRM的這一板塊，紛享銷客成為我們一個比較成功的數字化目前，德馬擁有多元且完善的合作伙伴計劃，在全球與各區域系統國產替代的案例。假如德馬未來在這塊能夠走得更好、更本地化合作伙伴建立了銷售和服務網絡，客戶覆蓋歐洲、北遠，也是證明紛享銷客CRM能夠在幫助企業成長中發揮很大的美、澳洲等區域的主要發達國家，及東亞、東南亞、南美、中亞作用。等各區域內主要的新興發展中國家。德馬國際業務一直穩步?德馬科技戰略發展中心總監黃盛增長，已積累了超過150個海外客戶。“從過去產業集群的發展路徑轉向建構創新創業生態系統的0803

鏈接生態圈，激發產業勢能形成關聯，那么如何控制庫存的量，既不能積壓也要快速響應；再比如產業大腦的項目建設涉及到復雜的架構和組件，我們不光要緊隨客戶，還要關注產業政策、行業動向；此外，作為一家上市公司，我們也會借助資本市場的力量豐滿羽翼，向更“這幾年國內整個制造業逐步升級到中高端的同時也帶來了一多產業外延擴展......”談及生態圈的規劃，德馬旨在通過信息定程度上的產能過剩，它需要不斷地外延、輸出，并從傳統生產化、數字化、智能化，將上下游的企業更緊密地關聯起來。制造模式轉向全面數字化的建設。”李全良指出，現在中國物流裝備行業方興未艾，行業中的國企、民企、外企三大類企業，有相對應地，在紛享銷客的解決方案中有‘1+N’的概念，它指的各自的痛，也有各自的優勢。其中，民企是完全市場化的，面臨便是廠商與上下游之間跨組織的業務賦能和支撐，如何實現優勝劣汰，主觀能動性更強。營銷一體化的核心思路。卓序特別喜歡倡導德馬做一些新的東西，不管是新的產品、新的技術還是新的服務方式。在他看來，在這個轉型路上，急也急不來，但是這個方向看清楚了正確的，不斷地去探索，不斷地堅持，慢慢的能夠起到效果，大企業有足夠好的盈利能力，也就可以提高試錯成本，但中小企業不同，虧掉幾千萬可能它的報表就很難看了，所以一定要“把錢用在刀刃上”。“轉型之所以難，一就難在需要人才和團隊支撐，好的戰略想法最終需要向企業的業務去落地融合，轉化成源源不斷的生產力和業績；二是難在CRM本身就已經有一套很好的系統，但在實施中對單獨的銷售人員來說，他可能會想‘我只要完成我的銷售指標就好了，還要錄入系統會增加工作量’‘這些資產是我的，我將來跳槽可以把它們帶走’，這些都需要管理者正確細致的引導，將個人利益與組織利益牢牢捆綁在一起，調動大家的積極性。”當下這個階段，上下游之間企業的共同訴求已經從過去關注某些業務點，到現在關注體系化能力、方法策略、運營協作等層面的整“德馬雖然是裝備制造企業，但某種程度上我們也是在慢慢地體提升，對上游企業來說，它早已不是簡單的約定制合作模式，在變‘軟’，在我們這個細分行業里面為客戶做一些更深的服務。”能力的快速迭代和不斷外延中，它正逐漸形成基于業務規則和系卓序表示，數字化不是某幾個行業的考題，它應該成為每家企統規范的共融共贏的賦能網絡。業的固有屬性。?紛享銷客聯合創始人&COO李全良“比如我的庫存可能會交給供應商管理，以前這些信息都沒有09“現在我們可以從CRM中做數據的提取和優化，為不同的客“這個‘跑’絕不是一個品牌、一個產品、一群人的動作，而是浩戶做共性支撐，這也會對我們內部的產品技術創新提供指導浩蕩蕩的一個偌大的組織，它帶著一整套系統和生態伙伴，結意見。”借助系統，德馬對于已確定的客戶畫

像會主動地進行伴前行。”卓序強調，高效的跨國運營離不開先進的系統支撐，一些面向關鍵決策人的推廣動作，例如方案產品和案例應用實體經濟想要往外走，首先要跨越的就是數字化這道檻。這就等；此外，德馬還在建設產業大腦和未來工廠，逐步把開發好要求我們國內的這些供應商要厲兵秣馬，煉就足夠的國際化能的物聯網技術做成平臺，提供共享資源池，解決大家共同的問力，帶給企業好的體驗、真的價值。題。“接下來我們要在國內的眾多新興行業中尋找到如新能源這04樣，發展空間大、也和我們的核心能力相匹配的領域。”德馬現結語有的業務可以說是處于產業鏈的中部，所以未來我們會往兩端延伸發展：向上，從生產機械零部件轉變到智能零部件，再到開發智能卡、深度應用邊緣計算、云端及SaaS的服務；向下即沿著不同的行業領域輸出解決方案，這其中不僅有行業跨改革開放攀登“增長之梯”的數余年來，中國在制造業形成了度的挑戰，也同時存在如何做深做精的挑戰。一批諸如德馬這樣基于本土的外向競爭大企業，這些企業往往具有"群主"和"鏈主"的地位，它們有望成為規模化的典范、“假如我們撇開地緣政治、國際關系、新冠疫情

等環境因素的數字化的標桿、國際化的航向。影響，2020年應該是中國誕生大量中小型跨國公司的元年。”卓序指出，在國際化這條道路上，中小企業走得晚、走得慢，它誠然，并非像候鳥一般隨時向其他國家遷徙的從事簡

單組裝體量大，卻又很分散。率先跑出來的那批企業，一定都是先在活動，“走出去”只是一個起點。棋逢對手，了然于胸，站在今天某一個細分領域輸出很高的能力水平，再把這種成長路徑延的國際PK擂臺，中國的制造企業需要有更高的戰略眼光，也要展向外，帶著在國內提升出來的這些產品技術、設計工藝、服有更長遠的能力部署，數字化正在成為其中不可或缺的一筆。務能力跑到地球村去，去為世界人民創造就業機會，和他們創造更大的共贏價值。10INDUSTRYINSIGHT行業洞見對話錢江機器人丨國產化破風，誰動了工業機器人廠商的“奶酪”？文/郭曼卿工業機器人的研發、制造和應用是衡量一國科技創新和高端制造水平的重要標志，是“制造業皇冠頂端的明珠”，亦是硬科技技術行列中的“課代表”。《中國機器人產業發展報告（2022年）》預計，2022年全球機器人市場規模將達到513億美元，2017至2022年的年均增長率達到14%。其中，工業機器人市場規模將達到195億美元；從競爭格局來看，疫情顯著加速國產替代，掃碼觀看視頻2021年中國的機器人安裝量增長了51%，占全球機器人安裝量的52%。近年來工業機器人發展逐漸得到重視，國家出臺各種鼓勵措施，地方也爭相設立發展目標，中長期來看，國產工業機器人可提升的市場份額仍然較大，在部分細分賽道優勢明顯。于機器人廠商而言，如何打破無法掌握“三大件”核心技術的魔咒？如何后來居上與“四大家族”同臺對壘？又該如何走出國門、布局海外？浙江省最大的工業機器人本體制造企業錢江機器人做客本期《對話·新增長100》，解構其基于數字化體系的國產替代之旅。11具行業大規模個性化定制提供解決方案，同時也為汽摩配件、經過十來年的發展，我們又從標準化的產品上升到應用工藝，五金電器、工程機械、倉儲物流等多個細分行業提供了智能制最終呈現出產品+應用解決方案的系統組合形式，去滿足用戶造整體解決方案，促進產業集群協同發展。國產化替代需求。”02原來，錢江機器人在早年將便是集中力量把焊接沖壓上下料從能用到好用等做精做透，因而成立了行業應用中心，深入研究客戶的痛點，然后再去審視產品的功能，我的方案能不能給到客戶絕對工業機器人所演繹的國產替代之旅的支撐？“到今天我們所涉及到的領域都有應用管理團隊，有專門做打磨頭的、專門做噴涂壓鑄去毛刺的，逐一打造樣板工程、成功案例，先做起來，再去復制，去鋪開。”自20世紀60年代初第一臺工業機器人問世，機器人技術迅猛發展，從汽車及汽車零部件制造業不斷延伸至機械加工行業、“相較于海外企業，我們不僅有價格優勢，更重要的是我們還電子電氣行業、橡膠及塑料工業、食品工業、木材與家具制造有獨一無二的產業鏈優勢，方圓幾公里的園區內或許就存在業等制造業細分領域。有一個小型生態圈，這意味著我可以搶先一步進行市場自驗證，推出去就是一個成熟可應用的產品，更快地提高生產率、21世紀以來國內機器人產業大幅崛起，到今天，中國絕對是整實現規模化。”個機器人產業的高地，也是核心的聚焦戰場。國際機器人四大家族紛紛搶灘中國工業機器人市場，在中國擴建生產基地，中紛享銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤高度認同錢江機器國機器人企業面臨極大的競爭壓力。人的替代路徑，盡管我們還是有部分的核心技術沒能比肩對手，但當我們率先一步上了規模之后，我們可以具備和上游的“通常來說，我們會把機器人的應用按照行業來劃分：汽車整某些核心零部件供應商一定的議價能力，帶來更高的利潤增車、一般工業、3C與新能源。長。有趣的是，它們在國產替代的跑道也拉開了不小的差距。”高的確，數據也為“得天獨厚”的浙江做出了肯定。如果要統計華明緊接著說道，其中，一般工業是最好的，特別是在焊接機2022年上半年智能制造行業的關鍵詞，原材料價格上漲、貨運場上下料拋光打磨等領域，替代性已經超過了50%，來到了從成本上漲、缺貨、供貨周期拉長等必定榜上有名。1到N的緩慢增長階段；緊隨其后的是3C與新能源，這主要得益于近年來我國跟上了行業起跑的步伐，參與了若干行業的國據不完全統計，截止2022年7月底，有超30家上游零部件廠商際標準制定。宣布漲價，超8家外資本體廠商宣布漲價，超10家國產本體廠商宣布漲價，但錢江機器人并未受到太大的影響。“講到這里就大致可以推斷出，國外的汽車廠商經過幾十年的發展，早已推出并執行一整套成熟的制造工藝和標準，結成了“浙江尤其是臺州地區機器人的上下游產業鏈配套是相對完堅實的技術知識聯盟，到今天主流的汽油柴油乘用車仍然來備的，這也就意味著企業有能力來去抵御外部的一些不確定自外資或中外合資企業，作為后來者，我們想要追趕甚至替代性風險。”紛享銷客浙江分公司總經理徐陽說道，臺州本身就難度是極大的。”是一個沿海城市，也是一個小漁村，有點像改革開放的先行者深圳，相對來講它的民營企業是比較發達的；加之這幾年政府高華明強調，國產替代切忌“大而泛”。今天的任何一家國產機在制造業上面做了很多的有效措施，先后走出了一批高精尖器人公司都要明確的是，我們不可能在所有的行業去跟國外的核心制造廠商。同臺對壘，但我們一定可以在某幾個細分領域彎道超車，找到我們的差異化優勢，將它放大，再放大。“一直以來，紛享銷客也專注于深度的行業化、區域化經營，按照更具體的業務場景去設計我們的系統，為客戶提供解決方王永貴緊接著說道，透過錢江機器人的整個發展，能看出機器案式的咨詢服務。”紛享銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤人行業的國產替代都是以細分行業的逐一突破去制定戰略還觀察到，戰略視角下，國家給予了制造業明確的指引，鼓勵的。企業向高精尖自驅成長的同時，也推動行業標準與規范的落地，告別無序競爭的時代。“以我們自己為例，2014年的時候我們之所以開發出以焊接機器人為代表的第一批產品，就是因為焊接是那個時期相對來此外，疫情反復的不確定環境中，機器換人與國產化的疊加地說應用需求量最大的行業之一。帶下，行業整體具備良性發展的動態現狀，市場對其持續的復蘇具備信心。“場景背后就是行業，我們也有強烈的感知，新能13源等領域廣泛的應用空間才露出冰山一角。”“最開始，我們的銷售團隊對于CRM的理解和需求就是‘客戶關系管理’，幾年前市面上可供選擇的系統供應商就有很多，王永貴這樣說：“我們這些做機器人的企業不需要被定義成多但大多數都偏向于解決銷售人員的日常工作行為管理，沒有么高大上的‘國貨之光’，相較于四大家族幾十年甚至上百年的深入觸及到線索獲取、商機跟進、尾款回收等具體環節里面積累來說，還遠遠達不到其豐富度和成熟度。當我們清楚地看去，缺乏圍繞銷售的實戰經驗。”到了自己的短板和差距，一步一個腳印往前走就行。”“一個企業或行業在高速增長時存在兩個關鍵點：以產品做價高華明也不禁感慨：“值得欣慰的是，從模仿到替代，可以說經值的載體，以服務所價值的增值。”徐陽指出，提前建立完整的過十多年的發展，站在機器人產品標準化產品的角度打分，我獲客管道是所有企業的必要工程，它決定著我們能否精準地們國家的工業機器人已經交出了一張85分的答卷。”把產品價值和業務場景在第一時間傳遞給目標客戶。03以空間換時間“以紛享銷客自己的營銷策略來舉例，我們可以先把場景模擬好，錨定其中的客戶進行內容觸達等價值營銷的動作，用行業研-產-銷全鏈的拆解與落地中的頭部客戶成功案例告訴他們可以節省多少成本，被實踐證明過的，再進行小規模使用和大范圍推廣，就這樣慢慢地在細分行業內部持續推動轉化。”徐陽表示，雖然CRM和機器人分屬兩個完全不同的賽道，但經驗思路是可以相互借鑒的。如果說智能車間是場“游擊戰”，那么智能工廠一定可被稱作“一場工業上的大戰役”。前者是單兵作戰，后者則相當于部隊“我們的視角還可以更靠前一些，看到‘客戶的客戶’。我們能的協同作戰，就像軍隊中的不同兵種，在作戰時需要準確配合，不能從一場產品發布會就開始去想，它未來將給全產業帶來才能形成威震全球的打擊能力。哪些變化？”徐陽繼續給出答案，這些信息離不開前端的市場和銷售人員不斷感知，再回填到系統中來，才能形成一些有客可以說，智能工廠的核心任務在于提高工廠的整體運營管理水觀依據的數據。平，致力于產品本身以及行業全生命周期的研究。在數字化的基礎上，達到對包含工廠、供應商以及客戶群在內的整條供應說到底，客戶最終是要帶著我們賦予給它的產品或能力再去鏈的精細化管理，從原本的滿足需求到創造需求、直至引領需服務他們的客戶，整個生態圈的邏輯就是到將價值傳遞及時、求。傳遞到位。原先我們是巧婦難為無米之炊。比方說，得到一條線索后很快就沒了下落，沒有數據和通道我們就無法展開精細化、可視化的分析運營，而現在如果一條線索在當天沒有跟蹤會反饋到管理者的頁面，原因和情況一目了然，再立刻讓相關負責人進行下一步增量覆蓋，存量挖潛。紛享銷客在進行業務解決方案設計的時候驟動作，不浪費任何一條價值信息。如何給客戶帶來基于一站式也和錢江機器人有著異曲同工之處。存量市場本身就是一個天方案的價值應用，規避更多的試錯成本，這是我們通過行業維度然的“替換競爭市場”，在這里既有大量可搶占的商機，也有場景來開發標桿的“價值型銷售思路”。化的滲透，此時有IT系統來做支撐，會起到事半功倍的效果。?錢江機器人總經理高華明?紛享銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤14“唯一不變的就是變，企業總需要不斷的調優達到一個最佳的行業市場的“入場券”。經營模式，這其中的內核關鍵點在于能否結合客戶的生命周期做分級分類的經營計劃。此外，復雜的營商環境也成為國內制造企業出海的一道門檻，譬如資金注入、投資審批，還有國外廠房租賃等，等待周期極例如對一些早期客戶進行培育，對處在商機階段的客戶去做長；而由于因為生活習慣和社交方式的不同，在一些辦公軟轉化；相對應的，企業內部的組織架構也要劃分為經驗的前中件、內部審批流程上也凸顯出巨大的不適性。后部戰場，前端市場部建立開源管道和持續的內容觸達，商機類客戶交給中部的銷售提高轉化率以及存量客戶的關懷服“我認為國內企業要在海外地區建廠或設立服務機構，把團務。”徐延濤說，這樣才可以把整個的客戶經營脈絡全景真正隊、服務、售后本土化才算是真出海，如果僅僅只是把產品往驅動起來，無論當外部市場環境發生什么波動變化，企業都會海外銷售，我認為那不是出海，頂多算是外貿。對于使用者而以穩健的運營和支撐能力生存發展下去。言，任何產品都要滿足‘實用主義’的終極需求。”“我們現在時常會對自己說：紛享銷客不僅要具有被集成的能“通過線上+線下培訓的方式，海外的客戶和集成商可以登錄力，也應有集成他人的能力。過去企業常說，我買套CRM把銷到我們的網站通過線上展廳近乎實地體驗產品，一覽工廠全售人員管好。現在它已經由管理驅動過渡為客戶驅動，從部門貌，增強對于生產品質管控的信任，也可以隨時隨地查看機器級應用演變為戰略層應用。”徐陽提出，從對前端線索的長期人的操作包養售后培訓視頻。”在布局海外時，錢江機器人找培育到意向項目的立項、再到訂單的回款轉化，它應該是端到到當地優質的系統集成商，將能力嫁接給合作伙伴、渠道團隊端一體化的流程，是以客戶為中心、以業務為驅動的數據容本土化，這樣一來，就能充分了解并滿足海外客戶即時出現的器，是與MES、ERP等各個系統天然融合在一起的非孤立的存新需求，加速產品改良，第一時間反饋、迅速完善自己的服務。在。“系統集成商于錢江而言不能說是簡單的交易往來，而是我們“過去我們所認知的管理是管物管錢管人，現在要把這些都轉落地的觸角和支點。化成數字流，包括客戶關系、設備生產鏈等，都通過一個標準化的系統整合起來，數字當然也要經過加工和管理，才能夠在如果將錢江整體比作一個機器人的話，環繞著我們的這些系各個系統之間打通管理互聯互通。”高華明表示，很多公司正統集成商們便是錢江的手臂和雙腿。它們蔓延開來，像極具生在進行的只是將線下轉化為線上的信息化建設，這距離真正命力的藤蔓，觸及到客戶的掌心。”意義上的數字化還有很長一段距離。“現階段我們有200多家集成商合作伙伴，它們當中有很多原來是只做國外品牌的，現在選擇給予我們國產廠商充分的信04任，這無疑也是一種替代的標志。”在疫情陰霾籠罩下，針對合以攻為守：倚數字化揚帆

出海作伙伴/集成商遇到的困難，錢江機器人在訂單交付，應用調試，資金支持和售后服務等方面提供了全方位的支持，幫助他們度過難關。后疫情階段，國內廠商布局海外市場的信心無疑又重新被點“每一個海外工廠的背后，還堆砌著組織架構的建造邏輯和運燃，新一波熱潮之下，廠商也必須認真思考，如何根治“水土不營智慧。選擇哪個國家的哪座城市？優先考慮人員出海還是本服”出海癥結？如何在產業轉移的契機下借差異化優勢乘勢而地化培訓？如何打造一支高效的海外營銷團隊？”徐延濤表示，上？面對廣袤且無常的海外環境，如何找到適宜的節奏，撬開伴隨著更加深厚的行業積累與實戰賦能，紛享銷客已經能拿全新的市場局面？出足夠好的產品和服務去支撐這些行業的“內部大循環”，支撐它們走出國門成為國際化的企業。“相較于東南亞等國來說，歐美市場的機器人應用已經進入到一個高度成熟的階段，它具有完備的產業功能和實力強勁的系統集成商，我們很難也沒有必要躋身其中。但東南亞市場是存在龐大機會的增量市場，我們可以在當地優先發展有應用集成能力的合作伙伴，為其提供標準化產品，由他們去進行實施和落地，形成一條完整的生態合作鏈。”高華明提示，在進入任何一個國家的市場前都需要做足功課，不僅要關注到準入經營和政策法規的差異，為數據安全提供堅實保障，還要提前通過國內的CR認證、歐洲電器安全的CE認證等，這是進入當地15廣闊的全球化藍圖中，錢江機器人亦將有紛享銷客相伴前行。05結語預計到2024年，全球機器人市場規模將有望突破650億美元。縱觀工業機器人行業，市場機遇期是持續存在的，而要找到抓手并全面激發其活力，充分挖掘數字化產業紅利，從上游核心零部件的研發創新，中游本體廠商全產品線布局，下游系統集成市場的業務模型重構，需要多力聯合驅動產業協同向上。有制造業廠商的國產化替代，就一定有數字化服務商的國產化替于錢江機器人為代表的國產工業機器人生產制造企業而言，無代，它們是交相輝映，相輔相成的。你們走到哪里，我們就把系統論是在國內的存量市場白熱化競爭，還是將根莖延伸至海外增鋪向哪里，中國的企業會更懂中國的企業。量市場的土壤，探索細分領域的爆發點，把握小批量、規模化、?紛享銷客浙江分公司總經理徐陽專業化、數字化的發展戰略勢必成為一條后來居上的捷徑。關山難越，抵不過山后無邊風月。國產工業機器人第一梯隊的向上突圍，為國產機器人創造了2021年錢江機器人銷售服務對象覆蓋全國30個省，280多個直“破風者”的效應。轄市大中小型企業，同時錢江機器人產品遠銷美國、墨西哥、印度、阿根廷、緬工業機器人跨過國產替代的大關，指日可待。甸、土耳其、馬來西亞、泰國、越南等國家。更16INDUSTRYINSIGHT行業洞見對話頂立&歐雅納特丨數字化的“場”，究竟該怎么造？文/郭曼卿鏈條長、客單價高、標準化程度低、交付周期長......相較于其他產業而言，家居建材行業一直被視為“距離互聯網最遠”行業之一，平均僅有10%的數字化率，行業整體的數字化轉型相對滯后。隨著外部環境的變動與行業生態的發展，家裝家居行業風向標的巨頭，都在積極進行全生命周期產品數字化、全域營銷數字化、全流程產業服務一體化等整體業務戰略，擁抱全鏈路數字化轉型升級的行業潮流。掃碼觀看視頻如何打造貫穿全生命周期的數字化產品矩陣？如何形成各環節端到端的全鏈路數字化解決方案？紛享銷客對話家居建材行業上下游“兄弟企業”?頂立&歐雅納特，解析家居建材企業轉型的特點、痛點與突破點。1701頂立?營銷還需對“癥”下藥頂立新材料股份有限公司創始于1998年，致力于環保膠粘劑的研發、制造與銷售。產品涉及木工膠粘劑、建筑裝修膠粘劑、印刷包裝膠粘劑三大系列，已有1300多種單品應用于木門窗、家具、地板、全屋定制、建筑裝修等八大行業，年產量達10w多噸。“我國膠粘劑行業起步較晚，且企業眾多，但大多中小型作坊式企業，年銷售收入達5000萬元以上的企業不足百家，行業整體產能過剩、利潤率低的同時，集中度、標準化和數字化水平，越來越倡導科技型導向的企業轉型。”一邊參觀頂立的CNAS國家認可實驗室和應用體驗中心，頂立董事長周閏陽說道，現以前服務客戶時，是缺乏對客戶的歷史記錄的，負責的銷售人員在的很多品牌和廠商“避難求易”，他們所進行的數字化改造，一流動，所有的客戶信息也都被帶走了，我們的服務也就中斷了。都是清一色地將營銷渠道拓展到線上，進行單一的點狀探索。中大型客戶需要最快速度的相應、最優質量的服務，光靠管理層是‘盯’不過來的，數字化的系統就很好地解決了這一難題。據了解，雖然有著相對固定的客戶群體，但頂立卻設置有兩種?頂立新材料董事長周閏陽不同的銷售管理模式：客單價較小的中小型業務基本上由當地的經銷商去服務，頂立對全國各經銷商渠道協同管理；中大型企業項目則由頂立組建的直銷團隊直接跟進服務。周閏陽表示，原先頂立使用另一套系統有四五年之久，但慢慢“一方面，生產工藝的控制能力是擺在關鍵位置的，驗證過程和地發現它的延展性不能滿足日益增長與變化的需求，通過多研發過程同樣重要，不同城市、不同材料、甚至不同季節所匹配方的考量對比，最終選擇全部更換為紛享銷客的CRM數字化的驗證條件都不盡相同；另一方面，客戶的開發周期是很長的，管理系統。從方案的制定、到產品的小、再到批量測試和確認合作，整個時間跨度沒有半年也要三個月，這就要求廠商需要拿出性能足夠周閏陽介紹道，雖然“膠”看似是一個很簡單的產品，但作為一好、性價比足夠高的環保產品才能打動客戶。”個精細化學品，它的研發生產鏈條是非常長的，相較于品種少的老式實木粘膠，各種各樣的材料興起后，現在的產業鏈對每“這兩年疫情帶給行業的影響還是很大的，特別是對我們化工一個節點的能力要求都很高，也就很考驗企業的綜合能力。原料行業，在我創業的24年中，這可以算是波動周期最長的一18次。”周閏陽表示，這些可能會為企業帶來滯后性的負面影響，不僅在于采購成本，在產品培訓、品牌營銷等都提出很大挑戰，企業也開始思考如何做一些業務拓展、把培訓搬到線上來，同時也開始運營視頻號等新渠道，把各類應用場景更快地傳遞給客戶和消費者。“可以這樣來打個比方，我們相當于藥廠，我把藥做出來，銷售就變成了醫生，要對癥下藥，對客戶的需求要搞清楚，開方子給對的人。一旦藥配錯了、量給多了，在這樣競爭激烈的市場環境中，這些都是沒有容錯的。”周閏陽還指出，要在一開始就搞清楚我們面對的是多少客單價或多大年齡階段的客戶，有些客戶更關注品牌，有些則更講求質量，我只要選擇對的客戶就行。02數字化能力體系的核心價值是讓業務數據化、管理可視化、員歐雅納特?“開放式”協作圈層工自助化。在團隊內部，無論是對經銷商代理商還是設計師和客戶，永遠不要說“不”，我們去滿足他們，然后發現趨勢，再同我的上游去解決一些技術上可通用的難點。因為我可能解決一個問題，我就解決了一系列問題，那這個就是我們現在走的當年輕消費者對家居選購傾向于省心、省力、省時、省錢的一這條路，沉淀我們自己的底層技術。站式搞定模式時，“整家”就成為了行業最嘹亮的發展號角。?歐雅納特總經理陶健永歐雅納特木業有限公司始創于1999年，旗下打造有“歐雅納特”、“奢悅”兩大品牌，專注高端定制家居研發、生產及銷售服務，產品線覆蓋衣帽間、護墻板、木門、樓梯等全屋定制產品，并與國內優秀的設計公司合作，全國主要城市擁有50余家專的數字化轉型工程。賣店。從客戶關系管理、到產品生命周期研發、再到整個生產流程管“我們所屬行業其實是比較泛家居的，和很多大企業在不同的控，這些怎么用數字化系統串起來？陶健永當時提出過“原木賽道，但做數字化這件事一定要先向那些起步早的企業看齊，生產板式化”的概念，十多年的推進過程中，歐雅納特自身也看看人家是怎么干的，吸取一些成功的經驗。”子承父業，2010從原木定制轉型到面向高端年輕化市場，就整裝家居定制產年剛進入工廠的歐雅納特總經理陶健永就給自己畫了一張很品而言，會增加新的工藝需求與加工方式，這是原先的經驗所詳細的思維導圖，基于對IT行業的興趣和了解，開始大刀闊斧無法延續下來的。19“家居市場是一個萬億級市場，任何廠商在絕大多數城市都無真正客戶資產，這類資產不會隨著人員的更迭輕易流失。企業法做到一家獨大或寡頭式局面，我們的空間就在這里。我們做要盡可能規避經營上的盲區，減少無目標無序列的低效運營，方案解決服務的供應商，別人干不了的，我們干。”在陶健永對這是一個基本面。假以時日，你會發現整個的客戶源變得是非企業的定位中，“小而美”成為核心要義，企業不需過度研發或常豐富，它將按照公司的資源匹配和經營目標，形成一波又一強推自己喜好的產品，客戶的反饋才是最真實的。陶健永還提波有規律的開發培育動作，新老客戶都有相應的成熟策略，一出，在團隊內部，無論是對加盟商還是設計師和客戶，永遠不種長效的信息交互和價值傳遞觸點隨之形成。要先說“不”，我們嘗試去滿足他們的設計，然后發現趨勢，再同我的上游去解決一些技術上可通用的難點。因為我可能解“三年前我的一個客戶是做高端紅木定制的，今年以來開始出決一個問題，就解決了一系列問題，那這個就是我們現在走的現急劇的銷售額下降。為什么它的抵御能力這么差呢？這和企這條路，沉淀我們自己的底層工藝技術。業模式有關，浙江本地的很多企業都是以經銷商為主的，以前常說渠道為王，你的品牌廣告打好了，營銷活動也跟上，企業就能經營下去。但現在就是首先考驗的是用戶心智的認知和占“目前國內做的比較好的前端效果圖軟件屬于流量定制系，一領，而這就考驗企業的內功了。”作為土生土長的浙江臺州人，類偏重于工廠，底層邏輯在于方便生產；另一類偏重于設計圈紛享銷客浙江分公司副總經理吳盛說到。層，邏輯在于開放。這兩類我們都合作過，但都沒有持續執行下去，因為這些高凈值客戶的想法和需求往往是天馬行空的，建好的一大堆模型庫大多用不上，對客戶來說幾百甚至上千每平米的設計費，不應當兌現出模塊化的設計成品，我們需要做的就是用專業的技能還原實現客戶的想象，而不是用我們的產品去搭建他的家。”對于設計圈層，陶健永更希望選擇數字化認知較高的合作方，但也不會局限于互動方式，更多采取引導和雙向采納的方式。03

摒棄“不完全”的數字化真正的數字化，除了助力商家在引流獲客之外，還在于設計服務、商品供給、門店經管、施工履約等線上線下各環節的數字化改造，助其降本增效、提升商業效率，并能標準化、規模化的復制。這就意味著，企業必須“啃硬骨頭”。每個消費者對廠家的要求是既要、又要、還要，為什么要做數字化？因為對人的掌控難度越來越大。大家都知道趨勢是一定要“整個家居建材產業鏈的環節是很多的，觸達消費者作為其中變，但怎么變、怎么落地，這是需要企業和我們這些賦能者一起的‘最后一公里’是價值度很高的一環。”關注行業多年，紛享思考。銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤表示，從整個行業來看，?紛享銷客浙江分公司副總經理吳盛從點狀發展，進入了系統探索階段，企業只有更好地觸達終端，為其提供最終的價值變現，才能在某種層面上引領用戶心智。具體操作中，可將客戶分為兩類，一類是新客開發，它可能在短期帶來直接收益；另一類則是客戶的長期經營，這就要求企“建材行業在國內有著很強的集群效應，例如在浙江、華南的業關注客戶的成長性，一開始結識到的小客戶可能在幾年后佛山等地都有比較集中的產業分布。企業既需要在當前的經快速成為具有一定規模的大客戶，因此企業要建立屬于自己營階段對目標市場、目標客戶有很精準的定位，做標簽化、分的私域客戶資源管理平臺，目的就在于不斷去翻動、洞察這些類分級的管理，讓有限的資源帶來更大的價值產出；與此同客戶，做好客戶的分類分級。哪些屬于商機類的？哪些屬于線時，它又是個動態的過程，企業除了說看自己、看客戶，更要看索類的？哪些屬于目標類的？在前期就為客戶打上屬性標簽、市場。”徐延濤表示，現階段企業都很關心外部市場的分化問階段標簽、需求標簽、生命周期狀態標簽，前期的這些隱性低題，由于國家政策的牽引、環保要求的升級、某項技術的突破成本都會在后期帶來顯性高收益。等，產業上下中游都可能發生很大變化，這就是我們說的危與機。要注意的是，移動互聯時代的大數據并非企業可利用的真正信息，企業需要在外聯外部數據的同時，建立企業私域的一套“那些先知先覺、有更好的業務建設性、對戰略定位足夠清晰20的企業，便能更快抓住機會，在市場波動的時候，也不會產生太要產品能賣出去，不會去看過程是怎么樣的，但現在不一樣大的經營瓶頸。”徐延濤還強調，站在企業的角度，首先我們要了，客戶的要求是越來越高，行業整體也在內卷的態勢中，我明確經營導向的問題，其次要看產品，這其中包含所有有形無們廠商要有更好的產品去輸出，同時協同經銷商共同在客戶形的部分，產品是帶給市場最終價值變現的一個最核心載體，端進行賦能。再來就是市場洞察和市場定位，無論是內需還是外部的國際市場，開放給中國企業的空間都在日益增大，在產業升級的大背“我們還在制定一本終端門店的運營手冊，從優秀的代理商去景下，無論是說做專、做精、做特還是做新，只要企業有一個非吸收他們的經驗，形成所有伙伴都可以參考和借鑒的一套體常堅定的市場的定位，都能擁有一席之地。系規范，逐步上軌道，從組織架構、定崗定性定責、到你的會議應該怎么開，業務怎么跑，這些東西都要有一整套先設的邏04“人貨場”重

構之經銷商管理輯，從逐步的試水到固化規范、精細化管理在代理商的運營體系中去。”陶健永表示，數字化是一把手工程，完全靠人去執行會打折扣的，可能一層、兩層下來，最后的執行力只有20%，但系統一旦形成就會成為主動式服務，推著雙方一同往前走，這是廠商和經銷商最好的合作狀態。“這項大工程是需要打通上下游產業鏈，將每一個末梢鏈路都能納入流程中，以更簡化的流程、更優質的體驗，實現整個行業陶健永還強調，大商的方案不一定在小商上面去通用，比如說的降本增效，開辟新的增長點。”徐延濤這樣形容，為整個行業我今年可能截取他的部分經驗，能馬上對我產生幫助，但隨后來一次徹底的“人貨場”重構。而首當其沖的，便是企業廠商與又要盡快找到符合新階段的策略。“千萬級以內的經銷商可能經銷商/代理商的協同難題。是一個模式，我們叫一個銷售冠軍就能搞定的事，不需要采取太復雜的管理體系；上升到三千萬級別以內的，就需要有一個“經銷商管理放在以前我們叫賣貨郎，假如有一兩款招牌產品，比較系統的體系去管理；到五千萬又是一個級別。每個經銷商就完全不愁賣；但現在的經銷商需要從賣產品轉變到賣方案、都有自己的方法論輸出，廠商要搭平臺、傳經驗、搞賦能，有了賣服務，這就有了實地考察、定期回訪的必要性。”周閏陽舉表共同的目標和理念就能牢牢捆綁在一起。”示，隨著時間的沉淀，大商手上掌握了大量的客戶資源。就像這些客戶家庭可能每十年裝修一次，會直接找到信任的銷售，這就會為他們帶來長期業績。可見，疊加一定的口碑效應，大商是會贏者通吃的。可以發現，經銷商通常會將客戶信息視作自己的財富，看著這么多年積累的客戶信息錄入系統，難免會產生天然的抵抗心理，這種情況怎么處理？周閏陽的做法是，首先從理念上去灌輸，我們的客戶是客觀存在的，現在先進的技術工具這么多，找到客戶是很容易的。經銷商在CRM系統上錄入客戶信息只是第一步，主要是日后如何做好數據分析、定期地服務好客戶，配送路線合不合理？如何制定售后服務的時間范疇和標準？這些過程中，CRM就會成為一種科學決策的管理系統，把它用好的話，對廠家和經銷商都會帶來很大的便捷。其次，在往下推進的過程中，要分步走，把握節奏和力度。先將有意愿的、年輕的、接受度高的培養成標桿，沒想法的后面再排隊，實在推不動的再啟動淘汰機制、以新換舊。“任何一種轉型動作都需要時間和耐心，既要給予經銷商伙伴足夠的信任和過L2C具有幾個特點，一是多樣化，針對不同行業的應用場景都渡期，也要有當斷則斷的決策力，先試點再強推，從長遠來看，具有很大差異性；二是動態化，這與企業的經營節奏、發展階產業的全面數字化一定是必由之路。”段、目標定位都息息相關；三是管理的顆粒度和節奏感，轉型講求恰到好處，很多拔苗助長的案例發展到最后，管理和業務“的確如此，對經銷商一定不能‘強管’。很多經銷商的實力和產會嚴重脫節。值都是響當當的，我們希望和優秀的人一起去做一些有意義的?紛享銷客中南戰區行業經營總經理徐延濤事情，以合作共贏作為基礎，經銷商可以老帶新、以強帶弱。”陶健永表示，其實說到底，商業的本質就是產品和服務，過去是只21“L2C的流程跟我們非常的匹配，我們的銷售實際上叫解決方“現在的行業競爭就行高速公路上換發動機，一不小心的錯誤案式的復雜銷售第一要鎖定目標客戶，第二要組建鐵三角團都可能翻車，稍晚一些就會輸給競爭對手。”在復雜經濟格局隊，第三要挖掘并激發客戶需求，其實是從單兵作戰轉變為下，平臺和生態的組合是企業共同抵御風險、迎接產業互聯網項目制的分工動作。這樣一來，哪怕面對再大的客戶，只要能的最佳解決方案。從其他行業的數字化轉型經驗來看，借力有拆分成模塊、標準化就并不復雜了。”談及L2C的流程設計及底層數字化建設能力的家裝家居行業先鋒探索者，一起完成把控，周閏陽表示，解決方案式的企業戰略并不是一個新鮮數字化的轉型升級，已經是多數品牌、商家的明智之舉。詞，在十幾年前參加各種展會就耳熟能詳了，但真正用到自05己企業中時，它又很容易變成一個口號，產品賣出去之后服結語務能不能跟上？每一個管控點有沒有人去做分解管控？這是考驗企業閉環能力的關鍵所在。家居建材行業真的是距離互聯網最遠的行業之一嗎？在過去，“從我服務過的很多客戶經驗來看，他們能轉型成功其實都存這個答案或許是肯定的；在有一個共性：生態共贏。客單價高了之后，銷售動作會自然而然地由勞動密集型、資源整合型向經驗型、方案型、知識型但數字化真的會為企業、行業乃至產業生態的重

構帶來如此轉變，更多依靠團隊整體作戰的能力，這種情

況下，經銷商也之大的力量嗎？答案亦將是肯定的。會反過來對合作廠商提出要求，你有