從計劃管理角度分析華為的成功經歷

一、企業簡介

華為近些年來逐漸成長為中國民營企業之首，在其發展的過

程中，特別是在國際化的進程中，存在著獨到的管理方法和管理

柒^出臺0

華為公司成立于年，目前已成為我國最大的民營企業之首,

年業績首次超越了愛立信，成為全球電信設備商之首。目前擁有

員工數約17萬余人，總部位于深圳坂田。華為的產品主要涉及通

信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數

據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡

擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。為經過10多年的

努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。在海外設立了

22個地區部，100多個分支機構。華為在美國、印度、瑞典、俄

羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重

點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技

術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技

術就與全球同步。華為還在全球設立了36個培訓中心，為當地培

養技術人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內的本地化經

營，不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的

社會經濟發展做出了貢獻。

1.1發展歷程

1987年，創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的

香港公司的銷售代理。

1989年，自主開發PBX。

1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行

商用。

1992年，開始研發并推出農村數字交換解決方案。

1994推出C&C08數字程控交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。

成立知識產權部、北京研發中心，并于2003年通過了CMM4級

認證。

1996年，推出綜合業務接入網和光網絡SDH設備。與香港和

記黃埔簽訂合同，為其提供固定網絡解決方案。成立上海研發中

心，并于2004年通過了CMM5級認證。

1997年推出無線GSM解決方案，于1998年將市場拓展到中

國主要城市。與TexasInstruments、Motorola>IBM>InteLAgere

SystemsSunMicrosystemsAlteraQualcommInfineon和Microsoft,

成立了聯合研發實驗室。

1998年，產品數字微蜂窩服務器控制交換機獲得了專利。成

立南京研發中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。從1998

年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。

1999年，在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于

2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國

移動全國CAMELPhaseII智能網的主要供應商，該網絡是當時世

界上最大和最先進的智能網絡。

2000年，在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。合同銷售額

超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和

達拉斯設立研發中心。

2001年，以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給

愛默生，隨后在美國設立四個研發中心；加入國際電信聯盟（ITU）；

lOGbpsSDH系統開始在德國的柏林進行商用。根據RHK的統計，

華為的光纖系列產品穩居亞太地區市場份額的第1名。

2002年，海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到

2002年間，全球電信基礎設施的投資下降了50%,華為的國際銷

售額還是增長了68%,從2001年的3.28億美元上升到2002年的

5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質量管理系統認證。為中

國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

2003年，與3com合作成立合資公司，專注于企業數據網絡

解決方案的研究。

2004年，與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-

SCDMA移動通信技術。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多

萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰略伙伴

的地位。

華為贏得為荷蘭運營商Telfort提供UMTS網絡設備的合同，

此合同價值超過2500萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突

破。

2005年，海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。截至

2005年6月，華為共有10所聯合研發實驗室。

2006年，以8.8億美元的價格出售H3c公司49%的股份。與

摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心。

2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產

品與解決方案。被沃達豐授予“2007杰出表現獎”，是唯一獲此

獎項的電信網絡解決方案供應商。

2008年，被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據

Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。

2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。率先發布從路由

器到傳輸系統的端到端100G解決方案。獲得IEEE標準組織2009

年度杰出公司貢獻獎。獲英國《金融時報》頒發的“業務新銳獎”，

并入選美國FastCompany雜志評選的最具創新力公司前五強。

2010年，華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全

球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。

2011年,華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%

的股權達成協議。在云計算大會暨合作伙伴大會上成立IT產品線，

預計云計算投入一萬人。華為入選首批“國家技術創新示范企

業”。推出華為honor榮耀手機。華為獲2011中國金融業客服中

心優秀服務商大獎。推出華為Vision遠見手機。

2013年，華為主要有三大板塊業務，包括通信網絡設備（運

營商）、企業網和消費電子。其中，消費電子業務發展迅速，華為

手機銷量已躍升至全球第三位，僅次于蘋果和三星。

2014年10月9日發布全球百大品牌排行榜，中國民營企業

華為排名第94位，這是首次有中國企業登上這一榜單。

2014年9月30日，華為計劃在法國投資15億歐元來開發智

能手機。

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強

榜》公布，華為排名上升20個位次，至第50位。2016年8月，

全國工商聯發布“2016中國民營企業500強”榜單，華為以3950.09

億元的年營業收入成為500強榜首。

1.2營銷策略簡介

華為公司由一個不起眼的民營企業發展成今天這樣一個全

球化大型國際企業，從專注“只做通信設備”的設備供應商發展

為如今全球領先的“終端產品供應商及方案解決商”，他之所以如

此成功，主要取決于華為公司完善的管理制度、獨特的營銷策略

以及戰略謀定、行之有效的人力資源管理體系、極具感染力的企

業文化、驚人的專利研發技術等，擁有了這些成功的基因與武器，

華為自然能夠披荊斬棘，在商海中脫穎而出，成為企業中的佼佼

者?；仡櫲A為的發展歷程，我們發現，華為公司在過去的25年，

他幾乎成功地捕捉到了通信行業每一次重大的轉變和機遇，如4G,

3G,云計算等等。在年前幾年，通信行業處極度低迷的狀態，華

為公司卻發現了終端的商機，借助成功轉型，使企業的發展又重

新鮮活起來，這正是華為公司獨特的營銷策略以及戰略謀定的體

現。策略是戰略的組成部份，一個大的營銷戰略，在具體的實現

過程中必須細分成可以執行的多個小策略，再逐個執行，以最終

達成總體營銷戰略目標，使戰略得以實現。那么，在分析華為公

司營銷戰略之前，我們先來具體了解一下華為公司常用的幾種的

市場營銷策略。

1.21細分市場策略

任何一個公司，在進入一個指定市場之前，都必須對目標市

場進行細分，從而確定公司的進入方案，華為公司同樣希望通過

合理的市場細分，有效地了解和把握不同的市場的競爭情況以及

其滿足程度，以挖掘出一些新的適合公司發展需求的潛在子市場,

使之成為華為公司的目標市場。總體來說，華為的市場細分策略

分兩步進行：第一步，通過“地理差異”，將產品打入市場；第二

步，用標準差異和需求差異鞏固市場。

1.22產品策略

產品是華為公司開拓市場，占領市場的首要法寶，而渠道是

華為公司的核心，不論是在當時的產品導向階段，還是現在的市

場導向階段，華為公司在產品策略上都始終堅持一個原則，就是

“以客戶的需求為導向，推行產品在其功能上的差異化?！比A為公

司從創業開始，很長一段時間一直都把直銷作為企業唯一的營銷

渠道，隨著華為公司的國際化進程初見成效之后，直銷已不再能

滿足企業發展的需求，進而，華為公司開始根據市場及客戶的需

求，尋求一條新的營銷渠道，通過不斷的考察與完善，終于打造

了一個全面的營銷平臺，建立上完善的產品管理體系。

1.23品牌策略

品牌是一家企業耐以生存的根基，華為公司本著以渠道利益

為重，從直銷到分銷，通過與國際企業并購建立合資公司，與合

作伙伴建立戰略合作并系，通過會展營銷提升產品知名度，從而

組建了華為公司完善的而且具有挑戰性的品牌渠道體系。一方面,

華為公司通過與一些新型技術領的公司合作成立子公司，擴大自

己的業務范圍，如3com與西門子，賽門鐵克等公司成立合資公

司就是華為公司主要而且具有代表意義的幾次并購合資，另一方

面華為公司通過與同行業知名企業合用，以增進與客戶之間的關

系，以鞏固公司產品的市場地位。如2004年J月與埃俄電信公司

成為戰略合作伙伴:2004年12月與荷蘭丁elfort建立戰略合作伙

伴;2006年與巴西丁elemar/Oi建立戰略合作伙伴;2011年9月，

華為公司與德國電信形成合作:2012年9月，與英特爾建立全球

戰略合作關系;2013年3月，與南瑞繼保結成戰略合作伙伴;其次，

華為公司通過頻頻參加國際大型展會，提升產品知名度。如1999

年參加的莫斯科、埃及、巴西等國的電信展，2000年參加突尼斯、

南非等國的電信展，2003的工TL電信展等等，在每一次展覽會

上，華為公司都會展出最優秀的產品和最先進的技術，讓所有參

展的人都能知道華為并記住華為。從而建立發一個完善的品牌管

理體系。

二、企業環境分析

2.1外部環境分析

企業外部環境就是指間接影響企業發展的所有因素，如國家

的政治或法律因素、經濟因素、社會因素、科技因素。這些就是

宏觀環境分析的四大要素，簡稱PEST。這四大因素屬于企業的外

部環境因素，它不受企業所控制，所以企業為了要適應外部環境

的不斷變化，就必須對這些因素進行分析和研究，以快速找到適

合企業生存和發展的因素，同時排除不利于企業的其它因素，以

便企業快速適應不斷變化的外部環境，增強企業在市場中的競爭

力，以求企業自身在激烈的市場競爭中脫穎而出。

2.11政治法律環境

在亞洲，絕大多數的國家都處于發展中國家，為了實現國家

經濟的快速發展，中國政府通過多種形式鼓勵通信和網絡等相關

行業的發展。我國政府高度重視信息產業的發展，支持中國通信

企業參與國際化進程。早在1984年國家主席鄧小平同志第二次

深圳之行返回北京后所提過“中國經濟要發展，搞現代化，要從交

通，通信入手，這是經濟發展地起點”。另外，“十一五”和“十

二五”規劃和2020年中長期規劃綱要中，也都明確了支持信息產

業發展決心。

中國外交的進一步加強為中國企業提供了一個優良的國際

環境。中俄，中美，中日等多個國家關系共存，堅持和平共處,

建立戰略性或合作性的戰略聯盟或戰略合作關系，建立了一個經

濟發展的利益共同體，為中國企業的國際化進程打開了大門。

電信重組有利于電信設備供應商的發展。電信重組意味著電

信行業迫切需要進行電信的改革，這將是電信企業所需臨的最為

重大，最為緊迫的問題，而電信重組方案的公布正是意味著中國

電信正式步入全面業務時代，中國電信重組帶來網絡升級與轉型

的巨大產業投資機會，為華為等電信設備制造商的發展提供了上

升的時間和空間，市場份額也將得到大幅的提升。

除此之外，還有一些不利的于企業發展的國際因素。

在中美方面，從2007年開始，華為軍北美市場，計劃收購3coM

公司，卻被美國政府以：“華為的軍方背景、華為所有權不清晰和

交易將威脅到美國國家網絡安全”為由所否決;再如印度萬面，印

度于2009年開始，明確要求運營商不得在印度20個州使用中國

制造的電信設備。諸如這些因素，都是直接影響華為進軍國際電

信市場的阻礙、滯后的不利政治因素。2012年華為公司再次進軍

美國市場，但美國方面仍以相同的理由再次阻止華為進入。如上

這些，都是阻礙企業發展的直接因素，也是單個企業無法抗拒的

因素。

2.12經濟環境

國際經濟環境：在經濟全球化的作用下，使得各國的經濟與

世界經濟聯系更為緊密。一方面，大量的跨國公司頻繁在異地進

行研發、生產和銷售，這些經濟活動都需要有非常強大的網絡體

系來作為支撐，而正是這些國際企業之間的各種經濟行為促進了

通信技術的飛速發展。云計算、芯片、光導纖維和因特網等技術

的成孰與發展，使得這些國際企業在全球范圍內的業務實現變成

可能。另一方面，一些發達國家為了實現全球通信市場一體化,

積極也在其他國家推行本國的相關政策標準相，以確保全球通信

市場規范化，標準化發展。在2008年世界金融危機之后，全球通

信市場走入低迷期，在一定程度上阻礙了通信企業的發展，但華

為公司在2012年的開始扭虧為盈，達到了一個逆市增長，保持穩

中有升的態式，2013年，世界經濟開始緩慢復蘇，但不確定、不

穩定因素仍然存在。

國內經濟環境：在當今社會，企業的經營業績是每個企業關

注的重點，特別是對一些國際企業而言，經營業績的好壞直接影

響其在國際市場中的地位，但這些企業因諸多來自企業內外部因

素的影響，我國的一些國際企業業績并不理想，2010年到2012

年，我國通信產業再次進入低谷在，“十二五”規劃的影響下，2012

年國內投資整體上呈緩慢上升態勢，到2013年經濟總體走勢開

始走向平穩。中國經濟發展壓力進一步增大，國家統計局2014年

1月9日發布數據顯示，2013年全年物價走勢基本平穩。專家分

析，低通脹預計今年仍將持續，為改革營造一個相對寬松的環境,

推行起來比較從容，也會降低城鎮化的成本。通信業“十二五”

發展規劃指出，到“十二五”期末，通過實施“寬帶中國”戰略，

初步建成寬帶、融合、安全、廣泛的下一代國家信息基礎設施，

初步實現“城市光纖到樓入戶，農村寬帶進鄉入村，信息服務普

惠全民”，新興信息服務成為推動行業發展的重要力量，通信業在

全面提升國家信息化水平和支撐經濟社會發展中的戰略性、基礎

性和先導性作用更加突出。

2.13社會文化環境

社會文化因素對華為公司來說，在其國際化進程中可能產生

了一定程度的影響，但對其指導性的營銷戰略的制定，影響并不

大。從文化角度本身而言，一個國家對一個品牌的排斥和接受，

往往取決于本國在國際上的政治經濟地位、綜合實力、綜合產品

質量、技術實力等方面，并不是一個公司就能解決的問題。目前

中國的產品在總體上還很難進入第一陣營，這對一些率先進入的

國際化的企業確是客觀存在的現實問題。但是目前走出去的高科

技企業如：華為、中興、聯想、海爾等企業在這方面跨出了成功

的一步，它們在展示中國的科技發展程度，并樹立了中國的國際

化形象。但一些國家的貿易保護主義嚴重，也從一定程度上阻礙

了這些國際企業的國際化進程，如華為，中興進入美國市場，多

次因為美國為保護本土企業而出示“貿易保護”這張王牌，以保

護國家安全為由，禁止華為公司和中興通訊進入美國市場。

2.14技術環境

信息技術的飛速發展使企業信息的傳遞更快、更便捷。我國

通信設備制造企業在通信業的帶動下迅速起，電信業的發展推動

了通信設備的投資需求，為通信設備供應商提供了更為有利的成

長條件。而通信設備制造業的快速發展也為電信業的發展提供了

有力的保障。其次，云計算的應用、光纖網絡的導入，意味著通

信信息產業將全面從以網絡為中心向以用戶為中心進行轉變，由

面向終端設備的服務向為以使用終端設備的人為中心的服務轉

變，用戶個性化得以充分體現。很明顯，云計算在產業中引發了

一次新的產業革命，云計算的商業模式和技術變革，使得各個領

域的參與者又重新站到了同一起跑線上。再就是目前己面市不久

的和即將面市的技術，將引領終端企業和通信設備商進行數字洪

水口寸代，將推動產業的飛速發展。為支持，需要在全球地鋪設網

絡，需要引時新的電信設備等等這些都將直接拉動通信行業的消

費需求，從而給通信企業帶來無限商機。

2.2內部環境分析

2.21企業資源分析

有形資源：2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2013

年銷售額為2400億元。從數字上看，2013年較2003年，華為公

司的銷售收入足足提升了八倍之多，盡管是處于在全球通信市場

低迷期，華為公司保持著穩中的升的發展步伐，只是增長幅度較

往年的所下降。2007年，華為公司的合同銷售額達160億美元，

海外銷售額達115億美元。截至到2008年底，華為公司在國際

市場上覆蓋100多個國家和地區，而全球前50名的電信運營商

中有25家是華為公司的客戶。到2016年，華為的產品和解決萬

案已經進入全球150多個國家和地區，全球1/3以上的人口正在

使用華為的產品用和服務，全球電信運營商50強中的45家成為

了華為公司的客戶。同時，華為公司每年都會將銷售收入的10%

以上的資金用于創新，2004年至2013年華為公司累計在研發創

新中投入的資金總額為1539億元。成立25年間，華為公司憑借

持續的創新，成就了從追趕到超越的光輝歷程。

無形資源：在專利方面，截至2013年末，華為公司擁有的專

利數量已經超過36500項，2013年，華為公司向歐洲專利局遞交

了1077份歐洲專利申請，位列第口名。截至2013年12月，華

為公司在歐洲的專利申請數量已經達到7300項。另據世界知識

產權組織的數據顯示，2010年全球專利申請企業的排名為:日本

松下，中國中興通訊，美國高通，中國華為科技。在專利質是方

面，美國科技雜志《IEEESpectrum))公布的有關專利質量的權威

排名，華為的專利質量位居全球17位。在品牌方面，2013年華

為終端全球品牌知名度由2012年的25%提升到52%,長期以來，

華為終端都是背靠運營商銷售產品，其可以保證出貨量獲得市場

規模，但損失的是品牌價值。對于正處在BTOC轉型的傳統電信

設備商而言必須要改變。據了解，過去幾年年華為終端在各類營

銷上投入了大量資源。2013年9月網絡推廣，華為排名第一，可

以說，華為手機借P6手機的上市，打了一場非常漂亮的戰役，它

不僅擴大了品牌知名度，也提升了消費者對華為手機的聯想。同

年，華為公司發布的五款均支持全球最新的4G技術手機終端，

使華為公司的4G在消費者市場再度取得新的突破。余承東預測

2014年華為終端全球品牌知名度突破68%。不過，華為終端目前

也面臨一定問題。相比海外市場營銷采取的策略和些許的成功，

國內市場似乎很難深層次滲透。在企業文化方面，“狼性文化”是

華為公司的精神核心，也是華為公司最獨具特色的一種管理手段。

“狼”不是王者，卻勝似王者。狼是一種讓自己時刻都保持危機

感的動物，它喜歡團體作戰，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自

己維持鎮靜，并具有超強的凝結力，所以華為公司非常崇尚“狼”

并視狼為企業學習的榜樣。是的，狼性永遠不會過時。任正非是

這樣說的：“發展中的企業猶如一匹饑餓的野狼。狼有著最為顯著

的三大特性，一是有敏銳的噴覺，二是永不疲倦的戰斗精神，三

是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的

這三個特性。

人力資源：華為員工人數在2010至2012年呈逐年增加的態

勢，截至2012年底公司共擁有15萬多名員工，95%以均中木科

以上學歷，其中外籍員工人數約3萬:2012年最新數據顯示，華為

各類人員結構為:華為現有員工中技術研究及開發人員占45.36%,

交付與服務人員占22.81%,制造與供應鏈人員占7.76%,其它人

員占13.4%,銷售I、員占10.51%,戰略(Marketing)人員占0.16%,

這種人員結構反映了華為公司的經營戰略，同時也反映了當前異

常激烈的市場競爭。

2.22企業能力分析

研發能力：說華為公司每年均會投入不低于銷售額10%費用

進行研發，其主要用在新技術的創新發明上。放眼于近些年，

通信網及信息技術的發展，網絡從寬帶，光纖到云端技術，從

2G,3G到4G,還有即將到來的5G,這種發展的速度無不讓人嘆為

觀止，華為在續云端技術的研發之后，目前，華為在4G網絡技術

上又一次取得了驚人的成果，據3Gpp數據顯示，自從2010年以

來，華為貢獻了全球最多的LTE/LTE-Advanced標準專利，并且獲

得了244張商用LTE網絡中的110張，這不得不使整個行業都為

之震驚。在硬件設施方面，華為公司在上海研究所建有專門的4G

終端產品展示廳、4G研發實驗室、4G相關項目測試實驗室等。

這些都充分體現了華為在4G研發技術上的領先優勢。華為終端

總裁余承東先生話道：“如果說1G時代是摩托羅拉的天下，2G時

代是諾基亞的時代，3G時代是蘋果、三星的時代，那么在4G時

代，一定是華為的天下。”在4G技術上，華為公司已然取得有了

豐碩的成果，目前華為的研究人員將目光投向了5G網絡的發展。

在前不久英國Surrey大學在政府基金扶持下建立了5G網絡研究

中心，華為公司已成為了該研究中心的重要資助商和研究伙伴之

一。華為公司童文博士在慕尼黑5G峰會上演講時說，5G將對ICT

行業和我們的生活質量產生根本性的影響。華為將推動5G成為

現實。是的，華為從2009年開始投資5G的研發，并決定在2018

年前將投資6億美元進行研究和創新，我們期待華為公司在5G

研發領域給我們來的下一次震撼。華為公司目前已在全球建立了

20多個研發機構，另外，華為公司還通過跨文化的團隊合作，來

實施全球的異步研發戰略。

營運能力：華為實施全球化經營的戰略。在業務方面，目前

國際市場己經成為華為公司銷售的主體。2012年，66%的銷售額

來自海外的市場。其中傳統運營商業務收入占總收入的73%,約

1603億元，在消費者市場的收入占5%,約為484億。經過25年

的努力拓展，華為公司的業務領域己覆蓋全球150多個國家和地

區，他擁有全球最大最全的通信產品系列，主要包括:寬帶，數據

通信，云計算，電信增值業務，光纖網絡，移動網絡，終端產品

以及全套的產品解決方案等。在人員管理方面，為更好地培養技

術人員，推行員工的本地化，華為公司海外設立了30多個培訓服

務中心。在技術方面，華為公司的提供的Single解決方案向全球

電信運營商提供了統一的體驗平臺，并且具有良好彈性的，幫助

運營商簡化網絡，快速部署業務和簡單運營，降低網絡CAPER和

OPEXo

營銷能力：華為公司的發展從國內到國外，華為與眾多世界

領先的運營商建立了長期、穩固的伙伴關系，截止2013年，華為

的產品和解決方案已經進入全球150多個國家和地區，服務全球

運營商50強中的45家及全球1/3的人口。而成就他這一切的不

外乎就是“人”“流程”“制度”這三個要素。首先，華為公司擁

有高素質的營銷隊伍。華為公司的營銷人員占人員工數的10%,

第一個營銷人員均是每年從全國各大名校直接招入，通過嚴格的

上崗培訓及重重的考核心淘汰最終保留下來的精英。第二，華為

公司擁有嚴格的業務流程來規范每一個營銷人員工具體工作，并

給營銷人員雙向職業通道選擇，在這方面最有影響力的是華為公

司管理人員任職資格制度。第三，華為公司擁有一系列完善成熟

的管理制度來承載和指導公司運作。近乎于國家憲法的《華為基

本法》完整全面地規范了公司的營銷戰略，發展目標等。當然這

些要素是根基，就像建房子一樣，有了好的根基，房子建起來才

會穩固，但這房子銷量怎樣，價值如何，還得看他所在的地域、

設計的風格、選材等等，這些就要從華為公司的營銷戰略和手段

上來體現了。華為公司獨到的營銷戰略是他出奇制勝的法寶，華

為公司目前聚焦的“云，管，端”戰略，這基本上涵蓋了華為公

司所有的業務。

人力資源管理能力：在現代化知識經濟時代，人力資源是一

個企業成長的源泉，它也是企業價值增值最為直接的要素之一。

事實上，一個企業回報率最高的投入其實就是人力資本投資與研

發資本投資。為了規范公司人力資源管理體系，更為有效地管理

公司，華為公司與美國著名的管理咨詢公司HAY集團合作，建立

了一系列的人力資源管理制度和流程，如華為公司的《績效管理

制度》、《薪酬管理制度》、《任職資格管理制度》、《培訓管理制度》

等等，從而構成了華為公司完善的人力資源理體系。在《績效管

理制度》中，華為公司建立了績效管理模型，些模型定義員工不

僅要對個人績效負責，還要對組織績效負責，他還提出，績效管

理并不等于績效考核，還與個人素質，業績等方面相關聯。華為

公司的《任職資格制度》為員工設定了職業通道的選擇方向，同

時也給定了規范嚴格的認證流程程序，每一次職位的提升，都必

須通過任職資格認證，任職資格將員工績效和薪酬緊密聯系在一

起，這對員工即是一種激勵，同時也是一種鞭策與管理。在薪酬

管理方面，華為公司建立了薪酬管理評價表，通過責任、素質、

和績效三個維度來評價員工工資、獎金、股票等。全員持股是華

為公司的一大特色，也是華為公司人力資管理的一個重要方面,

華為公司是中國唯一一家全員持股的民營企業，是華為公司薪酬

管理的一部分。在人員的選用上，華為公司絕對把好第一關，每

個員工在進入華公司之前都要經過重重面試與考核，面試順利過

關者還不一定能成為華為公司的員工，還必須通過為期15天嚴

格的崗前培訓與考核，才能順利成為華為的員工。

組織管理能力：組織管理就是通過建立組織結構，規定職務

或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同

勞動，有效實現組織目標的過程。為了更為適應公司的發展需求,

華為公司的組織結構經歷了一個長期的演變，從最初的直線制，

到中期的直線職能制，最終發展成現在的事業部制。華為公司事

業部制組織結構使各機能的工作分工更為明確，管理確為有效,

各職能部門直接對下屬職能進行分工，管理等。以營銷部為列，

在事業部下在，營銷總又劃分了兩個大的職能部門，國內營銷部

和國外營銷部，而在這兩個大職能部門下面，再劃分了多個小的

職能部份，各職能部門各自上傳下達，各自進行管理。如下圖1

所示：

華為公司治理架構

圖1.華為組織結構

同時自2004年，華為公司實施組織變革開始，華為公司將原

來相互隔離的各個系統打通，并將原來的固網產品線、數通產品

線、無線產品線、業務軟件產品線、核心網絡產品線整合在以下

大體系：銷售和服務體系；戰略和市場營銷體系；產品和解決方

案體系；運作和支撐體系。這就使公司的組織管理更清晰，管理

也更為有效了。

2.23企業文化分析

說起華為公司的企業文化，“狼性”這一詞就不由地從腦海中

冒出來，可以這么說，華為公司之所以能有今天這樣的成就，最

主要就是其企業文化的“號召力”，華為公司的每個員工更是得益

于這種“狼性”。狼是一種讓自己時刻都保持危機感的動物，它喜

歡團體作戰，做事從不張揚，在紛亂中也能讓自己維持鎮靜，并

具有超強的凝結力。也正是因為華為有這種種狼的特性的意識，

才使華為能在業界如此蕭條的環境是異軍突起。

“家”一般的團隊文化。華為總裁任正非在一次《致新員工

書》是這樣寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基

礎上的企業文化，這個企業文化黠合全體員工團結合作，走群體

奮斗的道路，不能群體奮斗的人，就等于喪失了在華為進步的機

會?！崩鞘且环N最具有團隊合作意識的群體，對幼仔更是極為照顧,

與此相同的是，華為公司的團隊管理正是這種互助互愛的模式，

華為公司通過營造“家”的工作氛圍，來營造一個大家相互信任

的組織氛圍，建立有效的溝通機制，在組織的每個成員間建立起

朋友或家人的關系，使每個員工都相互信任，從而營造了華為團

隊最為堅實的基石。

最具效率的軍人文化。狼只要鎖定了目標，就不會放棄，就

會抱著不是你死就是我活的決心。這種不達目的不止步的堅韌狼

性在華為更是有著明顯的體現。服從命令是軍人的天多年的從軍

生涯，讓任正非養成了絕對服從的習慣，在華為，他同樣也要求

他的下屬絕對服從自己的命令。服從就是在執行過程中不要問為

什么，只想要怎么做就行。華為的軍隊文化滲透于日常工作當中，

并具滲透到了每位員工作內心深處。華為新員工培訓就是華為人

“軍人”生活的開始，華為人新員工培訓紀律中規定，服裝必須

統著裝襯衫，領帶，皮鞋，西裝，進入華為第一天，每個員工都

會被嚴格檢查，為合格的必須立刻改正，不服從的可能會被開除。

華為不論你喜不喜歡，只要規定了的，就必須執行。甚至華為公

司總裁任正非還特別說明，就算是不合理的制度，在沒有正式修

改前所有員工都必須遵守。這也是為了保證執行效率的絕對權威。

永不止步的創新文化。狼堅定的奉行“隨遇而安”的哲學，

永遠適應越來越嚴酷的生存環境。創新是一個企業成長的源動力,

華為自始至終堅持以實現客戶的價值觀為經理管理理念，圍繞以

滿足客戶需求為中心進行技術創新，創新文化不只包括技術創它

還包括人員激勵，團隊精神和創新自由等因素。華為每年都會投

入不少于銷售收入的10%費用用于研發，他總是把最優秀的人才

派到市場最前線，通過了解領先的技術并獲得機會和利潤。在創

新方式上，華為公司的主要手段是集中主要力量，逐個突破。任

正非明確指出：“沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎不可

能。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕是落后一點點，就意味

著逐漸死亡。

2.3競爭環境分析

競爭環境簡要地說就是指企業在市場中的競爭程度，同時取

決于其所競爭的行業和參與競爭者的對對象等。是企業生存和發

展的外部環境，對企業的發展至關重要。近些年，隨著華為公司

技術水平不斷提升，公司得以快速發展，競爭對手帶給華為公司

的競爭壓力也在逐漸降低。曾經的主要競爭對手諾西解體，2013

年，華為公司也首次超越了最大的競爭對手愛立信，成為全部最

大的通信設備供應商，等等的這些，都為華為公司的競爭能力增

強提供了依據。

2.31主要競爭對手分析

本文主要選取思科，愛立信，中興通訊三家具有代表性的公

司與華為公司進行比較，主要透過業務領域，員工人數，營銷額，

利潤等多方面進行比較。思科，是通信行業的國際巨頭，長期以

來華為公司與思科的關系都非常微妙，與華為公司業務相交部分

有高端路由器，解決方案提供等，但思科偏向互聯網，而華為偏

向通訊信設備，愛立信是華為通信設備行業的唯一競爭對手，在

2013年前，愛立信公司長期位居通信設備供應商之首，中興是華

為公司在中國地區相對強大有競爭對手，也是華為公司國際上的

伙伴，盡管這些年中興通訊執不敵華為公司，但華為公司仍不敢

對他輕視，仍長期將其列入競爭對手名單之中。

表1.華為主要競爭對手2013年營業情況

公司名稱2013年營2013年營業額2013年營業利潤

業額增長率

思科486億美5.5%109億美元

元

愛立信353億美5.0%18.8億美元

元

中興546.59億—15億人民幣

人民幣

華為393億美8%47.88億美元

元

表2.華為主要競爭對手對比

公司名稱成立時間所在地區主要業務員工人數

(2012)

思科1984美國加利互聯網解60000

福尼亞州決方案、

哥端路由

器、交換

機、OS軟

件

愛立信1876瑞典斯德移動通訊110000

哥爾摩設備、程

控交換

機、移動

終端

中興1985中國綜合通信80000

解決方

案、移動

終端

華為1987中國電信解決150000

方案、寬

帶、IP、

光電

2.32競爭能力SWOT分析

Strength分析：

1.完善的企業基本制度。華為作為世界500強、中國民營企

業之首的國際化大企業，完善的企業基本制度是華為成功的第一

步，總裁任正非打造了《華為基本法》，規劃了華為員工進入華為

的第一堂課，另外，華為公司還規劃了選用人才的相關管理制度，

如《華為任職資格管理制度》、《績效管理制度》、《薪酬管理制度》

等等，在《華為任職資格管理制度》中，明確規定了每個人每個

職位的任職要求條件，這為華為在人才選用上制定了明確的標準,

這也是之所以華為公司選用人從不盲目的原因，《績效管理制度》

公平公正公開，而且可以細化到每個人每一天有工作，使每一個

華為員工都能明確知道質檢的工作目標與自己的工作現狀，而

《薪酬管理制度》為華為員工打造了高標準的薪酬體系。這些華

為的基本制度結合華為的“狼”性文化以及總裁任正非的軍人管

理模式，已然將華為打造成為了一個強有力高效率的工作團隊，

為企業提供了核心競爭力。

2.健全的人力資源管理制度。首先，華為公司的招聘戰略極

具競爭力，華為公司在招聘的時候，始終堅持一個原則，即招聘

公司規劃中最需要的人才。華為公司的招聘有七大原則，其中有

兩條是這樣說的：“最合適的就是最好的；招聘人員的責任對企業

責任對應聘者責任”，華為公司這種用人看重發展潛力的招聘戰

略，為公司儲備了大量的戰略型人才，同時也為公司的發展打下

堅實的人力基礎。其次，華為的薪酬制度也是提升企業競爭力的

一大優勢，華為把自己定義為一個國際知名企業，人才無疑是公

司后續發展的源動力，華為的薪酬制度高薪工資是第一推動力。

再就是，華為的激勵機制，華為的激勵機制是滿足員工對物質的

精神的需求，同時也是華為生存的必要條件，股權激勵就是華為

激勵機制的一種。

3.擁有強有力的研發團隊、專利以及自有的知識產權。

目前，華為公司約有7萬名員工從事研發工作，占華為公司總人

力的45%,華為公司每年投入銷售收入10%以上的資金作為研發

費用，主要用于創新發明，華為公司2004-2013年累計投入研發

資金1539億元人民幣。目前，華為的4GLTE技術領域全球領先，

并且多次獲最具創新力以及全球最佳商用網絡等大獎。華為已然

成為5G技術的引領者，2009年，華為公司開始投入5G的研發，

預計在2018年前，華為將投入6億美金專門用于5G的創新和研

究。25年間，華為公司從追趕到超越，口前華為的4006核心骨

干網絡技術及解決方案已領先業界一年以上，使華為公司正式以

行業領導者的資態亮相。同時華為公司的人力資源成本也在占很

大的優勢，從下表看，雖然華的和研發投入相歐美投入小，但華

為的人力成本卻是歐美研發人員的1/3到1/4之間，這也就大大

降低了華為的研發成本。同時華為已在國內外成立了多家專業的

研發機構及30多個專業培訓中心。

4.極具競爭力的海外市場。在經濟全球化的大環境下，

海外市場成為國際化企業的主戰場，華為，中興想在國際市場上

開發出一片藍海，從2000年2012年12年間，華為海外銷售額

聚增200倍，由2000年的1億美元增長到2011年的219億美

元，目前華為85%的銷售額來自海外市場。華為公司憑借先進的

研發技術水平，使其在國際市場中的地位得以持續提升，華為公

司越來越受國際市場所歡迎，如今華為公司的4G,5G等產品技

術更是讓華為在是了國際市場獨占鰲頭，更有望創造一個華為時

代的奇跡。

Weakness分析：

1.長期的低價策對企業略品牌形象影響。由于歷史國情的影

響，國際市場對中國企業的創新能力抱著一種習慣性的懷疑態度,

這意味著華為公司所生產出來的產品將更難被國際市場所接受。

同時，華為公司長期采用低價策略，一份價錢一份貨的這種思想

根深蒂固，極容易使人懷疑其低價產品的可靠性。另一方面，華

為做事低調，不喜歡利用廣告等宣傳來提升自有品牌的知名度和

品牌，在華為的一個朋友是這樣對我說的：“華為靠的是實力，是

用戶的真心滿意，不需要那些什么花花綠綠的宣傳。”

2.“狼”性文化導致高層獨權主義嚴重。華為總裁任正非出

身軍人，軍人以服從命令為天職，所以任總也同樣要求他的員工

無條件的服從命令，甚至任正非還強調，不合理的制度只有在修

改后才可以不遵守。這也是為了保證執行的效率的絕對的權威。

領導人個人色彩濃烈，既是華為的優勢，也是它的劣勢。在一權

獨大的情況下，決策很容易出現失誤。即使現在華為在不斷進步，

但在一連串的成功下，很容易造成個人的自大心理，從而迷失在

過往的業績當中，這對一個企業來講是極為致命的。這是也是中

國民營企業的通病。

3.由于華為不是上市公司，資金來源相對競爭對手較弱。雖

然華為公司對外界宣稱不缺泛資金，不需要上市融資，但相對于

國際巨頭的思科，愛立信等，華為公司的財力還是顯得有些薄弱。

因為華為不是上市公司，不需要對社會公示財務狀況，這也在一

定程度上造成了華為財務的不透明，對于華為進軍國際市場也造

成了一定的阻礙。

Opportunity分析：

1.國家政策支持。國家政策對我國信息產業的支持，“十一

五”、“十二五”，到“2020年中長期規劃綱要”都明確了對通訊

信息產品的技術態度，并訂定了發展的目標，這對華為持續發展

的意義不言而喻。

2.華為的跨國并購，將進一步加強華為的國際競爭力。華為

公司在技術產品領域如固網，移動寬帶，終端領等均已取得了不

錯的成就，2013年，華為公司更是首次超越競爭對手愛立信，成

為全球最大的通信設備制造商。盡管如此，通信運營市場的需求

總是有限的，華為公司為了在有限的市場維持并提升自己產品地

位，開始轉變其投資服務的重點，更為廣闊的企業級應用市場吸

引了華為公司的眼光，華為公司為適應企業市場，成立了專門的

企業業務產品線來配合其市場。其中華為公司幾次有利的并購:

如2006年并購港灣網絡，2011年收購賽門鐵克，收購對于抑制

競爭對手的發展是非常有利的進攻并且可以在減少一個現實的

競爭對手的同時提升自己的競爭力。

3.4G,5G移動互聯網的發展將推動華為持續發展。對于國內

電信設備供應商來說，4G的發展是決定企業今后發展的關鍵，4G

對于電信設備供應商來說，它不單只是一種機遇，更是一種挑戰。

做好4G的布局才能鎖定勝局。對于4G的發展，國內三大運營商

勢在必行。華為在4G所面臨的機會占有很大技術優勢的，目前

華為在4G領域憑借自身的技術力量和研發能力，已然獨占鰲頭

了。華為于2009年開始投入5G的研發，而5G預計要到2020年

才面市，目前華為在5G移動網絡的技術上已經實現了初步的突

破，但研究和創新的任務仍然是任重而道遠。

Threat分析：

1.與愛立信，思科，中興等競爭對手競爭激烈。與愛立信，思

科等國際巨頭資金充足，技術實力雄厚，華為公司與這些國際巨

頭在相比，無言存在很大的差距，加之這些國際競爭對手的產品

性能以及網絡功能的可靠性受到眾多運營商的青睞，而這些也正

是電信運營商們所考慮的重點，由于可見，在這些國際競爭對手

面前，華為公司曾經的“低價策略很有可能失去他幫原有的吸引

力。更有甚者，這種“低價策略”還有可能給華為公司的產品帶

來負面的影響，不利于華為公司新市場的拓展。而中興公司在國

內市場對華公司的產品存在替代和互補，使得華為公司不得不防。

2.受到歐美市場“貿易保護”的打壓。自金融危機后，各國

為促進本國的經濟發展，紛紛采取相應的保本土企業保護措施，

以歐盟為列，從2009年開始，歐盟對華的貿易保護措施頻頻發出

令中國應接不暇，從2009年1月起，歐盟的REACH法令面世，

這意味我國出品的諸多電子產品將面臨ROSH,WEEE等指令和法

規的嚴峻考驗，其中當然也包括了通信產品。另外,2008年和2010

年，華為公司曾兩次試圖并購美國的3coM公司，而美國政府均

以“國家安全問題”為由而遭拒，就在2011年11月，美國國會

還表示，將對華為等中國電信企業在美擴張業務是否帶來潛在威

肋、展開調查。2012年，華為投標澳大利亞寬帶網設備項目，而

澳大利亞政府同樣以“安全問題”為由，再度被拒。如上這些都

明顯地反應了國際市場的自我保護政策對華為公司進軍國際市

場所造成的阻礙和影響。

3.高層面臨變動，可能將影響公司的長期發展戰略。華為高

層的變動可能將影響公司的長期發展戰略，子承父業？女承父業?

或是在企業內部開發“潛力股”？持續CEO輪值？新的接班人對

華為的后續發展會是否有利？這些聲音在華為公司內部傳開，總

體來說對華為公司的發展是不利的，公司的接班人風波是一波未

平，一波又起。盡管華為公司目前執行了CE。輪值制度，平息了

上一次的接班人風波事件，但事實上，每個CE。任職個月，這對

公司的總體運作是不利，一般來說公司的長期戰略規劃，在短短

的6個月時間，這就意味著一個戰略規劃至少需經過2個或甚至

更多的CEO輪值才能完成，那每個人在執行同一個戰略計劃思路

會完全一樣嗎？每個CEO在這個過程中的貢獻會一樣嗎？責任，

風險，績效應如何分配？

2.33SWOT組合分析

通過以上對華為公司競爭力SWOT四個方面的分析，可得出

如下組合分析結論，首先華為公司在應對優勢與機會并存問題時,

必須合理利用競爭優勢，抓住一切有利機會來提升企業產品的市

場競爭力，具體可以采取如下策略，以進一步增強企業競爭力。

表3.華為公司競爭力SWOT分析

內部能力優勢Strength劣勢Weakness

1.完善的企業基!?長期的低價策

本制度略對企業品

2.健全的人力資牌形象影響

源管理制度2“.狼”性文化導

3.擁有強有力的致高層獨權

研發團隊、專主義

利以及自有的知3.由于華為不是

識產權上市公司，資金

4.極具競爭力的來源相對競爭對

外部優勢海外市場手較弱

機會OpportunitySOW0

1.國家政策扶持.1.加強研發力L加強企業及產

“十二五”規劃度，集聚優秀品宣傳達，繼續

將推信自、產業研發人員發力擴大產品知名

的進一步發展4G和5G技術度，提升產品質

2.華為的跨國并研發。SI,S2,量。W1,02

購，將進一步加S3,03

強華為的國際競2.借助技術支持.

爭力進一步開發國際

3.4G&5G移動互市場S3,S4,02

聯網的發展將推

動華為轉型。

威脅ThreatSTWT

1.與愛立信，思1.抓住市場機1.開源節流，以

科，中興等競爭遇，利用現有質取勝，合理

對手競爭激烈優勢對抗國際競利用客戶口碑

2.受到歐美市場爭。SI,S4,Wl,Tl,T2

的“國家安全”保Tl,T2

護和貿易保護等

的打壓

3.高層面臨變

動，可能將影響

公司的長期發展

戰略

三、市場戰略制定

3.1戰略目標

3.11整體戰略目標：

為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的

原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客

戶競爭力和贏利能力。

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質

交付。

3.12市場定位：

1.華為公司企業和產品定位。應該說華為從一開始就選擇了

一條比較艱難的企業和產品定位路線。因為華為非常主張自主研

發，投入高科技研發，很可能會血本無歸。但是華為仍然選擇了

挑戰風險。如華為公司集成芯片(A-SIC)的研發就是一個相當典型

的事例，1999年，華為公司想研發WCDMA,ASIC,這是一種新

型的技術方案，除了一家西方企業有在業界公開宣布過他們將于

2002年正式推出ASIC之外，并沒的其它任何一家公司有研發這

個方案。而當時一部份的企業為了規避自行研發的風險而認定直

接購買該西方公司的技術。而華為公司并不這么認為，華為仍然

堅持自己的ASIC研發，華為公司認為，要想提高WCDMA在國際

市場的競爭實力，核心技術是關鍵，決不能受制于人。事實證明，

華為的堅持是正確，當華為在ASIC技術上取得突破后，這家西方

公司仍然沒有發布該芯片的研究成果，最后該公司決定了徹底放

棄該芯片的研發。事實證明了華為的堅持是正確的。ASIC芯片技

術研發的成功對華為公司后續的成長產生了極為巨大的影響。

2.華為公司的競爭市場的定位。1989年前，我國的電信設備

市場90%以上被外國企業所占據，當時華為就清醒地認識到，要

在夾縫中生存，就必須建立自己的品牌。這就要求企業在技術上

必須占據優勢。所以華為在技術上主張突破，堅持自主研發也是

理所當然的。同時，華為深知國際國內市場的現狀，發達國家看

到的只是歐美的先進技術，華為作為發展中國家的企業，要進入

發達國家的國際市場并不是一件容易的事。于是華為選擇了“先

易后難，逐個突破”的競爭策略，首先，華為憑借低價優勢，大

舉進軍大的發展中國家，這能讓華為規避那些發達中國家的高進

入門楣的種種條件限制，而且國外的那些大型電信公司也很難在

發展中國家與華為進行低價競爭。華為首先打開了亞太，非洲，

拉美等一些發展中國家的大門，在2000年之后的數年間，華為又

開拓了泰國，馬來西亞等東南亞市場。21世紀初，華為公司開始

將目光投入了歐洲市場，從2001年開始華為以10GSDH之后華

為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達國家和地區。

2003年12月，與西門子簽訂的合作協議，2004年在歐洲成立了

自己的分公司。2006年與沃達豐簽訂了手機戰略合作協議，成為

愛立信最大的競爭對手。2006年7月，隨著華為總裁任正非在日

本與eMobile簽訂承建3G網絡的協議，使華為進入日本高端市

場成為可能。在了解了華為公司企業、產品、競爭的定位以后，

華為公司的市場定位就很明確了，《華為基本法》第二十九條對華

為公司的定位是這樣規定的：“華為的市場定位是業界最佳通信

設備供應商。其實產品角度來看，當時華為公司在全球范圍內的

市場定位都是以挑戰者的角色出場的。雖然在中國區域，華為公

司在固網業務上具有明顯的優勢，是市場的領導者，但在北美市

場，華為受到了非市場因素的抵觸，以及國際競爭對手的本國保

護政策，使華為不得不以挑戰者的角色出現在競爭對手面前。

3.13市場細分

中國的電信市場用戶水平與層次參差不齊，需求變化極快且

品種繁多，任何一家通信息設備供應商都不可能同時滿足所有用

戶的需求，因此華為公司把市場細分定位企業市場戰略的第一步,

目的是要通過有效的市場細分來了解和把握不同市場的產品競

爭情況以及其產品飽和程度，以挖掘那些尚未開發且上升空間大

的細分市場。同時，華為公司更是充分地意識到，在同一時期，

各公司推出的產品在很大程度上其實是可以相互取代的。華為公

司在營銷戰略方面并不是涉足所有的市場，他始終堅持在市場細

分的基礎上選擇更適合自發展，更有針對性的發展空間來作為他

的目標市場。通過發揮公司自身的優勢，使公司的產品在市場無

數的替代品中脫穎而出。在本文第三章中有提到華為公司的市場

細分兩步進行：第一步是通過“地理差異”，將產品打入市場；第

二步，用標準差異和需求差異鞏固市場如