第一篇新經濟時代的企業人力資源管理

（2課時）

第一節知識經濟與智力資本

伴隨著二十一世紀的到來，人類社會進入有史以來科技、經濟和社會最快速的發展時期。

知識經濟將改變每一個現代人的觀念和意識。高新技術迅猛發展，信息網絡的普及，對于所有

的國家、民族和企業來說，這即是一次難得的機遇,同時更是一場嚴峻的挑戰。我們的企業應該

如何應對這瞬息萬變的新經濟時代呢？

改革開放以來的摸索和實踐使我們更加清醒地認識到，知識經濟的核心就是人才經濟。

無論是一個國家還是一個企業，只要抓住人才，那么這個國家、企業就會昌盛。隨著市場經濟

發達程度的提高，企業間的競爭從產品經營競爭轉變為資本經營競爭，又逐漸發展到智力資本

經營的競爭。智力資本經營的競爭就是要將人力資源和附在人力資源上的智力作為企業最重要

的資本來經營、開發、管理。

因此我們必須順應時代發展的潮流，樹立強烈的以人為本的經營理念。各類企業都應該

重視新型人才的培養和開發，徹底改變觀念，努力學習和借鑒國內外成功企業在人力資源管理

方面的先進經驗，積蓄能量，挖掘潛力，在新一輪人力資源的激烈較量中奮勇搏擊，保持自身

在市場經濟中的新優勢。

1、知識經濟時代人才的核心素質

知識經濟的第一資源就是智力資源，擁有智力資源的是人才。知識經濟時代所要求的首要

標準是真正有知識，主要特征是有現代科技知識。例如：＜1＞高等數學（2〉在研究與開發某

一領域至少有5年的實踐經驗〈3〉計算機的基礎知識〈4〉現代管理方法〈5〉外語知識〈6〉

社會科學的基礎知識，特別是法律、經濟、本國歷史及科學史等。知識經濟要求人才要有全面

的素質與能力，但在諸如創造性素質與能力、鑒賞他人創造性的能力、邏輯思維能力、服從命

令能力、與他人合作能力、思想品德、知識、出身、社會關系和個人歷史等項目中，最重要的

是思想品質、知識和創造性。

2、知識經濟時代人才的地位更加重要

人才、知識、經濟三位一體，互相包容，這是知識經濟時代的一個顯著特征。任何一個國

家和企業如果沒有一定規模和品位的人才資源作支撐，都將無法適應知識經濟時代的要求。

3、知識經濟時代對人才的要求將發生質的重大改變

知識經濟將會刺激人才需求不斷升級，這將帶來人才類型和結構的大調整。下列九類人才

的社會需求將會迅速增加：信息產業人才；生命科學人才；新能源和再生能源方面的人才；新

材料方面的人才；空間科學人才；海洋科學人才；環保科學人才；跨國經營人才；跨文化管理

人才。

4、知識經濟挑戰所引發的思考

知識經濟時代的人才界定，不僅要對學歷和職稱等做出規定，更重要的是對人才的內在素

質應當提出相應的要求，有三層含義是必須考慮的：第一，知識面要寬。對高等數學、計算機、

外語、社會科學、現代管理等方面的知識都應當了解和掌握；第二，知識融合度要高。不僅要

掌握多學科知識，而且要能夠融會貫通，運用自如；第三，創造能力將是人才的核心素質。比

爾?蓋茨的知識卻具有極高的創造性，稱他為創新型人才的標桿當之無愧。

知識經濟下人才開發的趨勢

隨著人類生產及社會服務自動化、信息化、智能化水平的不斷提高，許多繁重、重復的體

力勞動正在被自動化機械和計算機所取代，對勞動者知識和技術水平的要求越來越高。知識經

濟的悄然興起，是一場無聲的、無形的、深刻的革命。它對我們現有的生活方式、生產方式、

思維方式都要產生重大的影響，對人才開發也不例外。知識經濟下人才開發將實現以下七大轉

變：

1、由重視學歷向重視能力轉變

知識經濟下，大量需要在素質教育下培養出來的既有知識、又有能力的“能力型”人才。

單位用人將“既注重學歷、更注重能力”，吸納人才更加慎重，多方考察，科學測評，筆試和

面試并舉，對人才的素質、能力、專長和潛能等做出科學的、量化的考核和評價，在“公正、

公開、競爭、擇優”的原則下挑選人才。人才開發從注重學歷教育向注重人才的自身能力開發、

提高人才的自身素質轉變。

2、由單一型人才開發向復合型人才開發轉變

知識經濟時代人才的特征，就是素質復合化。他既是科學家，又同時是管理專家；既懂得

戰略策劃，又懂財務管理；既懂國內的法律、政策，又懂國外的法律、法規；既具有獨立的科

研創新能力，又具有將知識轉化為商品的能力.因此，人才開發的重點也將從單一型技術人才培

養向復合型人才開發轉變。

3、由重視人的顯能開發向重視人的潛能開發轉變

一般來講人的能力可分為顯能和潛能。顯能主要指人為生存而具備的種種基本技能，是多年

開發所形成的人力資本。潛能是相對于顯能而言的，他蘊含于基本技能之中，它既能因開發而

產生物質或精神的財富，也能因某些因素影響而白白的耗費。知識經濟要求以最小的投入獲取

最大的收益。開發人的潛能，是在現有人力資源的基礎上挖掘最大效能，是對人力資源的一種

節約，因此，知識經濟在注重開發人才顯能的基礎上，更側重與人才的潛能開發。

4、由被動開發向主動開發轉變

當今世界范圍內的競爭是綜合國力的競爭，從根本上來說是科技和人才的競爭。每個社會

成員在競爭中能否處于優勢，歸根到底是取決于勞動力的素質高低，一個人如果自身人力資本

積累不夠，在今后的競爭中將失去優勢，將會被社會淘汰。因此知識經濟下人的生存時刻充滿

了危機，這就使人們的學習主動性增強，要求知識更新、不斷“充電”，由“要我學”轉變為

“我要學”，人才開發也隨之由被動開發轉變為主動開發、自我開發。

5、由黃金階段開發向終生開發轉變

人的一生可以被劃分為幾個不同的時段，就個體最佳成才年齡急某方面的能力發揮而言，

人生卻有一定的黃金階段，但從人力資源開發的宏觀角度來看，則不應該局限于黃金階段。知

識經濟下，人才資源開發將貫穿人的一生，人的一生始終處在一種不斷“充電”不斷“放電”

的動態開發過程中，從“零歲方案”到老年人才的“第二次開發”說明人才終身開發的時代已

經開始。

6、由近距離人才開發向遠距離人才開發轉變

二十一世紀全球將步入信息時代，計算機和信息網絡技術改變著人類社會的許多產業

及其產品，隨著多媒體技術，特別是國際互聯網的使用和逐漸普及，人才開發將突破時

間和空間的限制，由單一的班級集中教學向分散化、多樣化、靈活性教學方式轉變，由

面對面地由教師“傳道”“授業”“解惑”來獲得知識的近距離教學同更多地依靠計算

機、網絡技術等先進科技手段來獲取知識信息的遠距離開發轉變。

★人才流向何方？

隨著互聯網經濟火山噴發式的發展，巨額風險投資和眾多優秀人才涌向大大小小的網絡公

司。網絡公司不再是計算機專家的領地和年輕人的玩意兒，而成為一代人事業與前途的希望。

網絡公司為什么具有這樣大的吸引力呢？一是高薪，二是期權，與大多數的傳統企業迥然不同,

網絡公司用股票期權造就了不計其數的百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。二是成為老板的夢

想對求職者充滿誘惑力。三是挑戰性和創業感。

案例北大方正的“用人之道”

1、方正真正給年青人挑大梁的機會，讓他們到世界最前沿領域做為國爭光的大課題，

讓年輕一代看到，從他們開始，方正研制的高科技產品也進入日本和美國市場，體會其

中的滿足感和民族自豪感

2、營造一個和諧向上、團結一致的工作氛圍。方正作為一個年輕的團體，具有勃勃生

機和強大的科研實力。除了尊重人才以外，要防止年青人“打架”，最好的辦法把事業

做大。

3、方正研究院院長王選有個不離身的筆記本，上面記錄著研究院數百名年輕人的性格和

特長。每隔一段時間，他會照其表現修訂記錄內容，考慮對其的安排調整。正是在這種

相互信任、相互尊重的氛圍中，年輕的優秀人才脫穎而出，年僅26歲的趙威成為方正集

團最年輕的副總裁。更重要的是方正通過不斷開拓發展的強烈刺激，讓年輕人認識到個

體力量微不足道，自覺培養彼此協作的團隊精神。在這個集體里，一般人可以做出一流

的成果，一流的人才會發揮出超一流的水平。

4、方正己從傳統的人事管理轉向人才管理。方正的用人之道是扎根在中國這塊土壤之上,

以仁愛的思想為基礎，但又有許多歐美管理模式的影子。

方正用人分優化配置，綜合考察員工的知識結構、年齡結構、情商系數、人品個性等因

素，尋求最佳組合。

方正有四條規矩：

（1）機構能撤能設。公司下屬機構，兩三年沒有效益，該砍就砍，人員自己內部消化。

（2）人員能進能出。很冒尖的人留下來，不適應的能流走。

（3）干部能上能下。方正考察干部主要看：學術成就，市場頭腦和合作精神。

（4）工資能升能降。

既要保持骨干人才隊伍的相對穩定，又要使企業人員處于流動競爭狀態，使員工有緊

迫感和壓力，又有強烈的創新精神，這就是方正的用人之道。

第二節人力資源是21世紀企業競爭制勝的根本戰略資源

一、人力資源管理的戰略作用

1、?人力資源管理在企業管理中作用的演變

1992年以后，“人事管理”進入一個新的階段，開始轉變成為人力資源管理。其在企業績管理

中的作用也發生了很大的變化，人力資源管理工作開始從企業員工的保護者和甄選者向企業發

展的規劃者和變革者轉變。人力資源管理等方面的職能發生了重要的變化,其在企業管理中作

用的提高從三方面得到明顯的體現：參謀和咨詢功能不斷擴展（2）直線功能得到加強

（3）在指定和執行企業戰略方面的作用將越來越大。

(1)提高企業的績效

企業的績效是通過向顧客有效地提供企業的產品和服務體現出來的。所以，企業中的人力

資源就是設計、生產提供這些產品和服務的人員。而人力資源管理的一個重要目標就是實施對

提高績效有益的活動，并通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的戰略貢獻。

當企業制定戰略計劃時,人力資源管理作為戰略伙伴的一個整體組成部分應有它自己的位置。

從戰略上講，對人力資源必須像管理資金、技術和其他資源那樣來進行管理。

(2)拓展人力資本

人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工

作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷增強企業的人力資本。

拓展人力資本的一個主要工作是利用企業內部所有員工的才能和外部吸引優秀的人才，作

為企業的戰略貢獻者，人力資源管理工作必須保證企業各個工作崗位所需要的人員供給,保證

這些人員具有其崗位所需要的技能。對于人力資本而言,如果企業出現技能短缺，除非增加投

資，否則這種短缺將會危機到企業的競爭力。企業通過內部的人力資源管理活動，想方設法留

住員工，給他們提供更多的成長機會，為他們進行職業生涯的設計。

2、人力資源戰略和企業戰略的關系

人力資源戰略指導著企業的人力資源管理活動,它使人力資源管理的活動之間能夠有效

的配合。因此不同的人力資源戰略必然會影響到人力資源的管理活動。舒勒將人力資源戰略分

成三種類型:累積型、效用型和投資型。

(1)累積型的戰略：即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選

來獲取合適的人才。以終身雇傭為原則，以公平原則來對待員工，員工晉升速度慢,

薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。

(2)效用型的戰略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。企業職位

一有空缺隨時進行填補，非終生雇傭制，員工晉升速度快，采用以個人為基礎的薪

酬。

(3)協助型的戰略：即界于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術性的能力，

同時在同事間要有良好的人際關系。在培訓方面員工個人負有學習的責任，公司只

是提供協助。

從人力資源戰略的分類及其特征中我們可以看出，當企業將人力資源視為一項資產時，就

會提供較多的培訓，如累積型戰略；而當企業將人力資源視為企業的成本時，則會提供較少的

培訓以節約成本，如效用型戰略。

企業戰略通常分為公司層戰略和事業型戰略。因此人力資源戰略必須建立在公司層戰略和

事業層戰略發展相一致的基礎上,只有這樣才能發揮人力資源管理的戰略作用,才能通過人力

資源管理提高企業的績效，實現企業的戰略目標。

案例三星：發展的人才觀

隨著三星集團的日趨龐大，三星的人才觀和用人制度、方法在原來的基礎上有了一些改革

與發展。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養富于創新精神的人才，重視

技術人才，培養國際性人才等三個方面。

首先積極培養富于創新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發生了變化：從面試到錄用

都實行分權化，除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘外，其余的都由各系列公司自己

決定，這在過去是沒有先例的。面試內容和形式也由考官提出問題，應聘者回答變為考官提出

一個主題，78個應聘者互相討論，在討論過程中觀察每一個應聘者的表達能力、說服能力及應

變能力。

為培養創新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定,

研究時間和人數不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔，每六個月舉辦一次獎勵會,

對優秀成果進行獎賞。這種制度激發了每個職工的研究欲望，使很多建議、發明、研究成果與

公司的利益聯系起來。例如，1989年10月由“三星物產”的某課長牽頭成立了研究新型材料

的確良10人研究小組，經過無數次努力，終于研制出一種能延緩食物保質期34天，保鮮期比

普通冰箱長的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果轉變為商品，生產出了第一批新型冰箱。

其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業發展，對技術人才的重用已是大勢所趨,

使得過去最高經營決策部門由管理人才為主向以現在以技術人才為主的趨勢轉變。1995年1月，

35名最高經營人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不僅是最高經營

業員層，在理事級以上的全體干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部當中理工人

才超過一半為398人，而且越是基層，理工人才的比重越高。

最后是培養國際型人才。隨著產業的全球化和國內市場的開放，加上發達國家的貿易保護

和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各系列企業紛紛走向國際市場。為了盡可能培養國際型

經營人才，三星集團采取了大量錄用當地人才，實行地區專家制度和培養21世紀高級管理人

才等措施。以培養21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的培訓。也非常重視對

中年的業務骨干培訓I,從1992年下半年開始專門為這些人設置了課程。每期50人，集中培訓

6個月。先在國內學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程；此后兩個月分日本、

美國兩個組，委托當地教育機關進行教育；最后一個月回國寫論文。這些接受培訓的業務骨干

在本公司的所有待遇，包括職務、職位等原封不動地保留，從形式看同出差沒什么區別，其目

的在于使他們能專心學習。可以看出，三星集團的用人既有原則性，也有靈活性；既強調公平

也注重效率。正是由于這些優秀人才的共同努力，三星才得以發展成為今天的在型跨國企業。

這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業的成敗在于員工的素質。”

第三節世紀危言：我國人力資源管嚴理面臨峻挑戰

當代人力資源管理的新課題

目前，走在企業管理發展前列的公司在人力資源管理領域面臨的嚴峻課題，概括起來有以

下幾方面：（1）如何降低或控制居高不下的員工健康和醫療保險支出（2）如何合理的調整和

精簡日趨龐大的企業組織機構，以保證管理效率（3）如何使有著不同工作態度、價值觀念和

思維習慣的員工，通過有效的溝通實現高質量的工作業績（4）如何在高素質的專業人員之間

樹立起協調合作的團隊精神，又不影響其創造才能的發揮（5）如何在完善工薪報酬體制的基

礎上，同步地發揮精神激勵的作用，依靠企業文化建設，較長期地維系企業內高昂的士氣（6）

如何使成本趨高的企業人才培養投資更直接和有效地促進企業經濟效益的增長，并從中得到回

報（7）如何協調鼓勵企業精英參加社會和學術活動與防范人才流失之間的關系（8）如何建立

新的人員評價標準體系并使之貢獻于企業的實際管理效率和經濟利益。

這些關于人力資源管理的新課題是對傳統人事管理的挑戰，只有越過與此相關的重重障礙，

通過觀念更新，構筑新的指導性理念，現代人力資源才能越上一個新臺階。這就要求企業的高

層管理者把人力資源管理放到應有的首要位置,確認人才是公司成敗的關鍵。正如通用電器公

司總裁杰克.韋爾奇不久前所說:我最重要的決策是把賭注押在我們所選中的人身上。因此,

我的全部責任也以物色適用人才為核心。

第四節日本人力資源管理內容

1、升職和評估

在日本，年資是增長工資的主要因素。在同年齡層次的人中，他們之間的工資差別不大。

職員們知道他們將一輩子工作在一起，公司今后對他們會有承認和獎勵。因此他們為了共同的

利益而互相協作。再者評估個人表現是忠誠、熱情、合作排在實際工作表現和知識的前面。獎

勵對職工心理上的影響比經濟上的影響大。日本職工由于有長期錄用的思想，所以他們并不期

望有立即的公認和獎勵。日本公司一般每年年底根據公司的經濟增長情況，給工人發相當于五

個月工資的紅利。

2、非專業生涯途徑

終身職業可使工人在公司內輪換工作。這種長期繼續培訓的實踐方法使職工能學到企業各

方面的知識和經驗，與許多人建立同志式的關系。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各

方面才能的人這樣他們更能全考慮自己的行為對整個組織大目標的影響。他們也可以利用已建

立的人際關系，與同事們共同合作為實現公司的總目標服務。

3、終身職業制

在日本，長期職業可轉換成“終身職業”尤其是在大公司更是如此，公司每年招一次工，

經過試用，除了對嚴重違反法紀的人員實行解雇外，一般都可轉成終身雇員，直到退休為止。

公司興旺時也招一些臨時工或承包合同工；碰到經濟困難時，解雇一些臨時工，但對終身雇員

不解雇，而是向他們提供福利、培訓。這種政策使個人更加忠實與公司。每一個雇員都能在信

任的基礎上與公司建立長期的關系。

4、質量圈

日本管理另一個突出的方式是質量圈。二戰失敗后，日本認識到要打開國際市場，而且要

在國際市場上占主要位置，就必須提高產品質量。質量不僅僅是成品問題，還包括按時出產品、

及時交貨、發票賬單準確無誤，以及維修服務等一整套措施。降低上述每一項成本都可以提高

生產率。有了這些認識以后，日本科學家和工程師協會邀請美國的管理專家愛德華茲戴明到日

本作關于質量控制的系列學術報告。戴明提出，一切有過程的活動，都是由計劃()、實施()、

檢查0和行動()四個環節組成fD—CfA-P.........循環往復，周而復始，在提高管理質量上和

改善企業經營管理上起積極作用。這種稱為“戴明圈”或“戴明環”。戴明強調將質量管理及

控制放在中層管理的重要性。日本將戴明這種思想與日本的實際相結合，把質量控制的責任交

給車間，就這樣形成了質量圈。

每個質量圈約由八名一般工人和一名年長資深的工人組成，是比較自治的單位。質量圈的成員

都接受怎樣解決問題，其中包括一些基礎的數學方法的訓練。他們定期聚集在一起為減少次品

與廢品，減少返工和停工的時間。同時也為改善工作條件，提高自我發展等問題提出解決的方

法。這些成員是組織最好利用的有創造性的資源。由于自己參與管理。他們的積極性被大大調

動起來。這種質量圈的管理方法充分發揮出了每一個人的積極性和創造性，這正是日本重視人

力資源管理的具體表現。

5、集體決策

這是日本企業決策的特點。每個人都有一種參與公司管理的意識，因為沒有所有人參與決

策并表示同意，實際上任何事情都做不好。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一

方壓倒另一方的方法去解決，而應靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。

一旦決策后，大家就齊心協力去做。這也許是一個費時費力的過程，但由于是最后大家的一致

承諾，因此執行起來花的時間就少了。

6、日本是世界上罕見的同質社會、單一民族，個人對集體的忠誠和歸屬心在世界上

也是少有的。把無次品管理群體和質量圈管理群體等放到工作場所會有很好的管理效果。

第二篇戰略計劃與發展規劃（3課時）

★★★（人性）

第一節人力資源計劃的制定

一、人力資源計劃的內容

從內容的性質上講,企業的人力資源規劃可以分為戰略計劃和策略計劃。戰略計劃闡述了

人力資源管理的原則和目標;策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一

個完整的人力資源計劃應包括以下幾個方面*★★（注意板書順序）

八總計劃

人力資源總計劃闡述了人力資源計劃的總原則、總目標、總方針。

2、職務編制計劃

職務編制計劃闡述了企業的組件結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃

人員配置計劃闡述了每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃

通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應闡明需

求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃

人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、同

內部招聘等）人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃

包括教育培訓需求、培訓內容、培訓的形式、培訓考核等內容

7、人力資源管理政策調整計劃

計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算

上述各項計劃的費用預算。

二、編寫人力資源計劃的典型步驟

由于和企業的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。下面是編寫人力

資源計劃的典型步驟，學員可根據企業的實際情況進行變化。

1、制定職務編制計劃

根據企業發展規劃,結合職務分析報告的內容，來制定職務編制計劃。職務編制計劃闡述了

企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制計劃的目的是描

述企業未來的組織職能規模和模式。

2、制定人員配置計劃

根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點撤告,來制定人員配置計劃。人員配置計劃闡

述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定人員配置計劃的

目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求

根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預算方法，來進行人員需求預測。人員需求中應

闡明需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、

技能要求、工作類別,及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。實際上,預測

人員需求是整個人力資源規劃中最困難和最重要的部分。因為它要求以富有創造性、高度參與

的方法處理未來經營和技術上的不確定性問題。

4、確定人員供給計劃

人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要闡述人員供給的方式（外部招聘、內部招聘

等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞

動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來

某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫了組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘

汰、升職及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃

為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重要的。培

訓計劃中包括了培訓政策、培訓需求、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃

計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘

政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯規劃政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算

其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策

每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等。這

些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險

識別、風險估計、風險駕馭、風險監控等一系列活動來防范風險的發生。

人力資源計劃編寫完畢后，應先積極地與各部門經理進行溝通，根據溝通的結果進行修改,

最后再提交公司決策層審議通過。

案例：某公司2000年度人力資源管理計劃

（-）職務設置與人員配置計劃

根據公司2000年發展計劃和經營目標，人力資源協同各部門制定了公司2000年

的職務設置與人員設置。在2000年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政

部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部,

技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設置與人員配置如下：

1、決策層（5人）

總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名

2、行政部（8人）

行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名

3、財務部（4人）

財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名

4、人力資源部（4人）

人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名

5、銷售一部（19人）

銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名

6、銷售二部（一三人）

銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名

7、開發一部（19人）

開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

8、開發二部（19人）

開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名

9、產品部（5人）

產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名

（二）人員招聘計劃

1、招聘需求

根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公

司只有83人，還需要補充一三人，具體職務和數量如下：

開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名

2、招聘方式

開發組長：社會招聘和學校招聘

開發工程師：學校招聘

銷售代表：社會招聘

3、招聘策略

學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、發布招聘張貼、

網上招聘等四種形式。

社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種方式。

4、招聘人事政策

（1）本科生：

A、待遇：轉正后待遇2000元，其中基本工資一五00元、住房補助200元、

社會保障金300元左右（養老保險、事業保險、醫療保險等）。試用期基本工

資1000元，滿半月有住房補助；

B、考上研究生后協議書自動解除；

C、適用期三個月

D、簽定三年勞動合同

（2）研究生：

A、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社

會保險金300元左右（養老保險、失業保險、醫療保險等）。試用期基本工資

3000遠，滿半月有住房補助

B、考上博士后協議書自動解除

C、試用期3個月

D、公司資助員工攻讀在職博士

E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由

F、成為公司骨干員工后，可享有公司股份

5、風險預測

（1）由于今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度,

但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，

由于優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有后選人員。

（2）由于計算機主業研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。

如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。

（三）選擇方式調整計劃

1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。

在2000年首先要完善非開發人員的選擇程序，并且較強非智力因素的考查，另外在招

聘集中期，可以采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試,

以提高面試效率。

（四）績效考評政策調整計劃

1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，

在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。

在今年，績效考評政策將做以下調整：

（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通

（2）建立總經理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受

到公司對員工的關心

（3）在開發部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發人員更加明確自己

在開發團隊中的位置，

（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。

（五）培訓政策調整計劃

公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。

崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源

部負責。

在今年，培訓政策將做以下調整：

(1)加強崗前培訓

(2)管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該

培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進

行培訓。

(3)技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種分式

進行。

(六)人力資源預算

1、招聘費用預算

(1)招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。每次費用300

元，預算2400元。

(2)交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元

(3)宣傳材料費：2000元

(4)報紙廣告費：6000元

2、培訓費用

1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元，

3、社會保障金

1999年社會保險金共交納******元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為*****

yL?

人力資源部

2000年1月5日

第二節企業人力資源供不應求的措施

當預測企業的人力資源未來可能發生短缺時，可根據具體情況選擇下列不同方案以避免。

1、將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。

2、如果高技術人才出現短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業內部無法滿足要

求時，再擬定外部招聘計劃。

3、如果短缺現象不嚴重，且本企業員工又愿延長工作時間，則可根據《勞動

法》有關規定，制定延長工時適當增加報酬計劃，這只是一種短期應急措施。

4、制定提高企業資本技術有機構成的計劃，提高工人勞動生產率，形成機器

替代人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。

6、制定聘用全日制臨時工計劃。

總之，以上措施，雖是解決企業人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制

定科學的激勵計劃，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計，來調動員工積

極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。

案例、麥當勞公司員工的成長

每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著

統一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他

們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要……也許人們不大了解，麥當

勞還擁有一支規模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約35000名大學生組成,

他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員。他們就像

是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。

麥當勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%,而40%

的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了25年的人組

成。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這條道路要從辛勞和瑣

碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。

炸土豆條，做漢堡包、烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥當勞人的必經之路。

麥當勞的創始人克羅克說，如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實

踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？實際上，在這里從收付款到炸

土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞

的精神，而且更重要的一點是，它創造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的

人，都感到自己充滿了希望。

不過，飲食行業是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80%

的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣，剩下來的人大部分都是經受過考驗的年

輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。

在進入麥當勞8-14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，

他們就又肩負了更多更重要的責任，每個人都要在餐館中獨擋一面。他們的管理才能也日趨完

善。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進一步升為經理，實現他們當老板的夢

想。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。與前面不同的是，這個階

段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學進修十五天。

三年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業相當于“麥

當勞公司的外交官。”作為公司這一地區的全權代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛

者和公司經營哲學的傳教士。而一個從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管

理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。

當然成績優秀的地區代表依然可以晉升，成為更大的區域的地區代表，直到成為麥當勞某

一國家或行政區的副總經理、總經理和董事長。

和麥當勞公司內快速的晉升制度一樣，麥當勞人的收入變動也是頻繁而快速的。一方面，

職員每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資

級別也只在幾個月內是有效的，以后將會很快的提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短

估計一個雇員的收入是很困難的。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。

比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取11萬至一

三萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別。而后，人們從第五個月開始就每年領取一

三萬至一五萬法郎的工資。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人已經順利地當上了經理，那

么每就可以掙到一八萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如,

根據職務不同提供的專用車。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天

在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。

麥當勞公司非常重視培養團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當勞更強調這一

點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激

烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

麥當勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預先培養自己的接替者，那么他們

在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這是麥當

勞公司的一項重要規則。這一條規則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關系到每

個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養接班人。

麥當勞的升遷制度，工資政策和企業文化，的確值得好好借鑒。

第三節企業定員

一、企業定員的概念和范圍

1、概念

定員是企業單位在用人方面的一種標準。更確切地說，它是企業單位在一定的生產

技術組織條件下，為了保證企業生產經營活動正常進行，而規定的各類人員配備的質

量要求和數量界限。

2^范圍

企業定員范圍，從職工工作崗位的性質的特點來看，包括工人、學徒、工程技術

人員、管理人員和服務人員，這些人員是企業正常生產所必需的。

二、定員的作用

定員作為一項基礎工作，是企業科學組織勞動力，并在此基礎上進行現代化管理的

必不可少的先決條件。

1、定員是企業組織生產的科學依據

企業要組織生產經營，就要在生產經營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到

合理的結合。現代企業分工細密，協作關系復雜。無論是為了保證企業的發展，還是

為了及時滿足市場的需求，都應組織好均衡生產。這就要預先了解生產經營過程中各

個崗位、各個階段所需勞動力的質量和數量，合理確定各類人員的比例關系，使和工

種、各環節的職工需要量得到保證，從而提高企業的經濟效益。

2、定員是提高勞動生產率的重要措施

企業要提高勞動生產率就必需注意合理的使用勞動力，企業定員是合理節約使用勞

動力的重要保證。定員工作的核心是要求企業在保證生產經營工作需要的前提下，合

理節約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗

獲得最大的經濟效益。確定了定員，企業在用人方面就有了明確的標準，這有助于各

車間，班組、科室注意節約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現象。

企業少用人、多辦事，其結果是勞動生產率的不斷提高。

3、定員是加強勞動紀律的基本保證

勞動紀律是企業各項工作得以順利開展的重要保證。勞動紀律松懈，再先進的管

理方法也難以采用。而勞動紀律松懈的重要原因之一，是企業定員工作沒有做好。崗

上人員安排過多，仍難完成任務，緊張的工作節奏也無法長期維持。至于因為用人不

當，影響到職工收入，更會損害勞動紀律。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加

強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結合才能解決問題。

4、定員是實行經濟責任制的必要條件

企業實行經濟責任制的關鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關系，真正做到多勞

多得。這需要認真核定企業各崗位的工作量，合理安排人員。如果在某些崗位上存在

人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發揮就會受到限制，造

成他們的勞動能力與勞動支出脫節。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結

合在一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到

影響。因此，實行經濟責任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結合的先決條件之一

是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。

三、定員管理的標準

進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。例如維修車間，一個維修工應該

負責幾臺設備的維修？紡織車間，一個擋車工應該看管幾臺織布機？等等。這就需要

建立定員標準。定員標準的建立，需要參照技術條件和組織條件，在不同的技術條件

或組織條件下，有不同的定員標準。例如隨著自動監管系統的設置，擋車工所看管的

織機數量就會增加。在實踐中，不同的員工和不同的企業，工作效益是不一樣的，但

定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。每個企業、行業或者國家制定

的定員標準，對本企業、行業或者國家有效，稱為企業、行業或國家的定員標準。

第三篇組織設計與職務設計（5個課時）

第一章人事主管的素質與職責（2個課時）

第一節人事主管的職責

企業人事主管的主要職責，就是以經營性的思想、方法和手段，實現企業人力資源的優化

配置。企業人力資源的優化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據企業發展的需要,

選配合適的人才；二是因人拓事，即根據企業人力資源的優勢和潛力，拓展企業工作。在這里,

經營性的思想、方法和手段的運用，是人事主管區別與傳統企業制度下的人事科長的本質內涵。

傳統企業制度下的人事科長，是一個單純的執行型管理者。由于不具備經營觀念和市場意識，

且在人力資源配置上并無多大的自主權，因而不可避免地導致人力資源配置效益的低下。而現

代企業人事主管則要具有使用價值的人作為構成生產力的經濟要素，樹立經營性開發的觀念。

在市場經濟中，現代企業人事主管要把企業職工的才能作為一種無限開發的資源，進行持

續的發掘與激勵，把職工看作創造價值的源泉和企業之本，推動企業實行“以人為先”的資源

開發戰略；人事主管是根據企業總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領域獨立作出判斷、

決策并具有實施能力的戰略性管理者。

在企業的經營活動中，人、才、物、信息共同構成決定企業興衰的四大要素。其中人是唯

一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發揮，是以人才配置的優化的人才效益的發揮

為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發揮應有的作用。因此，人是決定企業

興衰的第一要素。這就決定了人事主管在企業組織中的重要性和特殊性。在某種意義上說，在

一個企業中的所有部門主管中，人事主管當為龍首。

三、人事主管的作用

(-)人事主管的工作是推動企業發展的基本動力

人事主管的工作是對企業中的員工有效的進行管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培

訓、考核、還是調整勞動組織合理進行分工與協作，改善工作環境和勞動條件，組織工資、獎

勵、保險和福利，其目的都是為了合理節約使用勞動力，降低消耗，提高工效。特別是人事主

管要通過組織實施物質與精神鼓勵，不斷激發職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業生產

發展和經濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。

(二)人事主管能夠為為企業贏得在競爭中取勝的制高點

隨著科學技術的迅速發展、市場需求的變化，企業間的競爭將會比以往任何時期都要激烈

得多。企業外部社會環境的深刻變化，促使企業竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領生

產經營戰略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業為了贏得經營戰略上的勝利，應當占領哪些

制高點呢？管理學家認為，有四個制高點，即人才的制高點、技術的制高點、產品的制高點和

市場的制高點，而人才制高點是關鍵。

現代企業競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人才的競爭，哪個企業擁有大批高

素質的人才，哪個企業就能開發、改進、采用新技術，開發、研制出新的高質量產品，并運用

最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在競爭中獲勝。所謂高素質的人才包括三類：一是具

有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練

有素，具有敬業、創業精神的職工隊伍。而引進人才，并使人才發揮最大的效益正是人事主管

的本職工作。因此從事主管決定著企業能否配置到高素質的人才，占領人才制高點，能否相繼

占領技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業的命運。

總之，企業外部環境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業僅有良好的外部環

境，而內部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現代企業組織中的

核心管理者，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經營戰略

勝利的制高點。

第二節人事主管應具備的素質

一、應具備的基礎素質

在社會主義市場經濟下，人事主管應具備的基礎素質是：

1、堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風邪氣作斗爭的政治素質

2、具有實事求是，認真負責，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質

3、大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風民

主的道德素質

4、精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質。

二、應具備的專業能力素質

現代企業人事主管應具備的專業能力素質，可以概括為以下幾個方面。

(-)分析、判斷能力

分析判斷能力是對事物本質屬性以及事物之間內在聯系的深刻揭示能力。它可以幫助人事主管

在紛繁復雜的現象中，抓住主要矛盾，運用創造性思維，進行科學的歸納、概括、判斷和分析,

迅速找出癥結，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關全局、必須躬親的重要工作,

哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經理取得一直意見才能辦的

特殊工作。

分析、判斷能力可以幫助人事主管在錯綜復雜的人際關系中，準確判斷各個層次、各類職

工個體和群體的德才表現、思想態度和相互關系，然后區別情況，分別調整他們的積極性和主

動性。市場經濟條件下的人事主管，不再是計劃經濟模式下的單純執行者，而是以為在人力資

源工作領域享有相對決策權和指揮權的開拓者，因此，分析判斷能力的高低關系到他所主持的

人力資源管理工作的成敗。

(-)決策能力決策能力是指決定企業經營活動采取哪一種方式最為有效的決斷能力。

它是保證人事主管適應市場經濟、實現科學管理、抓住瞬息機遇的關鍵能力。

人事主管應具備的決策能力包括戰略決策能力、管理決策能力和業務決策能力。

1、戰略決策能力

戰略決策能力主要體現在人事主管工作目標的選擇上。任何一個企業的人力資源管理系統

都應該有自己的近期、中期、遠期的發展藍圖，選擇目標、規劃未來是人事主管必須抓好的一

項戰略性工作。企業的人力資源工作和勞動生產率向什么方向發展，幾年后達到什么目標，人

事主管必須成竹在胸。

2,管理決策能力

管理決策能力主要體現在人事主管的工作的規范措施上。規范措施，最主要的就是建立科

學合理的現代人力資源管理體制，組織高效的組織機構和使人力資源工作正常運作的法制化建

設。任何一個企業，其人力資源工作只要完成了“規范措施”的管理決策，必定會走上順利發

展的軌道。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。

3、業務決策能力

業務決策能力主要體現在人事主管的日常工作的決斷上。日常決斷并不是事無巨細，樣樣

都管。人事主管主要對尚未明確職責范圍的非規范事件和涉及全局性的重大問題作出及時而明

確的決斷。而要做到這一點，人事主管必須具備以下素質：

(1)精通人力資源及其管理的業務知識

(2)了解市場行情、把握人力資源信息

(3)反應敏捷，判斷準確

(4)處事果斷，敢于負責

總之，決策是一種綜合能力的應用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。

(三)組織指揮能力

組織指揮能力是為了獲取理想的人力資源效益和經濟效益，對被管理的組織和個人實行有

效管理和控制的能力。組織指揮能力的差異，可以導致企業人才效益和經濟效益的明顯不同。

組織指揮能力的關鍵在于能否抓住“用人授權”和“有效指揮”這兩個環節。企業人事主管能

夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以

使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。

企業人事主管如果不僅能放權用人，而且能對其提出目標，規范行為，進行必要的利益導

向，采取有效的制約控制手段，對他們行為的目標、方式和效果實行“遙控”，勢必成為一位

牢牢控制、支配和駕馭全局的核心人物，在企業人力資源管理工作中具有強大的凝聚力和引導

力。

(四)疏通、協調能力

疏通、協調能力主要是指人事主管妥善處理同上級、同級和下級之間人際關系的能力。在

人事管理工作中，人事主管要以相當的精力用來處理各種復雜的人際關系。是否具有較強的疏

通、協調能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標志之一。了解、尊重對方；向其提出目標并

明確職責，給予支持、信任和鼓勵；考核并驗收其績效是提高疏通、協調能力的關鍵環節。

疏通、協調能力是人事主管的道德品質、文化修養、知識見解、才能、氣質等多種要素所

決定的綜合能力，是領導藝術和進取策略的統一。

（五）應變能力

應變能力是指人事主管根據不斷發展的主客觀條件，隨時調整行為目標和行為策略的創新

能力，是市場經濟對人事主管的一項基本要求。成熟的人事主管，其非凡的應變能力往往表現

在對一些復雜的“突發事件”和“非規范事件”的果斷處理上。無數事例說明：應變能力是人

事主管有意識地使各種人力資源的行為和決策方案與客觀環境相適應的一種“自控”能力。為

此，人事主管必須放棄靜止的、單純執行地呆板的傳統工作方法，在市場經濟的動態平衡中去

追求新的、應變型的工作方法。

（六）專業能力

專業能力是指人事主管應掌握一定的人力資源專業知識，并用以解決人力資源管理工作實

踐中遇到的各類難題的能力。

人事主管應明確認識人力資源管理工作是一項專業性強、涉及面廣的復雜工作。一個優秀

的人事主管，必須是一位具有廣博專業知識的實干型的人力資源專家。知識是能力的基礎。他

除了必須具備一般基本知識外，還應該具備哲學、系統論、領導科學、人才學、人力資源管理

學、人力資源會計、組織行為學、管理學、心理學、市場營銷學、經濟學等十多門學科的相關

知識。知識不等于能力，對于現代企業的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識

轉化為解決現實問題的能力。實現這一轉化必須具備以下四個條件：

（1）合理的專業知識結構

（2）豐富的人力資源管理工作的實踐經驗。

（3）強烈的接受新事物，勇于創新的意識

（4）自覺開拓的創造性思維。

（七）知人善任的能力

知人善任的能力是人事主管良好的內在素質的結晶，是人事主管業務能力的核心。知人善

任能力主要包括三個方面：

（1）愛惜人才。這是人事主管必須具備的道德素質。只要愛惜人才，人事主管就會主

動尋找、發掘人才，不會疾賢妒能，打擊人才，也不會忽視、埋沒人才，企業就會

出現人才濟濟、兵精將強的可喜局面

（2）伯樂之才。即人事主管具有識別人才的能力，這是實現愛惜人才的橋梁。有愛才

之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結局。必然會造

成人才的消費與流失，企業也就失去了不斷發展的后勁。因此人事主管不僅要具有

“識才”的慧眼，而且要有明確的選材標準。

(3)知人善任。愛惜人才、識別人才最終都要落實到“知人善任”上來，如果選出的

人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識別人才就如同“葉公好龍”一樣。

(八)自我完善能力

自我完善能力是人事主管具備的一種自覺提高自身素質、修正缺陷和不足、適應市場變

化、不斷自我發展的能力。不斷的自我完善是促使現代企業人事主管在市場經濟中常葆活力的

重要前提。它主要體現在兩個方面：

(1)學習能力。主要包括學習、領會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領的能力。

在新舊體制轉換時期，面對著新知識、新事物、新問題的大量涌現，人事主管只有

不斷學習才能跟上時代的步伐。但學習必須是有目標、有選擇的，要學習社會主義

市場經濟的知識，不斷提高專業理論水平。在學習與實踐中完善自己。

(2)自省能力。這是人事主管在工作實踐中，通過自我檢查、借鑒對照、自我思索、

不斷揚長棄短，提高自身才能素質的能力。古人曰：“吾一日三省吾身”。它既是

自我完善的手段，又是受人稱頌的美德。通過自省可以達到自知、自重，修正行為

軌跡，可以使人事主管少走彎路。這一點對需要從事競爭性、風險性決策的人事主

管來說，尤為重要。

第三節人事主管的任務和目標

一、人事主管的任務

人事管理的基本任務，就是根據企業發展戰略的要求，通過有計劃地對人力資源進行合理

配置，搞好企業員工的培訓和人力資源的開發，采取各種措施，激發企業員工的積極性，充分

發揮他們的潛能，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產效率生產效率、工作效率和社會

經濟效益的提高，進而推動整個企業各項工作的開展，以確保企業戰略目標的實現。具體講，

現代企業人事主管的任務主要有