隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，復雜的內外部環境敦促企業需要實行精細化財務管理。業財融合是推進精細化財務管理的必由之路，兩者的有效結合成為企業管理變革中的切入點。企業應合理安排內部各部門協同工作，充分調動團隊的工作積極性，合理配置企業的資源，使業務、財務部門都能為企業創造價值，從而提升企業的綜合實力。一、業財融合與精細化財務管理概述（一）業財融合的內容業財融合是企業通過合理安排業務與財務的職責與分工，通過有效的協調，讓業務運用財務的思維去開展銷售工作，使財務人員自發的融入經營管理中，樹立服務意識，發揮其財務監管作用，全程參與業務活動的有益嘗試，可以使財務會計從僅進行事后監督向事前預測、事中參與、事后監督的角色轉變，實現業務財務相結合的統一管理體系，能優化企業的經營管理，促進企業發展戰略的完成。（二）實施業財融合對推進精細化財務管理的重要意義1．降低企業經營風險，提高企業市場競爭力業財融合要求企業業務與財務協同開展，財務管理在經濟業務開展之初，就應從銷售合同訂立、貨物流、發票開具、資金流等各環節，將財務專業的預測、監管、評估嵌入整個經濟活動中，給予整個業務鏈以引導作用，從而實現財務和業務的一體化，避免企業的各項經濟業務糾紛、稅務問題等，降低其財務風險，并進一步降低企業的經營風險。因此，只有加強業財融合，以其推進企業內部精細化的財務管理，才能提高企業競爭力，使企業獲得競爭優勢。2．助力企業決策更加科學高效業財融合可以提高企業財務管理精細化水平，在企業經營過程中更合理的分配人、財、物等生產要素。從某種意義上講，“業”與“財”的融合，不是兩者隨意性的協同，而是要將兩者科學、合理的有機結合。業財融合使企業在看待問題時具有兩面性：一面從業務的角度出發對待問題，并提供解決方案，另一面著重于財務的立場分析問題，評價解決方案。兩者的結合考量，使企業能更客觀、更有效的給客戶提供更好的服務，既不影響客戶的體驗與后續的合作關系，同時也不損害企業的經濟利益。因此，業財融合能確保企業更有依據、理性地做出各項決策，并使決策更科學、高效，從而促進精細化財務管理水平的提高。3．有利于提升財務人員的專業素養在信息智能化時代中，財務人員的崗位職能發生變化，簡單、重復的財務工作可由智能機器人取代，這促使財務人員必須努力轉型。未來的財務人員應是懂財稅、明確業務內涵的人員，是業務經營的方案提供者和問題解決者。在業財融合的契機中，一方面，財務人員可以投入并參與到實際的業務活動中去，從而更懂業務，更了解銷售市場，在此過程中，其能夠理解并認同銷售端出現的問題，有助于日后兩者在工作對接中，增加工作配合的默契度和認同感；另一方面，能夠應用專業的財務維度，提供更行之有效的解決方案，從而提高了企業精細化財務管理的水平與質量。二、企業推進精細化財務管理過程中業財融合方面存在的問題（一）部門間壁壘難以消除業務部門在開展各項工作時，其工作目標是提高企業的銷售量。為完成部門或個人的業績目標，更全面掌控客戶的需求量，其往往會占用大量的資金囤積庫存，為更好地占領市場份額，其也常常會低價格出售產成品，沒有深入考慮這部分銷售量能否給企業帶來利潤收益。而財務部門的職責是降低企業的整體成本，其中包含降低銷售部門產生的各種費用，以實現企業利潤最大化為工作目標。部門間的工作理念的差異，導致各部門的人員難于從對方的角度去開展工作，也無法從公司的大局出發，全面權衡工作中的利弊，其往往僅從自身的立場考慮，忽視了企業視角下的整體性、協調性，這使得各項工作的配合度較差。長此以往，工作中各環流程的問題難以得到有效解決，削弱了公司團隊的核心作用力。（二）財務部門職能轉型困難傳統的財務工作模式，使部分財務人員往往僅注重會計的基本核算職能，對于采購、生產、銷售渠道策略等缺乏深入的了解，開展財務工作時對于其他部門的工作不愿接觸，這樣就導致財務人員對市場所反映的信息敏感度較差。如銷售業務退貨，當銷售端發起退貨申請時，財務人員應該介入，明確退貨原因，了解客戶是因為產品質量問題退還、沒有如期交貨導致生產線不需要此物料、貨物在運輸途中的毀損還是貨物的質量問題導致貨物退回供貨商，還要明確此退貨是否給客戶造成損失引發賠償、公司的退貨損失是否需向供貨商或第三方追訴等。上面的每個環節中，雖與財務人員的常規工作無關，但事實上都緊扣財務問題。未進行業財融合，沒有精細化的財務管理理念做依托，將導致財務人員在職能發揮層面，難以自發性的去參與業務全過程，也難于從一線業務的角度客觀找尋并提供專業的解決方案。財務人員參與度的缺失，會導致各項業務的開展如項目投資、資產購置等，在運行中面臨更多未知的財務風險。（三）信息化建設推動不力信息化平臺的構建需要各部門各崗位的全力參與、共同配合。目前，企業對信息化軟件平臺的建設更多是停留在宏觀管理層面，微觀的落實執行力度不夠。由于領導層人員缺乏重視及經濟能力不足等各種內外部的原因，企業信息化技術軟件平臺的構建和應用相對不健全，信息系統功能性的更新和優化較慢。這使得企業各部門間的數據、信息傳輸不及時，導致溝通受阻，容易滋生各類問題。甚至部分企業存在各部門應用不同信息系統的問題，如銷售人員用CRM系統，財務人員用會計類的信息系統。數據的口徑不一，產生了大量的基礎統計工作，不健全的信息化平臺，也較易導致責任無法劃分到位，致使各部門間在產生工作問題時互相推諉，無法推進精細化的財務管理。（四）風險管理執行不到位企業在發展過程中，伴隨著各類風險。目前，部分企業領導層的財務意識淡薄，忽視財務管理的核心地位和作用，存在著“重業務輕財務”現象，認為只有銷售業務才能給企業帶來創收，而財務只需做好賬務、報稅工作即可，公司于財務部門的工作不夠關注，這造成財務人員在公司運營管理中沒有話語權。在日常生產經營活動中，沒有先進的財務管理觀念、技術和方法做支撐，企業難于做好風險評估和風險防范工作，部分企業甚至沒有將風險管控納入企業管理機制中，造成企業內控機制弱化，風險管理不到位，可能造成企業信用度下降、企業名譽受損、財產損失等，導致企業經濟利益受到損害。此時，企業若沒有完善的應對策略方案，將嚴重影響企業的競爭力，使企業失去獲利的空間。（五）業財融合在績效考核方面存在的問題企業對于業務與財務人員的工作績效考核評價，更多是用以衡量其部門內的工作目標達成情況、個人崗位的工作完成質量、個人業績達成情況等。對于業務采購與財務交集區域的工作權責，缺乏明確的責任歸屬。企業未秉承獎罰分明的態度，沒有從各部門的職能職責出發，約束其各崗位工作的開展，也沒有從激勵的角度出發，從績效考核層面入手，推進各部門人員對業財融合的認同并自發踐行。考核機制的缺失，難以發揮對于業財融合的推進、激勵作用。三、實施業財融合推進精細化財務管理的具體措施（一）打破部門壁壘，實現部門融合在企業日常經營中，業財融合有利于部門間更好地進行溝通合作，避免企業內各部門出現各自為政的局面。在業財融合的理念下，業務人員開展銷售工作時，應加強財務相關知識的學習，如應深入了解國家稅務總局增值稅稅率調整后，含稅與不含稅價格的計算以及稅率調整前后的訂單執行價格計算問題與發票開具問題等。財務人員在經濟業務發生之初，應積極參與，在各個業務活動中收集各類相關數據，并從信息中及時反饋已出現或可能出現的風險，同時，協助銷售部門做好客戶的應收款項管理等。財務人員應從財務角度出發，真實做到事前評估、事中控制、事后評價，使得各項業務得以順利進行，為公司創造更多的增值，為公司領導層就銷售評估每個重點客戶群進行分析時，提供準確客觀的數據支持，以使公司能夠實現精細化財務管理。（二）強化轉型策略，保證管理職能的融合企業應建立全局化的思想觀念，構建財務業務一體化的組織架構體系。首先，應減少組織結構的分層，縮減部門主管人員層級、數量；其次，明確各部門的職能職責，優化、精簡原來的財務業務工作流程，加快數據及信息的流轉，及時反饋市場問題；最后，將各部門的管理權限下放，為管理者減少工作量，提升事務處理的時效性。通過公司的規章制度約束、人員績效考核評價機制、倡導企業文化理念來推行業財融合的有效運用。企業應通過有效的人員培訓會、專項主題沙龍等形式強化各部門人員的崗位需求能力，有側重的培養其信息處理能力、問題解決能力，提升工作人員的整體能力素養，使其能夠盡快適應優化后的業務流程，為業財融合、精細化財務管理提供良好的空間，實現企業的高效運行。（三）完善信息化系統，保證業務工具與財務工具的融合智能化的信息系統平臺可以加強業務部門與財務部門的信息傳遞，減少基礎性的溝通工作。隨著互聯網時代的到來，企業應重視數據信息化建設平臺的創建，利用信息化管理加強業務經營與財務工作的融合，為企業的發展創造更大的空間。首先，應統一使用信息化系統平臺，要求業務、采購、財務集中使用企業的信息共享平臺，避免出現信息的路徑差異、數據的格式不一、自身系統等問題，導致溝通不暢，造成各部門所需要的數據拖沓，引起不必要的工作異議及沖突。其次，加強各部門人員對信息化系統的學習，提升其操作水平及熟練程度。企業應要求業務財務人員使用信息系統軟件完成日常工作，要求其熟知日常使用的功能模塊，以進一步評估當前系統的功能是否滿足本部門的業務需求，并在此基礎上提出完善的功能架構。再次，各部門應指定專人統計并匯總本部門的信息系統專項問題，將問題點與系統的技術維護人員進行溝通處理，及時跟進問題的解決進度。最后，公司應在定期的部門高管例會上就有關于信息平臺相關問題，從公司層面上進行追蹤并提出當前階段信息平臺問題的處理方案，以便推動企業系統軟件的更新、優化、維護工作的進一步完善，確保企業財務業務一體化的有效落實。（四）強化業財融合模式下的風險管理通過業財的有效融合，在一定程度上可以提高企業的風險管理水平，增強企業的風險管控能力，提高企業的財務管理精細化水平。這就要求企業領導層在組織并開展各項經營活動時，時刻保有風險意識，既不夸大風險，也不低估風險。應根據客觀存在的實際情況，在業財融合的理念下，做好事前的風險預測、評估工作，配套好風險的應對機制及策略方案。如在業財融合的模式下，對最佳庫存量的控制，不是僅在銷售部門提出備料申請時，就開始一系列的采購付款收貨行為，而是讓備料申請目標對象化，要綜合考量備料的名稱、備料的提貨時間、提貨意向性等，財務部門根據備料申請單，統計客戶在前一季度、近半年等參考期限對所備物料的需求量、未交貨訂單的交貨時間，結合銷售人員對當前行業市場的經濟活躍度、客戶占行業的市場份額、客戶當前的經營情況等內外部因素的評估，最終由財務根據各個信息的占比通過數據分析并測算出備料量。由于測算公式方法不一，財務人員可根據備料量選用適用性強的方式，以避免占用企業的大量資金去盲目備料，減少企業的經營風險。日常應加強一線業務人員和財務人員的工作交流和探討，讓各部門的人員團結協作，可以在各種風險產生之初，及時互通異常點，根據實際情況啟用應急機制。（五）完善考核機制促進業財融合科學、有效的業財融合，應加強企業的內部改革和機制優化，其中激勵機制起著至關重要的作用。構建工作考核體系應充分考量公司層面上的整體性，在內部調研的基礎上，廣泛征求收集員工的建議。考核指標的設定應選適用性強、便于操作的方式，避免煩瑣、難懂的形式主義。在業財融合的管理模式下，企業應從部門內的表現、部門間的協作配合兩個大方面入手細化業務、采購、財務三者的工作考核事項，應增加部門間交匯融合工作的考核占比。同時，讓員工了解其具體的工作