——如何對研發人員進行考核與激勵時間：2003年10月9日（周三）下午2：30～5：20

地點：明華國際會議中心(漢華深圳總部)

主題：如何對研發人員進行考核與激勵

主持人：朱光輝（漢華公司研發管理培訓&咨詢部總監）張健（漢華公司資深顧問）

組織策劃：周志強(漢華《研發管理》刊物編輯部主任)

邀請嘉賓：李重陽（康佳多媒體研發部副總）；張綏平（南太電子研發部經理）張學軍（核達中遠通總工程師）；

謝錫城（理邦精密副總經理）；內容：

十月九日，來自康佳集團、南太電子、理邦精密、核達中遠通等公司的相關研發負責人，與漢華的資深顧問們齊聚于美麗的蛇口灣畔的明華國際會議中心，參加由漢華企業管理咨詢有限公司舉辦的《研發管理》沙龍系列活動。

本次沙龍的主題是：“如何對研發人員進行考核與激勵”。沙龍上的氣氛輕松而活躍，與會者紛紛各抒己見。就對研發人員的如何考核，如何激勵，通過產品獎的形式，或改革工資，或項目獎，或浮動工資，大家每個人都分享了各個公司的經驗和教訓。而且還探討了對一些特殊員工的一些管理，比如離職員工，新進畢業生的管理，研發的中高層如何管理，另外，還談了跟研發的考核與激勵分不開的研發文化建設的問題。漢華顧問們結合與會者提出的問題，也發表了一些建設性的意見和建議。會議結束后，大家都覺得收獲很大。漢華組織的這種形式的沙龍給主管研發的經理們提供了一個非常好的交流平臺，大家都受益匪淺。

由于內容比較多，本刊將分兩期發表。本期發表第一部分，第二部分詳見下期。

（一）

謝錫城（理邦精密副總經理）：考核，首先有個量化的問題，研發工程師的績效考核如何進行量化。如果說，沒有標準的話，就沒法進行考核。另外考核的時候是否有充分的資源，你想，他干得不好，你把他炒了，本來還有個人在拉車，現在連個拉車的人都沒有了，怎么去考核。第三塊，是考核完后如何去刺激激發他。”

李重陽（康佳多媒體研發部副總）：焦點都差不多。象康佳，前幾年，我們采用基本工資加產品獎的形式，加上領導重視，研發這一塊的工作在同行之中還是搞得不錯。

這個產品獎搞了幾年之后，也出現了一些問題。因為別的部門看到研發人員拿獎，就會想，研發部門拿獎，那市場部，采購部，后勤部是不是也要拿獎？后來康佳就進行工資改革，不說開發獎了，搞績效考核管理，把產品獎嵌入到工資里邊去，研發人員工資總額高一些，實行的是保密工資制。

原來的產品獎，也就是產品過2000臺后，就發獎，不用等到年終。激勵及時，作用較明顯。

搞績效考核管理，先發70％，另外30％等到年終績效考核后再發。可是這樣搞了兩年后，發現到年終以后，收集的考核數據不夠，沒有足夠充分的數據來支持年終打分。你到底是打1.0還是打0.7還是打1.2呢？

到最后就只能拍腦袋了，當然拍腦袋也不完全是錯，可能80％拍的是對的，但有10％～20％的設計師可能就要受到影響。激勵的負面影響的決不會只是那10％，整個團隊的氛圍也會受到影響。

去年底我們又恢復了工資加產品獎，因為覺得這個管用，但怎么搞法，我們也想了不少辦法。

產品獎這一塊就是規定你的項目完了，產量過了200臺、2000臺就發，也不是一次發。分階段性的考核，分階段性的發。新品試產過多少臺，先發三分之一，中試過多少臺，再發三分之一，批量生產后再發余下的三分之一。激勵研發人員都努力把產品搞好。

從現在的效果來看，總的工作熱情、氣氛比原來的要好，但是仍然還有些問題。就是管理中不夠細化，數據還是不夠多。我們的新品計劃常常不能按時完成，越是有技術難度和有自主知識產權的項目，時間拖得越長。

所以說，如果研發管理不配套，不管是用產品獎也好，績效考核也好，都不能完全解決激勵問題，不能長期的保持大家的積極性。老板也愿意拿錢出來，但是要能調動大家的積極性，而且不僅是調動少部分人，要調動大部分研發人員，調動整個團隊的積極性。所以不光是錢的問題，要建立一套合理的研發流程，并不斷優化，激勵機制與流程配套，要讓被考核的大多數人滿意。

另外，我們擔心的一個是，采用新的的模式可能會解決考核量化的問題，但是隨之而帶來的是工作量較大。要管好后，到底要花多少人力去搞管理。我們似乎覺得原來的管理有些問題，但眼前的效率比較高。按新的模式管理，量化了，有數據了，要很多人去作管理方面的工作，是否會增加過多的管理成本，我們又要權衡這方面的利弊。

朱光輝（漢華公司研發管理&咨詢部總監）：管理成本比較高了。

李重陽：對，所以我們也希望在這方面得到漢華的幫助，讓我們心里有個數。

謝錫城：實際上我們的這個公司是一個比較小的公司。從4人創業開始，到現在的120人左右。我們也都搞過這些。我們以前搞過321產品獎。就是說，參與產品開發的人員，能夠按照銷售額的3％、2％、1％來提獎金，最后無非是想加快產品的研發。我們搞醫療的，工程師是很賣力的搞開發，但市場人員不一定都推得好呀。321政策出來后，大家賣力干的，可是銷售可能不是很好；沒費多少力的，可能銷售量反而很大。最后搞得難啃的骨頭都沒有人愿意去做。后來就取消了321政策。

李重陽：我們原來也跟你們一樣，不愿意搞這個，比如我們的電子產品，哪些產品今年會有什么樣的量，不取決于你的產品的技術含量，取決于老板的一些政策。比如老板一降價，量就上去了。

張綏平（南太電子研發部經理）：或者說好賣的產品不一定是技術含量高的產品。而且如果研發人員不和銷售掛鉤的話好像不合理。因為公司覺得賺了錢了，就會想到給為這個項目付出努力的人發點錢；別的人也付出了很大努力，但是產品不賺錢，于是老板也不太愿意給相關人員發錢。

謝錫城：321這個方案行不通后，我們又搞了一個辦法，就是每個月發獎金，但是后來發現大鍋飯比較嚴重。于是改用了另一個辦法。根據人力市場對研發人員的職位進行定價，比如6萬，然后把年薪的20％作為績效來考核。考核內容包括開發進度，文檔質量，占60分，其他40分，包括團隊協作，解決客戶抱怨的反應速度呀，出錯次數呀。每個季度考評一次，實行兩個季度后，文檔質量大幅提高。是否能夠晉升，就看這些考核！從目前來看，怎么給它量化，是憑感覺，還是憑哪些數據，這是比較頭疼的問題。另外，對研發人員如何鼓勵和懲罰。有些項目，確實是碰到技術難點，研發人員本來就在埋頭苦干，但還是無法按進度來完成的，這種情況如果打分很低，無形中就挫傷了他們的積極性。第三個，就是我們公司技術分支面較廣，有在windows平臺上做的，有在linux下做的，有做硬件的，有做DSP的，有的人員慢慢做，慢慢磨蹭，并且說就是需要這么慢的，你如果把他逼得急了，他拍屁股走人，你還拿他沒辦法。這都是運作中常見的問題。

張健（漢華資深顧問）：考核牽涉到幾個問題。首先就是產品戰略的問題。到底哪些產品該投入多少錢？哪些產品該投入大，哪些產品該投入小。是一個開發難度很大的產品，我給他錢多；還是很賺錢的產品，我給他的錢多呢？或者是這個產品根本就不賺錢，但是又非做不可，沒有這個產品，其他賺錢的產品就根本不會被客戶所接受。

公司必須有一個明確的戰略目標，到底如何區分這些產品。一般的這個問題的區分有四種產品三種策略。四種產品是：一種是金牛產品，毛利很高，銷售額也很高；第二種是明星產品，毛利很高，銷售額很少；第三種是廋狗產品，毛利很小，銷售額很高；第四種是問號產品，毛利很低，銷售額也很小。這四種產品在投入上的策略是不一樣的。大家很奇怪，為什么會把毛利很高，銷售額很小的產品叫明星，而把毛利很小，銷售額很高的產品叫廋狗？實際上是這樣的，任何一種產品，份額占到一定的程度后，想要再提高份額是比較困難的。比如說，剛才李總所講，康佳這個產品很明確，什么產品做得好？只要降價，產品做得好，量就上去了，為什么？毛利高了，份額就小了。要提高份額很容易，為什么，純利潤率降下來了，東西肯定好賣，因為最終決定用戶購買的是價格。當然，相對來說這個產品還得保持一定的質量。

產品有三種戰略，第一種是明確的我是要為公司盈利目標服務的，第二種不是要為了賺錢，而是為了一個明確的戰略目標服務的；第三種，沒法明確它賺錢不賺錢的，而且也不是為了明確的戰略定位服務的，叫做風險項目。公司要明確在以上產品中有多少百分比可以投入到哪一類產品中。即：我有多少人力，金錢和資源可以投入到這些上面的。對這三種策略，四種產品，哪些產品及策略符合我公司這一時期的價值導向，那么就是要明確的給做這些產品的人適當高待遇的。

在投入控制上，還要明確到底是分散投入，集中產出，還是集中投入，分散產出。是把雞蛋放到不同的籃子里去賣，還是把寶押在一個產品上。這個全是戰略的問題。

有些公司是成長型的公司。一開始就是投入沒有產出，它肯定戰略性和風險性的產品占的比例很大，可能明星和金牛產品根本就沒有。這個時候，我做產品的，根據你完成項目的情況來發獎金。換言之，根據預算完成情況及質量的好壞，。到一個階段給獎金。無論完成初樣也好，正樣也好，量產也好，一個階段完成后給一個階段的獎金。而假如是一個相對平穩的項目，你這樣發獎金，就會有問題。

獎金的方式無外乎這幾種：一種叫月度獎金，一種叫季度獎，一種叫年度獎，一種叫項目獎。這些方式要根據不同的產品，結合起來使用。等于是個花式打法，或者叫組合拳，直拳、左鉤拳、右鉤拳，一起使用。

張綏平：我覺得是應該建立一個體系。為了激發開發人員的積極性，老板還是很愿意拿出一部分錢來的，關鍵是拿出來的錢能不能有效的激發團隊的積極性。我們還沒有搞這個體系，因為這個體系如果一開始搞的不完善，反會打擊了一部分人的工作積極性。

我們的產品的種類有些不一樣。我們是做以OEM為主，以前做OEM，主要的技術問題是客戶來控制的，有時甚至連模具都拿過來了，技術含量相對較低，只要跟蹤一下。但現在OEM對技術的要求高了。盡管是客戶的Brand,但他要的是totalsolution。如何激勵研發人員、穩定研究隊伍已是很重要一個問題。但每一個產品的技術含量不一樣，你如何進行評估？而且我們不止是把它研發出來，我們還要把它量產化。量產化不僅牽涉到研發人員，同時還牽涉到PE、QA等相關部門的工程師，如果只給研發人員發，那么其他人員也會有意見。而且如果評審點太多的話，管理起來也比較麻煩，就像剛才李總說的，管理成本太高。到底以什么為準來考核？

我們以前也有一個想法，主要是針對研發小組每個產品的完成情況進行評分。試產通過后進行評分，總分為100分，80分由開發部評，其余20分由市場部和其他部門評。以80分為產品開發達到要求及開發部所給的最高分。比如你的直通率達到了95％，且按時完成就給你打80分。如果時間和品質上未能達到要求，就從80分中按所制定標準進行扣分，然后得出試產分，然后再對過程未符合項扣分。所有的時間以ProjectPlan為準。但ProjectPlan的變更必須受控，一旦1.0版的ProjectplanIssue后，一般不許更改，但完成不變也不現實。因為做OEM，有時受客戶的牽制比較大，可能客戶那邊中途會有所變化，如果是因為客戶原因，導致ProjectPlan有變化或延誤，這個扣分就少一些。如果因為Team至因造成時間推后扣分就多一些，因為在產品開發過程中和其它部門的配合很重要，所以其余20分由其它部門來評定，然后加開發部的評分就是總分。然后根據這個分數來拿獎金。每個產品要與復雜程度有關，所以還得有個復雜系數。比如基數獎是五萬，你的難度系數是0.8。那么總獎金就是5×0.8＝4萬。每個產品規定一個最高獎金額，然后根據系數計算總獎金。最后根據每位成員的貢獻，由ProjectManager提案，按比例分配獎金。

我們已經做出來草案，但還是沒敢做，因為配套管理和相互協調的問題。實施績效考核必須建立在你的產品開發流程和項目管理系統已經建立的基礎上，否則考核很難實施。目前項目管理是我們的一個弱點，我們缺乏能領導跨部門Team的ProjectManager，但ProjectManagement要有效。項目Team成員的績效考核應主要由ProjectManager來進行，比如年終績效考核，Projectmanager的評定占80%，職能部門占20%。這樣ProjectManager才真正有Power,可能也會帶動整個效率的提高。

張學軍（核達中遠通總工程師）：我們去年就開始進行考核。考核分工作量（業績），合作精神等，業績里邊又分難易程度，項目數目，加班量等；合作精神分上下級關系，協作能力等。每個季度考核一次。但是發現大家吃大鍋飯，一團和氣。

我們覺得研發人員不應和產品直接掛鉤，比如有些產品，可能開發后不上量，但是對整個公司的戰略有幫助。所以也該受到鼓勵。

我們的策略是首先制定比同行業高的工資水平，然后在這個基礎上進行績效考核。我們設立產品經理。由產品經理來進行考核打分。產品開發之前先做難易系數，分A,B,C等。電源這個行業比較容易認定難易系數。當然這個難度系數也可以在以后進行適當修正，這樣員工會覺得公平。另外，我們還有PQ部，就是項目和質量管理部。專門進行項目管理的計劃和規劃。

我們對產品經理的考核分為兩部分，一部分是研發，一部分是生產。研發占60％，生產占40％。研發以出正樣為完結，生產以小批量為完結。研發專家組會對產品進行評審。樣機測試由測試部進行評估，一般為15天到20天，包括可靠性，性能等，評估后有個量化的打分。最后得到產品的量化的打分，可能是400分，也可能是800分。而公司根據整體效率來確定獎金系數，比如每分20塊錢或30塊錢。你的獎金，就是你的得分再乘以獎金系數來決定。研發獎金在產品正樣完成之后發。生產獎金的打分是在產品生產后，評價的標準是能否及時解決生產過程中的問題等。

這個考核能馬上兌換為錢，所以效果還是比較好的。但是也出現了一個問題，那就是腐敗。因為樣機是由測試部進行評估打分的，所以少部分人拉攏測試部人員，產生腐敗問題。后來我們改進了方法，測試部只對測試事實進行描述，而打分由PQ部根據測試部描述的事實，再根據客觀依據來打分，這樣就“三權分立”了，從某種程度上消除了腐敗的根基。此外，我們還建立了考核投訴的機制。

我們的考核一直在變，一直不斷針對不合理的地方進行修正。變化是永恒的。

我們也注意到不能光看結果考核了。我們要將過程考核結合在結果考核之中。另外，只要產品結果出來了，大家就能拿到獎金，結果導致一些文檔記錄，模塊及公司的一些基層的東西，大家都不愿意去管了，這樣不利于公司發展，所以必須把過程考核也加進來。

我們認為，在過程當中，只要把你們公司認為需要加強的東西，都可以慢慢放到考核中去，當這部分考核搞好了，大家都變成習慣了，變成日常中的一部分了，就可以慢慢降低這部分考核的權重了。甚至可以去掉它。比如我們可以把領導考核也加進去，直接跟獎金掛鉤。這樣，結果考核固定不變，過程考核不斷的加進新東西，不斷變化，來適應公司的變化。

比如我們后來就發現這么一個問題，有些人他們不關心及格分和優秀分。他拿200分是4000塊錢，拿500分也是一萬塊錢，但是這兩個可是質的不同呀。200分是不及格，而500分可是優秀呀。

后來我們就想了一個辦法，非線性系數法。如果你的積分達不到一定數目，比如200分，你就一分錢也拿不到，如果你的積分超過一定數量，比如400分，那么你的系數可能也不僅是20元每分，可能給你30元或40元，因為畢竟是要鼓勵優秀嘛。這樣可以杜絕部分老員工，基本工資已經比較高了，所以不會去爭取高積分和優秀的不良工作態度了。

張健：關于考核的具體量化的問題。量化有很多種的方法，包括怎么樣計算工作量，用什么來計算你的工作量，比如日志，單板的復雜度，管腳數，器件的封裝形式等。變成計算工作量的指標。然后根據這些指標跟你的計劃進行對比，變成一種評價的指標，（或者分數），變成指標后在跟他的待遇進行掛鉤。

這里就有個問題，這些指標當中，是不是所有的這些都要用來評價？

有人說考核是個大籮筐，所有的東西都往里邊扔。但是是否所有的東西都要作為評價？都要和待遇掛鉤？

現在有些個別的做法，所有的東西都往里邊扔作為評估（注意不是評價，考核）一個團隊的標準，而其中最符合公司目前戰略需求的部分抽出來作為考核的依據！這樣的指標就是考核指標的，就是用來考你當年的績效和公司的戰略完成情況的，這些東西直接跟你當年待遇掛鉤，但是還有相當一部分，有時甚至是60～70％，這些東西不是用來影響你待遇的，而是告訴你，這些東西是你需要改進的，明年我還是看你這些指標，是否有所改進，這些東西不影響你待遇，但是可能會影響你升職，或職業生涯，職位的變化。

其實我們已經把考核和待遇掛鉤的方式細分，一方面是和績效掛鉤，另一方面是和能力掛鉤。和績效掛鉤的是用來考核的，直接影響待遇，而和能力掛鉤的是用來評價改進的，可以考慮和職位的晉升掛鉤。注意現在又要打組合拳了。績效同時也要影響他的職位。績效是高壓線，當一個人到了一個職位以后，給他拿這么多錢，他卻沒有績效，對不起，哪怕你做得非業務工作做得再好，業務性的指標沒有，你還是要降職。這個職位不止是經理等職別，還有技術的職別，比如一級，二級，三級等。（二）

張健：沒有一個考核與激勵的方法是可以覆蓋所有行業。

用人的方法無外乎：選用育留。而選則是重要的一環，要把好進來關。要進來的就要符合我們公司的價值觀。

在用人方面，選用育留。第一關就是要選好，第二關是選進來以后我們要把好培訓關，一進來就要給灌輸公司的理念和價值觀，讓他向我們的公司價值觀轉換。第三關，等到他進入團隊后再想來改變他，這個時候難度比較大了，除非有一個能很好管理他的主管。而第四關，就只有公司整體的氛圍，甚至老板自身的影響力來感染他。

其實上面的每個環節都非常的重要，一定要注意在每個環節上都不能放松，開始這項工作越早，代價越小。

張學軍：我們在面試的時候很難看出一個人的全貌來，除非是面試高手。所以我們只能是在他進來后在我們的環境下進行同化。用大家先前所形成的共同的企業文化觀念，慢慢的影響他。

張學軍：我們發現只有極個別人同化不了。一般人都能被同化，他們會慢慢融化進你得文化中。在勞動中改造。人多的總是影響人少的。對新員工可以先進行流程培訓，技能培訓等，利用晚上方面的時間。甚至可以在網上建立一個流程咨詢軟件，比如要申請一個報銷單，要哪些步驟，在網上都可以查詢出來。

張健：其實第一關還是比較容易的，一般你只要挑的人是你喜歡的又符合你公司發展的，那么80％的都能夠跟公司在一起。面試的時候一般都對被面試者有一定的資格要求，比如說學歷等。經過長期的培養，他的性格如何，碰到事情會怎么做，一般人力資源的人也都有這個判斷力，盡管不能說是100％的準確。

第三關，要注意兩類人，第一類人，是團隊主管（LEADER），他直接影響團隊的價值觀。第二類人是所謂的民選領袖，或叫自然領袖。這個人很可能沒有什么職位，但是很多人就很聽他的，這種人隱藏的很深。他往往是幕后人物。你可以看到，一個小團隊，每天吃飯的時候總有幾個人坐在一個，而且其中一個人說的話，其他人都很信服愿意去聽，這個小團隊人數大了以后，它就會影響到整個團隊。比如10人團隊，其中有3～4人常在一起，并且其中有個核心人物，那么其實相當于這個核心人物左右著這十個人的團隊的行為。3～4個人的投票可能是一致的，對團隊行動的決策有決定性的影響。所以要對民選領袖充分注意。理想的狀態下這個民選領袖跟團隊領袖是同一個人，這種狀況比較常見，但也有不是的情況，甚至一個團隊里有幾個民選領袖的，鉤心斗角，就給團隊帶來負面影響。

謝錫城：有一個做法，就是讓碩士研究生來做課題，這樣的話，一批學生來，誰強誰弱就一目了然。這樣我們選拔人的時候就更有選擇性和明確性。但是也有一個問題，就是說選拔人方便了，但是我看中的它不一定來，我沒看中的人，它在我公司實習一段時間，又到別的公司去了，可能會帶走一部分的公司核心技術。流失的都是寶貴的，這是一個雙刃劍。用這個方法以后，我選人，是選一個準一個。但負面的是，淘汰的那批人，都跑到競爭對手那里去了，開始給公司帶來競爭壓力。

張健：還有一條：進來的人也要選好。不是所有人都能來實習的，并且我不會給你很多錢。這些年的學生呀，對金錢看得比較重了，其實人在年輕的時候吃些苦，磨礪一下是沒什么壞處的。當然在使用的時候，還是要考慮文檔進行分級控制，來防止核心技術的流失。

學生是很單純的，比如應屆生。象白紙，你只要把它教育好了，就是寶，教育得不好，就對公司產生不好的影響。所以文化灌輸很重要。可以考慮建立思想導師制，主要工作就是關心新員工的所有問題，用公司的文化同化它，提高他們對公司的忠誠度。只有對公司忠誠度高，并且有一定級別的（包括技術級別）才能做思想導師，相當于指導員，并且思想導師的經歷可以作為職位晉升的一個關鍵要素。

李重陽：但是在實際操作的時候哪里來這些人呢？

朱光輝：李總，我講一下我的感受吧。我95年沒畢業就到華為實習了。一來就交給我相對核心的技術開發，做的是一個通信模塊。96年到華為公司正式上班。報到之后，我被放在一個地方培訓，當時沒有大規模培訓，我去了中試部，并且就接手了一個板子的設計，一下子搞了一個多月。后來就根據自己的經歷和感受寫了一篇文章，叫《試用期的感悟》，寫了我到深圳，到華為的感受。三個月后轉正，我就是因為這邊把我的名單交上去了，那邊卻把我的名單耽誤了，因而轉正延誤了，我覺得不公平，就寫下了文章。當時我感覺到我做得最多，但是轉正最慢。還好當時我的心態很好。第二年，華為有個文化建設，我又寫了一篇文章，叫《我與公司一起成長》。第三年，又寫了一篇文章。這個被當成很典型的例子，無聲的教材。我還被請去講課。給新員工洗腦，效果很好。

張綏平：華為很善于抓典型！

朱光輝：通過文化材料來影響你，讓你不知不覺的受到影響，然后再去影響其他新員工。不被認同的就被游離出去了。

張綏平：應屆生的新員工招來后要花很多人力去培養它。如果沒有專門的人負責，往往他們的進步很慢，另外一些應屆生好高騖遠，且在對產品研發的認識上有差異。

謝錫城：我一般不能只是看他是否班干部或班上前幾名，我看中的是它為人處世方法，是否跟公司合拍。

謝錫城：應屆生培養得好，往往是最能也是最快能融入公司文化的人。

朱光輝：很多公司尤其是研發部，希望招收一個畢業一年的畢業生。應屆生，你給它一萬，他也會嫌少，因為他沒有一個比較。而畢業一年后，在外邊碰了一些釘子，心態會比較好。另一個原因是，畢業一年了，我們也可以基本從他們畢業一年的工作表現來看他們的能力。因為在學校里學習成績好的不一定工作表現好。通常在學校里，成績最好的和成績最差的，出來后表現都不一定很好。而相反的，學習中等的，既要向人請教，也要給人指教，學會了與人溝通，綜合素質就比較高。

張綏平：我們一般喜歡招有兩年工作經驗的人。我覺得讓大學生或研究生來實習是一個很好的方法。

張學軍：我們在招聘中遇到一個問題：我們發現一個人，發現他很有潛力，無論從教育背景呀，技術基礎呀，還是其他方面，都比較好，也許搞產品數量，實際經驗方面可能還不如我們現在的一般員工，但是我們相信，他很有潛力，只要一年時間，他一定能超出一般員工，甚至達到產品經理的能力。

但是一個問題是，他剛加入時候所要求的待遇，比我們一般工程師的要高出10％～20％。我們就很頭疼，如果答應他的要求吧，就打破公司原來的薪酬水平平衡了。其他員工就會有想法，我干了一年多了，而這個新來的人不如我，拿的錢卻比我多，于是心里不平衡，其他公司的人也正在挖我們的人，這種情況下，有些員工可能就會毫不猶豫的選擇離開，結果給我們造成另一種損失了。

謝錫城：這方面我們太有經驗了，我們原來有一套薪酬標準，對新來的員工，你就按照這種標準，愿來就來，不愿來就走。這樣才能維持大的公平環境。如果你有能力，將來有良好表現了，我們再給你加薪水。

原來求著他進來的員工，結果是在后來的管理上往往會比較麻煩，管不好，最后導致整個團隊的風氣也變得不好了。現在把那些和公司不合拍的炒掉，風氣反而變好了。

張學軍：我們以前也是對個別的員工太過于縱容了。現在適當的給他們施加壓力，效果反而更好了。

張健：老員工問題其實是由一個成長型公司到一個成熟型公司的一個比較頭疼的問題。

張綏平：到一定程度必須通過適當的清理。

張健：怎么樣清理，其實辦法還是有的。通過股權的方式的變革。你要降薪，這種辦法反而會影響一片。如果裁員的話，中國公司沒有形成這樣的氛圍。所以比較難辦，加上法律上有比較多的空白不好處理。如果用股權改造的方式卻比較容易做到。

謝錫城：股權改造我有些疑問。期權和股權到底還有多少魅力？對高成長的公司，可能會比較有效，而對比較傳統的，平穩的公司可能魅力有限。有些公司用了股權以后呀，原來很簡單的公司也變得復雜化了。

張健：離職員工是寶貝。為什么這么說？從歷史的規律來看，離職員工的數量一定大于在職員工的數量。這意味著，如果離職員工變成敵人，那會是什么狀況。但是如果離職員工成為朋友，那又會是另一種狀況。這個離職員工用的好，對公司幫助很大，所以這個感情紐帶的建設一定要好。

怎么去構建公司文化？很多優秀的公司在離職員工的問題上處理的不好造成的后果是積怨很多，敵人越來越多，朋友越來越少。這個真的是非常可惜，也非常可怕。這些離職員工對公司可是知根知底，而公司對他們確實半生不熟。他要搞起你來可是太容易了。所以即使他到了競爭對手那里，也要保持感情的紐帶。

張綏平：關于辭退員工，我們面臨一個問題，按勞動法的規定辭退員工要按其工齡補工資，這個沒有問題，問題是表現不好的員工，你希望他離開公司，便給他補錢走人；或者有些員工他想離開公司，希望補到錢便消極待工，逼著公司將其辭退。但有些員工一直表現很好，要在離開公司時提出辭職，但辭職便補不到錢，補不到錢這樣造成了一種不良的后果。表現好的員工辭職拿不到錢，表現不好的員工被辭反而拿到了錢，這和管理的意圖是相違背的。

謝錫城：可以分期簽合同。分1年，3年，5年合同。

張健：要讓員工覺得，公司跟他簽合同，是對員工的一種信任和激勵。每個主管跟員工簽合同的時候都必須溝通，告訴員工為什么續簽合同，員工哪些方面做得較好，哪些做得不夠。不和員工續簽時，也要告訴他，是他哪里做得不夠好。

張綏平：我們要炒掉一個人，因為是做得不好，當然在年終可以和公司對于不滿意的員工不續簽合同，但是公司一般不會這樣做，因為他會影響到其他人的情緒。因為你無法將某人的不好的績效告訴所有其他的員工。

張健：可以建立一個明確的考評制度，必要的時候可以公布該員工的考評成績，讓大家知道。公司只要有明確的考評體制，這個問題就不大。

張綏平：張老師說這個是很對，也就解決了我們上面面臨的問題。沒有一個明確的考評制度也就無法解決在開發人員管理中的諸多問題。

張健：大家都會考慮這個問題，怎樣防止人才流失。大家都會想到怎樣給人才更多的錢來留住人才。但你會發現，你給他再多的錢，也會有人給他給得更多。

只要這個人很厲害，如果別人要搞垮你，或想自己壯大，或就想得到這個人，就一定會出高于你所給的薪水水平的。

實際上這是一個員工的忠誠度的問題，光靠錢是不可靠的，還要有感情紐帶。有調查顯示，員工離職，絕大部分是因為薪酬；而不離開公司的，可絕對不是因為薪酬！事業發展的機會，職業生涯，感情因素等等。

一個主管下邊帶領的團隊，一脈相承都是一種模式，甚至會發現從老板開始到公司員工，一看就知道這人是一個公司的或不是一個公司的。都能形成一種風格。往往這樣有統一風格的公司，它的戰斗力都比較強，而當有一天，這個風格產生變化的時候，也就是從員工嘴里講出來的話已經不一樣的時候，往往這個公司很可能要出問題了。這實際上就是價值觀的問題，公司文化的問題，這和考核有一定的關系，但是比考核又更加深入。

我們要營造一種氛圍，在這個氛圍下，符合我公司價值觀的人，可以留下，而不符合我公司價值的人，你要把它游離出去。這就是說，員工要圍著公司轉，而不是公司圍著員工轉！公司不能遷就任何人。我們要找到符合我們公司價值觀的人其實還是比較容易的。兩年前IT行業高潮期，找人不容易，但現在處于行業低潮期，相對來說，找人還是比較容易的。

如果我們換一種眼光來看，有些人在公司是寶貝。但是當把公司的危難集中在這個人身上的時候，就比較危險了，我們從保證公司安全得角度來思考，保證員工整體忠誠度的角度來想，必要的時候我們需要犧牲一些這樣東西，舍車保帥，而去換得公司的相對安全性。來營造一種明確氛圍。這樣的文化建立起來后，再加上我們個人的感情因素，我們就可以去保證這樣的團隊，可以為公司的戰略去努力付出，而不僅僅是追求利益。

在這個基礎和前提上，我們再去談待遇呀，跨部門考核呀，個人評價，團隊評價，相對來都有一個基礎。

文化是更深層次的東西，它可以對評價機制產生重大影響。比如很多企業可能根本就不認同跨部門的運作方式。文化和組織要配合起來，才能保證我們的評價是有效的。

張學軍：十幾個人和上百個人確實是不一樣的，可能有些問題十幾個人的時候發現不出來，幾十個人的時候就發現了。我們還發現一個比較明顯的問題，流失的員工一般與公司關系不大，跟他的頂頭上司的直接關系卻比較大。

比如我發現，有個分部門經理，辦事情吊兒郎當的，他對下邊的經理，就不關心，比如有新員工進來，就沒有很好的輔導他。事情規定明天辦好，明天沒辦好，就罵一頓，也不問原因。結果員工流失特別多，一年后基本所有員工都換了