S有限公司一線員工流失問題研究及完善對策研究摘要隨著市場經濟的高速發展，各企業間的競爭越發劇烈。就勞動密集型企業而言，一線員工在企業中扮演著主力軍的角色，他們為企業創造了眾多價值，推動了企業穩健的發展，各企業對一線員工的爭奪也變得悄然激烈。盡管各企業都使出了渾身解數吸引一線求職者，然而招聘進來的新員工難以留住，老員工干不長久，一線員工不斷升高的流失率變成了各企業當前急需解決的焦點問題。這一現象使企業用工成本日益提高，生產效率受到影響，還會破壞企業在社會中的形象。因此，許多勞動密集型企業的人力資源部門不斷在探討破解這一燃眉問題?；诖?，本文以S有限公司為例，對該公司一線員工流失的情況進行了研究，在調查該公司一線員工流失情況的基礎上，綜合運用了國內外員工流失理論，對該公司在職一線員工展開了問卷調查和離職員工訪談，在對調查結果進行分析后，找出其問題所在，從而給出相應的改善建議。關鍵詞：一線員工；員工流失；對策目錄TOC\o"1-3"\h\u12989一、緒論 一、緒論（一）研究背景在市場經濟高速發展背景下，各行業都已經建立起門類齊全、獨立完備的產業體系，大幅度提升了社會就業率。但是，隨著找工作越來越容易，就業觀念發生了很大的改變。面對諸多職業的挑選，老一代“終身制職業”的理念正在逐漸淡化，而“跳槽”則成了就業市場上經常出現的一種現象。因此，當前許多企業面臨招工難、用工荒和員工流失率高等現象。特別是勞動密集型企業間的競爭日益激烈，對一線員工的競爭就變成了提高企業競爭力最核心的問題。一線員工流失率過高，不僅會損害了企業的長遠發展，也影響了勞動力就業市場的均衡。因此，員工的合理流動能夠推動企業健康發展，但是員工的大規模流失會對企業的人力資源造成巨大的損失。當前一線員工的流失受到多種因素影響，企業應當從自身視角發掘員工流失的成因，以及在外部競爭中彰顯企業優勢，在企業內部要提升員工的歸屬感，實現“穩員留人”是每一個企業人力資源部門都要面臨并加以解決的首要任務。本文通過對S有限公司一線員工流失現狀進行剖析，在人力資源管理的理論支撐和科學分析方法的運用下，對出現一線員工流失現象的S有限公司進行分析，找出企業方面的原因和人員方面的原因進行逐步的闡述。并且總結、借鑒前人解決企業人員流失情況取得成就以及經驗的基礎上進行進一步的挖掘、探索。通過對S有限公司所面臨的一線員工流失問題進行調研分析，總結S有限公司一線員工流失的主要因素，并提出解決方案，以及與之相對應的預防機制，為提高我國企業整體人力資源水平和市場競爭力提供儲備的解決方案，為我國現階段的經濟發展加磚添瓦。（二）研究意義企業的發展已經受制于一線員工的流失，調研S有限公司一線員工流失問題現已刻不容緩，本文運用問卷調查和數據分析等方式找出S有限公司一線員工流失問題的根本原因，通過優化員工薪酬福利制度、制定員工職業生涯規劃、改善公司生活工作環境、加強公司企業文化建設等手段，減少S有限公司一線員工流失，幫助企業解決目前面臨的困難，促進企業健康發展，進而增加企業綜合競爭力。同時本研究還可以在我國制造業快速發展階段，有助于其他企業在面臨一線員工流失率高的問題時，給予一定的借鑒。（三）研究方法第一，文獻分析法。本文通過查找書籍和閱讀電子期刊文獻，廣泛搜集與員工流失相關研究結論，并對影響員工流失的理論進行了整理。通過理論與實踐相結合的方式，使得本文對S有限公司員工流失問題的研究更具有科學性。第二，問卷調查法。對于一線員工流失的問題，設計適合S有限公司的員工滿意度調查問卷，對問卷采用現場發放和現場回收，將回收的有效問卷進行數據分析，從而以數據為支撐使得研究結果具有真實性，并根據結果提出降低員工流失的有效對策。（四）研究內容本文在企業人員流失的基本理論的指導下，在系統的文獻分析的基礎上，以S有限公司為例，從其一線員工流失的現狀出發，結合問卷調查所獲得的數據信息，對其一線員工流失的主要原因進行了全面的分析，進而給出了相應的解決對策，主要目的是為了減少該公司員工流失率、穩定員工隊伍。二、相關理論概述及國內外研究現狀（一）員工流失所謂員工流失，就是指員工根據個人意愿，自行退出組織的一個過程。通俗而言，就是員工提出辭職申請，而企業只能被動的接受員工離職這一結果，企業沒有機會為員工的離開做出相應的準備，所以人員流失對企業來說是絕對不利的，是企業在管理經營中需要極力避免的情況。人員流失和人員流動在概念上有很大的區別，后者主要指員工崗位、公司、區域之間的變動。員工流動有三層含義：第一層是指企業內部的流動，簡單來說就是員工依舊隸屬該公司，只不過工作部門發生改變；第二個層次是指在企業之間流動，即為工作崗位不變，但工作所在企業發生轉變；第三個層次是指企業外流動，即因為各種原因，員工離開該區域前往其他城市工作。人員流動于人員流失的主要區別是：人員流動可分為員工主動申請資源流動，以及公司未告知員工，其被動接受改變的非自愿流動，然而人員流失是限定在員工主動流動的基礎上的。作為企業的管理者來講，是要阻止人員流失的發生的，即使在不可避免的情況下發生了人員流失，企業方面也必須要有提前預案來解決人員流失給企業造成的影響，避免企業的實際損失的產生。（二）國內外研究現狀1.國內研究現狀我國對于人才流失的研究是在1980年后才開始進行的，由此可知與國外相比較，我國對于人才流失研究起步較晚。但是即便如此，到目前為止，我國學術界在此方面的研究成果仍然十分豐富。張春紅（2017）將制造行業做為研究對象，在研究過程中主要采用了訪談法與問卷法。通過調查后得知，這類企業大多有存在兩高、兩低的現象，前一種是指人才學歷高、級別高；后一種是指年齡低、年限低。員工離職有很多種原因，比如報酬不高，不能適應企業管理方式以及不認可企業的戰略目標等。李斌，孟凌（2018）提出，在企業發展中之所以會出現嚴重的人才流失現象，主要有以下原因：一是，企業文化不完善；二是，企業對人才的重視程度不足；三是，受到外部競爭環境的影響；四是，薪酬管理機制不健全等。楊從杰，董曉晨（2019）在經濟轉型這一背景下提出，很多企業中高級人才流失現象特別嚴重，并且人才儲備不足，對于人才流失危機的有效管理要充分意識到危機預警環節是非常重要的。通過對現有的研究成果和實證研究方法相結合，闡述了企業一旦發生人才流失危機將會面臨怎樣的后果，并制定出了相應的預警管理措施。用這種方式能夠留住人才，減少人力成本，同時也讓企業具備了更強大的危機管理能力。王毅斌（2019）提出，任何企業都要高度重視激勵機制存在的意義，并要不斷完善激勵機制，其次還要改善企業現有的人文環境，使員工在舒適、輕松的氛圍下工作，最后建立人才管理制度，這樣才能盡可得幫助留住企業人才、培養人才。沈全保（2019）從四個層面提出了相關的建議：一是，技術人員的選拔機制；二是，人才的使用機制；三是，人才激勵約束機制；四是，人才評價機制。任何企業的發展都離不開專業技術人才，當前很多企業開始考慮怎樣在發揮社會職能的同時，對專業人才進行有效的管理。2.國外研究現狀國外對于人才流失的相關研究比較早，許多國外專家、學者從人才流失的原因、人才流失的對策等視角進行了剖析，經過不斷地研究，獲得了很多有價值的研究成果。Charles（2014）對銷售企業員工離職的成因以及員工忠誠度展開了分析，經過數據比對后得出，目前員工的工作舒適度與其忠誠度之間存在很大的相關性，認為通過提高員工工作舒適度有助于降低企業優秀人才離職的結論。NewazM.K（2015）指出，當前建筑業正面臨著嚴重的員工流失問題，分析了企業員工流失的主要原因。通過構建企業人才流失管理系統，從建筑企業現實狀況出發，采用實證計算的方法構建了一套較為合理的人才流失管理系統，并針對企業人才招聘和人才保留問題展開了研究。LawrenceS.Fink（2014）對部分企業進行相關調研后，就預防人才不必要的流失給出了一些合理化的建議。當高層管理人員在一種環境下工作時，會被要求太于激進的目標與績效成果，而企業卻欠缺必要的工具、預算、規劃等，就會讓高層管理人員產生消極的情緒，加再上較低的報酬就會讓其產生離職的想法。這種高層人才的大量流失便會讓企業遭受巨大的經濟損失，長此下去，企業就會面臨倒閉的風險。KhaledMahmud（2015）以320名在不同企業工作的員工做為研究對象，通過調查后得知，員工的職業生涯發展和薪酬與離職傾向具有負相關的聯系。員工流失率過高，會造成顧客滿意度與員工忠誠度降低，從而也會導致企業產品質量與服務質量降低；企業員工離職給企業管理與運營帶來了消極影響，進而影響企業的可持續發展。AdelAlferaih（2017）指出人才的流失會有一些前兆，因此企業應當根據人才流失的傾向、工作滿意度、工作績效、組織績效等建立評價模型。該模型還應對員工作的滿意度、情感組織承諾、轉歸因素等進行深入分析。三、S有限公司一線員工流失的研究現狀（一）公司介紹S科技集團股份有限公司（下面簡稱“S有限公司”）是上海證交所上市的一家汽車零配件企業（股票號：605228），主要致力于汽車動力系統、飾件系統、模具等領域的研發與制造。自創立以來，S在汽車行業中專注篤行了40余年。總部位于中國寧波，擁有支持全球項目的研發中心和技術領先的試驗中心，設有動力系統、飾件系統、電子系統、模具制造等事業部，主要生產進氣系統、潤滑系統、正時系統、門護板類、儀表板類、車身飾件等六大系列產品。憑借著一流的研發能力、生產技術、質量控制和國際供應能力，公司與國內外數家汽車制造商構建了優良的技術合作伙伴關系，進行多類分系統與汽車的適配設計，實現了同步設計開發，支持全球項目的開展，現已是大眾、吉利、寶馬等汽車制造商的一級供應商。（二）公司一線員工流失的現狀1.流失人員部門分析在2016年至2020年期間，公司一線流失員工部門現狀如圖1所示：圖1公司一線員工近五年部門分布情況由上圖可以看出，在這五年期間，兩器分廠是占離職總人數比重最大的一個，這是因為兩器分廠是生產汽車空調內冷凝器與蒸發器的輔助單位，為適應總裝生產的需要，必須超前大量制作預制品，導致總裝分廠在休息時，兩器分廠仍在趕產量。兩器員休息的時間很少、請假十分困難、工作枯燥乏味，這是造成員工流失嚴重的主要原因之一。而物流部與質控部是跟線生產的部門，這兩個部門離職員工主要以叉車工、理貨員、分揀員、跟線檢驗員為主，一般都在輔助生產第一線，比直接投產的一線崗位具有一定的彈性，所以流失的員工比較少。2.流失人員年齡分析在過去五年中，生產一線流失員工的年齡分析如圖2所示：圖2公司一線員工近五年流失員工年齡分布圖從圖2中可以看出，21至25歲員工流失的比例最高，比例為61%；其次是16至20歲的員工，流失比例為22%。首先由于S有限公司的一線生產線上的員工多來自大專高職院校、中專技校等，這類員工入職時的平均年齡在21歲上下，且是人生的第一份工作，因此就會對自身能力定位不夠準確，并且對外部就業情況不是很了解，會存在一入職就能獲得高薪的想法，試圖通過工作將學歷迅速變現，所以不想從一線做起，易受未成熟思想的影響出現離職的傾向。其次，這兩個年齡段的員工出生環境十分優異，大多為獨生子女，從小在家里就備受家長溺愛，從沒有在社會上吃過苦頭，所以對工廠體力勞動不能夠很好的適應，再加上部分家長對孩子這一份工作的不支持，導致該年齡段的員工流失率極高。3.流失人員職齡分析一線員工職齡對員工離職因素有顯著影響，一般情況下，職齡越小，其對企業的歸屬感就會越差，那么離職的人量也就會越多。近五年流失人員的職齡情況分析如圖3所示：圖3公司一線員工近五年流失員工職齡分布圖從圖3可知，1月（含）以內的實習期員工流失人數最多，有10551人，其次是入職1-3月的員工，流失人數有3872人，而3年以上員工流失人數最少只有358人。工作1月（含）員工流失最多的主要原因是因為員工對企業沒有歸屬感，不適應公司的生產節奏。這一部分員工渡過了入職新鮮期之后，再加上管理人員對其照顧程度逐步降低，他們需要慢慢的擔負起崗位責任，工作內容繁重而乏味、嚴格的管理制度使得他們會對目前工作崗位出現倦怠的現象，而目睹同事的離職也會導致他們出現離職的想法。因而，注重對新入職員工的管理，是減少員工流失的一項至關重要的任務。相反，進入職場七個月之后員工離職率顯著下降，其原因是渡過崗位適應期之后，員工工作耐力越來越持久，同事關系越來越穩定，自身勞動張力被逐步撐開，從而導致員工離職數量大幅度減少。4.流失人員婚姻狀況分析一線員工婚姻狀況分析如圖4所示：圖4公司一線員工近五年流失員工婚姻狀況分布圖根據圖4能夠看出，未婚占了72%，而已婚只占28%，未婚一線流失員工是已婚一線流失員工的2.5倍。一般有家庭的一線員工都會面臨著上有老，下有小的問題，知道找工作不是很容易，會比較看重穩定和有保障的工作。但未婚一線員工的經濟壓力較低，在生活中沒有什么顧慮，所以工作流動性非常大。四、S有限公司一線員工流失的問題分析（一）薪酬福利水平較低一是，薪酬水平缺乏內外部競爭力。S有限公司一線員工采用月薪制，月薪由固定工資、績效獎勵等附加獎金組成，固定工資的部分是由基本工資、崗位工資及加班費等生活津貼組成?；鶎蛹夹g員工基本工資是按專業技術職務來制定的，基數相對偏低，占工資比重不大。由于均在基層，基層技術人員工資與一線崗位工資無明顯差別，加班費與生活津貼更是無明顯差別，這與個人勞動強度及工作的時長有關。因此，S有限公司基層技術員工與普通一線員工在薪資水平上并無較大的差異，在內部并無明顯優勢，對外部競爭力上也是如此，S有限公司地處三線城市，大都數員工都是本地的，因此薪酬水平基本只與本地消費水平均等或是略勝一籌，沒有外部競爭力。二是，工資增長受限，績效考核只是流于形式。S有限公司員工多數人認為管理崗位是最具潛力、最有所作為的工作崗位，而基層技術崗在薪資方面并不具有明顯的優勢，且薪資增幅較小，即使非常努力工作以及提升自身的技術水平，但對薪酬水平并不會造成太大的影響。員工績效考核均為宏觀指標且不夠精細，考核方式大多以管理人員主觀評判為主導，績效考核與薪酬福利并沒有直接聯系，努力工作與績效獎勵不成比例，這就造成了不同工但卻同酬的現象，無法調動員工的積極性，工作效率與質量處在較低水平，長期以往便會對企業的良性發展帶來巨大的影響。（二）職業發展空間受限S有限公司一線員工的崗位晉升方式主要是內部招聘與文件任命。內部招聘就是根據企業內部管理崗位空缺情況，對所有員工發出內部崗位招聘公告，經部門負責人批準后，可以到人力資源部申請應聘，在筆試或者面試成績進行評審，完成崗位晉升。文件任命是指通過上級多名領導對員工進行全面考核來挑選的，在決定了人員名單之后，再通過人力資源部撰寫好的紅頭文件的郵件，發給各個部門。本文以內部招聘為例，對一線員工職業晉升的困難進行了剖析。S有限公司一線員工的年齡段多為20-25歲，其中近半數受過高等教育，最初是奔著S有限公司聲譽而來，本想著從一線員工做起一展身手，可入職之后卻發現升遷非常困難，枯燥乏味的一線工作使其產生了職業倦怠，而少數的內部招聘，卻因為招聘競爭過于激烈而使其競聘落空。在現場采訪時，個別員工反饋企業在內部招聘時出現了“走后門”等情況，內部招聘尚未下發時，就有人提前獲取信息，他們通過與缺口單位建立人脈關系來預先內定名額，讓大批應聘者失去了競聘機會，這對企業內部招聘產生了嚴重的負面影響。在內部招聘過程中，一線員的招聘申請須經班組領導和部門領導批準，只有通過本班領導和部門領導簽批之后，員工才有機會參與內部招聘。此外，下面這類現象在S有限公司也比較常見，一些一線員工在崗工作勝任力和業績都比較優秀，班組或者部門出于留人考慮，就不會批準員工內部招聘申請，嚴重挫傷了員工工作的積極性和增加了職業晉升難度。（三）公司環境有待優化從前文的問卷調查及訪談結果可以看出S有限公司的環境有待提高，本文所述公司環境，是廣義的公司環境，涉及員工的吃、住、行，及工作相關的工作環境、工作班制、班組長管理等方面。公司食堂伙食差，價格貴，不僅僅是一線員工不滿意，我在年終述職評審中，看到很多管理者都提到了這個問題，在2015年之前，公司食堂是免費供應，員工只需憑工牌刷卡即可免費就餐，2018年后改成定額制，每次刷卡扣除5元，即可就餐，2019年開始實現計價制，類似于大學食堂，食堂各種菜明碼標價，員工自由選取，最終按實結算，最初員工午餐普遍消費8元左右，但到2020年員工午餐普遍在13元左右，造成很多員工放棄在食堂就餐；公司宿舍在設計階段為4人間，但隨著公司規模增大，并未新增宿舍，導致宿舍慢慢從4人間變為6人間，現在已經是8人間了；最初確定班車數量時，是經過計算的，2010年班車的空座率大概在30%左右，但隨著擴產，員工數量的增加，班車并未增加，導致很多員工沒有座位。S有限公司最初的員工班制為4班3倒，員工單次工作時間為8小時，后來隨著擴產以及離職率高雙重因素疊加，慢慢演變為3班2倒，到現在的2班2倒；隨著光伏行業的快速發展，從2010年至2021年，光伏發電成本降低了90%，光伏發電價格從1.15元/度降低至0.15元/度，這背后離不開光伏人的努力，但也導致一線班組長承擔了巨大的KPI指標，為了不斷完成新的指標，班組長只能對一線員工要求越來越苛刻，管理方式慢慢就從人性化管理演變為野蠻式管理，員工碎片超標或者返工片超標，輕則被罵，重則被罰，很多一線員工感覺無法承受壓力或者自尊心受挫，最終選擇離職。（四）企業文化建設乏力優秀的企業文化有利于增強員工的責任感和歸屬感，反之企業文化的缺失則會使隊伍松懈散漫、缺乏凝聚力，企業文化建設需要長期培育和不斷地塑造，并非一蹦而就的，S有限公司只是制定了企業使命、愿景等，但并沒有持之以恒的進行員工培訓，以及用企業文化指導日常工作，在做員工滿意度調查時，我曾詢問過一線員工，S有限公司的使命、愿景等，只有極個別員工知曉，大部分員工并不知道，可見班組長需要利用班前會或者其它培訓機會，對一線員工宣導企業文化并持之以恒的用企業文化指導自己的日常工作，最終實現，企業文化融入員工的日常行為中。目前，S有限公司的企業文化由集團的S學院負責統一管理，他們并不了解各個基地所在地的文化特色，不能針對每個基地進行單獨設計，不能融入當地特色，各個基地應該基于集團的框架，結合當地特色，制定自己的企業文化，進而能讓員工迅速理解并接受，只有當員工認同企業文化時，企業文化才會發揮其價值，但S有限公司的管理層并不重視企業文化建設，認為那是集團領導的事情，只要應付了事即可，并不愿意去做，也不愿意協調資源，部署下屬去做，久而久之，企業文化就淪為了口號，演變成只是張貼在墻上的標語，做給來廠參觀的投資人或者領導看。五、S有限公司一線員工流失的優化對策（一）優化員工薪酬福利制度員工就業十分重視薪酬福利，薪酬福利較好的企業，能吸引和留住員工，反之薪酬福利較低的企業，勢必會加大員工的流失率，通過前文的研究我們能夠發現，薪酬福利才是造成員工離職的第一要素，因此S有限公司有必要優化現行一線員工薪酬福利制度，只有制定科學合理的薪酬福利體系才能夠提高員工的滿意度，進而減少一線員工的流失。第一，設計科學的薪酬結構。S有限公司目前一線員工工資有基本工資、技能工資，月度獎金等，基本工資是員工的基本保障，技能工資是根據員工技能水平制定的工資，月度獎金是根據公司整體業績情況確定獎金系數，如果所有生產指標均達成，則每月按照基本工資的0.2系數計算，每季度發放一次，但實際運行情況是每季度大概在0.5及以下，此薪酬結構并不能區分員工個體差異，只要在同一個崗位，無論貢獻大小，工資都一樣；針對現有薪酬結構的不合理情況，需要增加績效工資和司齡工資，這就能根據員工不同的績效水平來調整績效工資。工齡工資能讓員工更愿意在企業工作，這是因為工齡工資在不斷提高。S有限公司提出將一線員工薪酬結構改為基本工資、技能工資、績效工資、工齡工資，月獎金?；竟べY應根據同行業的普遍工資水平作為參考，按照1.1的系數確定S有限公司的基本工資；技能工資應根據員工職等確定，每個職等應相差100元；績效工資根據員工當月在班組的績效排名確定，A檔按照1.2的系數計發，B+檔按照1.1的系數計發，B檔按照1的系數計發，B一檔按照0.8的系數計發，C檔按照0.6的系數計發；工齡工資按照轉正后享受100元，5年內每滿一年按照100元遞增，5年后每滿一年按照50元遞增，月度獎金按照各廠指標完成的差異進行二次調整，使各廠形成對標，進而激勵員工不斷提高自己，進而完成公司降本目標。第二，加強合理的內部獎勵。S有限公司需要設立常態化的改善創新獎，一線員工雖然學歷普遍不夠，但也不乏頭腦靈活，有創新意識的員工，可以根據改善創新對公司產生的貢獻分為4級，由生產部經理擔任評審主席，設備經理、工藝經理等參與評審，使員工愿意在現場不斷發現問題并進行改善，持續的小改善也可以對公司降本工作產生巨大貢獻，這種改善的復制性較低，不像工藝改善，很快就會被設備廠家或者員工擴散到其它公司，這種數量龐大的小改善是無法快速擴散到其它公司的；還需要定期開展技能大賽，通過比賽可以篩選出各廠的崗位能手，也讓其他員工意識到自己的差距，激起員工追趕的意愿，再通過技能達人的培訓，能夠不斷地減少員工間的差距，換句話說，就是員工的總體技能水平不斷地提升，員工出錯的幾率也就會大大降低了，績效水平也就得到了極大地提升；開展安全啄木鳥活動，每個制造型企業都會發生大大小小的安全事故，究其原因，便是不安全的工作狀態與人的不安全行為，但是在日常的生產過程當中，班組長為了完成KPI，往往不會制止員工的一些違規操作，最終釀成安全事故，對公司和員工造成重大傷害，為了解決此問題，我們可以評選安全員（啄木鳥），在車間及時發現違規行為，及時糾正違規行為，最終根據員工表現進行評比，對貢獻較大的員工進行公開獎勵。根據員工的年度表現，最終評定出年度優秀員工并進行公開獎勵，同時將他們的事跡進行宣傳，號召其他員工向他們學習。（二）制定員工職業生涯規劃從需求理論中我們可以知道，人在衣、食、住、行這些低級需求獲得滿足之后，便會逐步走向更高的層次，如對得到他人的尊重或實現自己理想、志向等。S有限公司薪酬福利比同行略高，此外員工生活環境配置也比較完善（如：為員工提供宿舍或者夫妻房）。為員工排憂解難之后，對接受過高等教育的一線員工而言，在熟悉了生產、技術之后，更加迫切地希望從事管理崗位，尋找一個施展才華的舞臺。但是S有限公司管理崗位比較有限，若想通過增加組織構架上的單個職位以適應廣大員工的需求又不是很現實，與此同時S有限公司員工晉升渠道只有企業內部招聘，而內部招聘職位數量有限，導致一崗難求，對應聘不成功者會產生挫敗感，所以可以利用骨干儲備來激勵員工，儲備干部程序如下：企業發出儲備招聘通知——員工申請——組織相應崗位進行培訓——考試——（合格）結業證書——將員工個人資料錄入公司儲備人才庫。首先對考試合格的儲備干部在進入班級后可分擔與之相對應的班組工作，為班組長減負，比如儲備文員可承擔班組考勤、班組宣傳和班組物資收發等工作任務；儲備技術員可對班組產品質量進行跟蹤，協助班長進行產品交驗，并擔負與技術歸口單位對接班組產品的技術任務。儲備干部都能在班組中逐步熟悉相應的管理工作，既是對員工工作能力的測試，又激發了員工的工作熱情。其次當企業職位空缺時應優先選擇人才儲備庫里的員工，在內部競聘相同職位時，儲備干部應具有加分權。最后在對班組長考核時，公司應堅持“能者上，庸者下”的原則，對考核結果不合格的班組長應留崗察看或解聘，同時晉升儲備干部當中表現突出的人員，使員工切實感受到儲備干部并非只有儲備而沒有任用的表面形式。因此，企業應不定期地引進人才，增加儲備干部數量，在激發員工工作積極性時，也能為企業補充人才做好鋪墊。（三）改善公司生活工作環境生活和工作環境是員日常工作中必須要面臨的問題，因此一線員工十分重視生活和工作環境，如果吃不好、住不好，員工工作狀態就會很差，自然會導致績效很差，同時如果直接領導野蠻式管理，對一線員工沒有起碼的尊重，一線員工最終會在忍無可忍后負氣離職，只有好的生活工作環境，才能增加員工滿意度，進而減少員工離職。第一，提高食堂伙食性價比。S有限公司為了解決員工就餐問題成立了食堂，并且實現刷卡免費就餐，但隨著成本控制等多種因素，目前食堂采取計價收費制度，員工午餐（大葷6元，小葷4元，素菜2元，飯1元，湯免費）消費大約在13元左右，導致很多員工選擇到廠區門口的大排檔就餐，這也充分說明公司食堂的伙食性價比較差，已經背離了建設公司食堂的最初目的，針對這個問題，S有限公司應該對餐飲公司實行定額補貼，進而降低食堂飯菜價格，讓員工切實感受到公司食堂的優惠，將大葷價格由6元調整為4元，小葷價格由4元調整為2元，素菜價格由2元調整為1元，飯、湯均改為免費供應，調整后，員工午餐消費將從13元降低至7元。為了防止餐飲公司以次充好或者繼續銷售過夜飯菜，綜合部應安排專人進行相關檢查，制定嚴格的處罰機制，讓餐飲公司不敢違規，同時還需要制定合理的獎勵機制（如全年無飯菜質量問題，第二年房租9折等），讓餐飲公司慢慢從不敢違規轉向不愿意違規，進而確保員工就餐安全。第二，優化員工的住宿環境。首先將406間集體宿舍進行系統梳理，針對設施損壞，墻面起皮等問題集中處理，并且按照4人間配備必要的生活設施，這樣可以解決1624人住宿問題。其次，由于主管和經理均為8小時工時，可以采用發放住房補貼的方式，讓部分管理者到鎮上或者市里租房，這樣就可以從120套公寓中拿出65套進行改造，每套公寓可以居住8人，可以解決544人住宿問題，總共解決2168人住宿問題，可以保證所有一線員工均可以住在公司，大大減少上下班通勤時間，進而增加了員工的休息時間。再者，增加宿舍公共區設施，如洗衣區、活動區，解決員工生活的基本需求，同時也可以豐富員工的業余生活。最后，取消員工用電限制，提供免費用電，可以大大減少同宿舍員工因為用電問題產生的糾紛。（四）加強公司企業文化建設S有限公司在很長一段時間里沒有重視企業人文關懷，僅用固化的規章制度來束縛人和管理人，使員工產生了厭煩、索然無味的工作體驗，繼而造成離職現象的發生。S有限公司在推行柔性管理、彰顯人文關懷時應從以下幾方面入手：1、生活方面S有限公司除了給予員工適宜的薪酬之外，還應該從物質生活和文化生活上關心員工。如：完善宿舍員工的布置及設施，將衛生間設在男女宿舍中間，以解決上廁所、洗漱距離較遠的問題；每間宿舍都要安裝風扇或者空調，加設暖氣管道以確保居住舒適；為已婚員工提供單人宿舍；安裝太陽能熱水器；在專門區域設立閱歷室和微機房；完善食堂伙食標準，調整食譜，盡量符合多數員工飲食習慣；每個月開展一次運動會、消防訓練、近郊旅游等各種主題文化體育生活。2、進步方面鼓勵員工刻苦鉆研技術，參加技術比賽等，對于技術進步的員工，要從物質、精神等方面予以獎勵，如提高工資等級、調整工作崗位、發放榮譽證書等；鼓勵員工為企業發展建言獻策，優先培養有責任心、有理想的員工，可以將其從生產崗位向管理崗位調動。3、工作方面S有限公司應一改過去零散、單一、老帶新的新員工培訓模式，由人力資源部對新員工實施集中且有計劃的培訓，內容涉及公司理念、發展戰略、企業文化、規章制度、崗位技能和職業規劃等；著力改善工作環境，使印刷車間與裝訂車間分開以降低噪音傷害；以白色和綠色為主要基調對車間進行粉刷，營造一個視覺上舒適的工作環境；不斷落實“6S”現場管理制度，創建干凈整齊的生產環境。六、結論S有限公司近年來一線員工流失率居