房地產開發公司全面管理體系（GMS）文獻房地產開發公司全面管理體系（GMS）文獻財務主管湖北人信房地產開發有限公司項目管理手冊（合用于異地項目公司）受控文獻受控文獻版本：A審核：批準：持有人：編號：HBRX-GMS-052023年月日發布2023年月日實行

目錄1.1項目等級劃分標準 41.2一級項目公司機構設立 51.3一級項目公司定崗定員標準 61.4二級、三級項目公司機構設立 71.5二級、三級項目公司定崗定員標準 81.6四級項目公司崗位設立 91.7四級項目公司定崗定員標準 101.8項目公司經理工作條例 111.9項目公司組建、解散與員工管理辦法 222.1項目目的管理辦法 272.2項目后評價實行辦法 313.1土地投標與土地儲備工作規程 353.2項目可行性研究管理辦法 373.3項目證照手續辦理管理辦法 423.4設計委托與設計評審管理辦法 443.5設計變更管理辦法 483.6設計改善控制辦法 523.7項目招標管理辦法 533.8項目資金預算管理辦法 563.9項目成本核算管理辦法 623.10項目進度控制管理辦法 653.11工程量測量與簽證管理辦法 673.12配套隱蔽工程成本控制辦法 703.13工程結算審核管理規程 723.14工程質量控制管理辦法 743.15物業交接與驗收管理辦法 773.16行政管理與后勤保障實行辦法 793.17應急事件解決辦法 83

手冊說明2023年是湖北人信房地產開發有限公司發展的重要階段，為了繼續強化管理，進一步提高市場競爭力，保障項目制的穩健推動和有效實行，公司組織編制本手冊。1、本手冊是公司推動和實行項目管理制的大綱性文獻，由三部分組成，涉及項目組織管理、項目目的管理和項目流程管理。2、本手冊是公司管理制度的重要組成部分，重要是對公司與項目公司之間的工作關系進行了系統規定。3、本手冊合用于公司以下項目管理組織，涉及：⑴異地全資、控股項目公司；⑵參股合作項目公司。4、除單獨規定，在本手冊中，湖北人信房地產開發有限公司簡稱“公司”或“總公司”，所轄各種類型的項目管理組織統稱“項目公司”，項目公司經營負責人統稱“項目公司經理”。5、本手冊運用過程方法的原則（PDCA循環），辨認項目管理及過程控制的關鍵點，保持與公司其他管理體系文獻的一致性。6、本手冊為公司受控文獻，手冊管理的所有相關事宜由公司人力資源中心統一負責。手冊持有者應妥善保管，不得損壞、丟失、隨意修改。未經批準，任何人不得將手冊提供應公司以外人員。手冊持有者調離工作崗位時，應將手冊交還人力資源中心，并辦理核收登記。7、在手冊使用期間，如有修改建議，各部門、項目公司經理應匯總意見，及時反饋到人力資源中心。人力資源中心定期組織評審，并對手冊進行必要的修改，以保證項目管理制度的連續適宜性。8、本手冊由公司討論通過，總經理批準頒布后施行。

第一部分項目組織管理

1.1項目等級劃分標準為便于對不同的項目公司進行組織機構、定崗定員設計，依據項目開發規模、投資總額等因素，將項目劃分為四級，項目公司的等級與此相應。具體標準見下表：項目等級劃分標準表項目等級開發面積（以規劃局批準的規劃方案為準）㎡投資總額（以公司決策委員會決定的投資額為準）萬元一級項目30萬以上（含30萬）60000以上（含60000）二級項目20～30萬（含20萬，不含30萬）40000～60000（含40000，不含60000）三級項目10～20萬（含10萬，不含20萬）20230～40000（含20230，不含40000）四級項目10萬以下（不含10萬）20230以下（不含20230）注1：以下情況可以對項目等級進行調整：⑴以高檔商品房、公共建筑為主的開發項目，在擬定項目等級時，同等規模可上浮一級；⑵屬于危房改造區域內的開發項目，在擬定項目等級時，同等規?？缮细∫患?。注2：特殊情況下開發項目（如階段性項目）的等級擬定，由公司決策委員會決定。注3：由于影響項目等級的因素較多，本表僅是參考標準。具體某一個項目的項目等級的擬定由公司決策委員會在綜合考慮多方面因素后研究決定。

1.2一級項目公司機構設立項目公司經理項目公司經理項目公司副經理財務部工程部營銷部綜合部項目公司經理助理成本部

1.3一級項目公司定崗定員標準部門崗位數崗位名稱〔崗位人數〕定員人數――21、項目公司經理2、項目公司副經理〔1～2〕注：也可設1名副經理、1名經理助理。11～2綜合部51、經理2、人力資源主管3、行政專員（兼司機）4、司機5、工勤人員11111財務部31、經理（總公司委派，不占項目公司定員標準）2、會計3、出納011成本部21、經理兼土建造價師2、安裝造價師11工程部61、經理2、土建工程師3、給排水工程師4、電氣工程師5、景觀工程師6、資料管理員注1：為同期施工面積10萬平方米。每增長5萬平方米增長2名工程師。注2：現場工程師的配備與委托監理方式、深度和監理公司水平有關。121111營銷部51、經理2、營銷策劃主管3、銷售主管4、客戶服務專員5、置業顧問注：根據項目銷售階段、銷售任務配置置業顧問。11113～7合計2325～30注：項目公司成立后，項目公司經理提出組織機構和崗位設立的定員標準，報公司人力資源中心審核后，報請總經理批準。

1.4二級、三級項目公司機構設立項目公司經理項目公司經理項目公司副經理財務部工程部營銷部綜合部項目公司經理助理

1.5二級、三級項目公司定崗定員標準部門崗位數崗位名稱〔崗位人數〕定員人數――21、項目公司經理2、項目公司副經理注：也可設1名副經理、1名經理助理。11～2綜合部41、經理（兼人力資源主管）2、行政專員3、司機4、工勤人員1111財務部31、委派財務經理（或財務主管，不占項目公司定員標準）2、會計3、出納011工程部61、經理〔兼工程主管〕2、工程造價主管3、土建工程師（兼市政、景觀工程師）4、給排水工程師5、電氣工程師6、資料管理員注1：為同期施工面積10萬平方米。每增長5萬平方米增長2名工程師。注2：現場工程師的配備與委托監理方式、深度和監理公司水平有關。112111營銷部41、經理（兼銷售主管）2、營銷策劃主管3、客戶服務專員4、置業顧問〔5〕注：根據項目銷售階段、銷售任務配置置業顧問。1113～6合計1920～25注：項目公司成立后，項目公司經理提出組織機構和崗位設立的定員標準，報公司人力資源中心審核后，報請總經理批準。

1.6四級項目公司崗位設立項目公司經理項目公司經理項目公司副經理（或經理助理）工程主管營銷主管行政人事主管預算員專業工程師置業顧問行政專員兼司機出納委派財務主管客戶服務專員注：四級項目公司不設立部門。

1.7四級項目公司定崗定員標準業務類別崗位數崗位名稱定員人數管理21、項目公司經理2、項目公司副經理注：也可不設副經理、改設1名經理助理。11行政人事21、行政人事主管2、行政專員兼司機11財務21、委派財務會計（不占項目公司定員）2、出納01工程管理41、工程主管（兼土建工程師）2、土建工程師（兼市政、景觀工程師）2、安裝工程師3、預算員（兼資料管理員）1111營銷41、營銷主管2、置業顧問3、客戶服務專員注：根據項目銷售階段、銷售任務配置置業顧問。13～51合計1414～15人注：項目公司成立后，項目公司經理提出組織機構和崗位設立的定員標準，報公司人力資源中心審核后，報請總經理批準。

1.8項目公司經理工作條例第一章總則第一條為了明確項目公司經理的任職條件、職責、權限，規范項目公司經理的選聘、解職、解聘程序，加強對項目公司經理的薪酬和考核管理，建立對項目公司經理的約束和監督機制，特制訂本辦法。第二條項目公司經理是公司在開發項目上的經營管理負責人，是負責履行協議義務、執行協議條款、承擔協議責任的合法當事人。項目公司經理對項目目的的實現負有與職權對等的有限責任，是項目平常開發經營工作的核心。第三條本辦法合用于公司投資的、對項目具有實際控制權的項目公司經理的選聘、解聘、薪酬、考核等。第二章項目公司經理的聘任第四條項目公司經理應具有以下基本條件：（一）身體健康，具有大學以上學歷，具有與所承擔項目相適應的中級以上專業技術職稱、五年以上的房地產開發公司工作經歷和管理崗位的工作經驗；（二）掌握一定的房地產開發、工程技術、工程管理、市場營銷等方面的專業技術知識和投資管理知識，熟悉有關規程、規范、法規等；（三）有較強的組織協調能力、判斷決策能力和人際溝通交往能力；（四）具有良好的個人履歷及職業道德品質記錄，廉潔自律、誠實守信、遵紀守法、勤勉工作，自覺維護社會公共利益和公司利益；（五）認同公司文化，認可項目開發理念；（六）在公司工作時間超過兩年，期間擔任部門負責人時間滿一年，且連續兩年考核業績為B（含）以上。注：1、特殊情形，經公司總經理批準，可適當放寬任職條件。2、特殊項目，公司可在外部定向招聘項目公司經理，而不受本條第六款的限制。定向招聘的項目公司經理除了滿足（一）～（五）條規定外，還應具有（1）“全程擔任過與本項目類型、規模類似的項目公司經理，且經調查驗證已完畢項目目的”；（2）“在資質一級公司、明星公司、明星樓盤擔任過項目公司經理的優先”。人力資源中心負責背景調查工作，并對結果負責。第五條項目公司經理的任職條件需要調整時，由人力資源中心或總經理提出，公司決策委員會通過。第六條有下列情形之一者，不能擔任項目公司經理：1、無民事行為能力或者限制民事行為能力者；2、曾有違法犯罪記錄和不良信用記錄的。因犯有貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾五年；3、擔任因經營管理不善、未能完畢項目目的的項目公司經理，并負有個人責任的，自離職審計完結之日起未逾二年；4、個人所負數額較大的債務到期未清償；5、個人擔任與公司業務有關的公司或公司的負責人，或有兼職工作；6、連續兩年考核低于同級別人員平均考核成績。第七條聘任的方式聘任方式有兩種：競聘和決策委員會研究通過。（一）競聘聘任程序（1）公司人力資源中心擬定崗位聘任條件并提供項目相關資料，在公司范圍內公布；（2）公司人力資源中心對競聘參與者進行資格審查，并組織進行綜合測試；（3）根據綜合測試結果擬定初選合格者；（4）初選合格者進行競聘（以項目方案競聘為主）；（5）綜合得分前三名為候選人；（6）由總經理從候選人中通過談判的形式擬定入選人；（7）由總公司決策委員會研究通過；（8）由總經理聘任；（9）總經理與項目公司經理簽訂《項目開發經營責任書》。如公司內部無合適人選，可通過社會招聘方式進行。社會招聘程序遵照公司招聘制度的有關規定。（二）決策委員會聘任程序（1）故意擔任項目公司經理的，與總經理進行溝通；或者總經理積極與擬提名的人員進行溝通，雙方就項目目的達成一致；（2）總經理提名；（3）由總公司決策委員會研究通過；（4）由總經理聘任；（5）總經理與項目公司經理簽訂《項目開發經營責任書》。第八條聘任期限不少于一年，不超過項目的開發周期。第九條公司決策委員會未通過項目公司經理人選時，總經理可再次提名，直到通過為止。第十條為保證項目工作的連續性、完整性，現任項目代表或負責人接受《項目開發經營責任書》條款者，通過規定批準程序即聘任為項目公司經理。第十一條為保證開發項目管理工作的連續性、完整性，項目公司經理一經聘任，在項目建設期間，除特殊情況（按照考核管理規定對預定目的有重大偏離、嚴重違反規章制度、違法行為、健康因素、本人辭職等）一般不宜解聘或更換。第十二條公司決策委員會討論通過項目公司經理人選后，項目公司經理到人力資源中心辦理內部調動的備案手續，以便人力資源中心及時調整其薪酬待遇。第三章項目公司經理的職責、權限第十三條項目公司經理的職責是領導項目團隊在既定的資源和成本約束下準時、按質地實現項目的目的。第十四條項目公司經理的職責（具體職責以《項目開發經營責任書》為準）（一）全資、控股項目公司經理的職責項目公司經理是項目公司的最高管理者，代表公司行使公司法和公司章程所規定的項目公司經營管理負責人的所有職權，涉及：1、組織實行公司的決議，全面主持項目公司的平常經營和管理工作；2、擬訂項目公司的年度生產經營計劃；3、根據公司制定的項目利潤預算，擬訂項目公司年度財務預決算方案；4、擬訂項目公司內部組織結構設計方案；5、制定項目公司的具體規章；6、提請公司聘任或撤換項目公司副經理、項目公司總經理助理、項目公司財務負責人（總公司委派的除外）；7、決定項目公司各職能部門負責人的任免；8、決定項目公司員工的聘用、升級、加薪、獎懲和辭職；9、根據公司擬定的年度投資計劃，負責新投資項目的考察、洽談；10、根據公司審定的年度經營計劃、投資計劃和財務預決算方案，在公司授權下，決定項目公司的貸款事項；11、在公司授權下，決定項目公司固定資產的購置和法人財產的處置；12、在公司授權額度內，根據資金預算審批項目公司財務支出款項；13、根據公司授權，代表項目公司簽署各類協議、協議，簽發平常行政、業務控制文獻；14、法律、法規、公司總經理授予的其他職責。（二）參股合作（非控股）項目的項目公司經理（公司外派到項目公司的代表，簡稱“外派代表”）的職責1、外派代表對總公司總經理直接負責和報告。2、外派代表應當遵守法律、法規和公司規章，忠實履行職責，維護公司利益。當其自身利益、項目公司的利益與總公司及其股東的利益相沖突時，應當以維護公司和股東的最大利益為行為準則。3、當項目公司出現重大問題，危及到公司生存發展和本公司權益時，必須及時向公司做特別報告和請示。4、對于明擬定義為重大決策事項的決策委員會議題，必須一方面在本公司內部形成統一意見后方可表態。5、任職紀律：未經授權不得在會外發表任何不利于本公司及項目公司的言論。6、在平常工作中，要“以完畢公司的項目投資目的為中心”，要積極配合、積極參與項目公司的經營管理活動，服從項目公司內部的組織原則和規章制度，忠實履行本職工作。7、定期報送書面述職報告。第十五條項目公司經理的權限（具體權限以《項目開發經營責任書》為準）（一）獨資、控股項目公司的項目公司經理的權限1、人事權（1）在總公司的控制標準范圍內，有權決定項目公司內部崗位設立和人員調整；（2）可以提名項目公司副經理、經理助理，有權聘用和解聘除項目公司副經理、經理助理以外的其別人員；（3）有權決定項目人員的平?？己?、獎懲、處分和辭退；（4）在公司制度約束下，有權決定年度績效薪金的分派，有權決定項目公司內部的崗位工資、績效工資，有權提出項目獎金的分派方案。2、財務權（1）依據公司財務制度規定，項目公司經理有權根據公司批準的項目資金預算及用途，決定預算資金的支付方式和支付時間（預算外的資金須重新辦理審批手續）；（2）在財務制度允許和授權范圍內，擁有平常管理費用的支配權力，具有單筆額度為20萬元的財務審批權。（3）對承包方、加工承攬方、代理方的價款支付有確認權。3、項目實行控制權根據項目總進度計劃，在保證不影響完畢年度計劃目的的前提下，根據與公司約定的項目目的，項目公司經理有權對實際進度與計劃預期、階段性目的與資源以及外部環境的關系進行平衡協調，并在發生變化或沖突時做出相應的決策，報公司批準后實行。4、事務決策權（1）在平常的經營管理中，項目公司經理有權對項目公司內部的、職權范圍內的平常事務進行決策。（2）對職權范圍內發生的突發事件有自行處置權：解決突發事件，必須本著有利公司和社會利益原則，并立即向主管領導、主管部門報告。（3）根據公司授權（授權額度為單項協議價款為50萬元的協議簽訂權），代表項目簽署協議、協議，簽發平常行政、業務控制文獻。（4）項目宣傳資料、廣告稿的審定權。5、評價申訴權項目公司經理有權對項目運營情況及項目完畢后的各方面績效做出自我評價，并對公司后評價的結果進行溝通和申訴。（二）參股合作（非控股）項目的項目負責人（公司外派到項目公司的代表，簡稱“外派代表”）的權限1、人事權根據《項目合作協議》的有關規定，有權決定項目組其別人員的人選，有權撤換項目組人員。2、財務權（1）項目公司成立前，在項目考察、可行性研究、合作洽談期間，項目公司經理有一定數額的資金支配權；（2）在項目公司成立后，在項目公司核準的招待費額度內，項目公司經理有權決定總公司和其他項目公司來訪人員的招待事宜；（3）項目公司決策委員會授予的財務支配權。3、管理決策權作為“外派董事”，或經公司授權，在項目公司中行使董事和公司代表的職權。4、監督權（1）代表公司對項目公司的經營活動進行監督；（2）向本公司提出加強對項目公司監督的意見和建議。5、評價申訴權可提出薪酬及支付方式、項目后評價結果的申訴。第四章項目公司經理的薪酬及考核第十六條執行公司《薪酬管理辦法》和公司《績效考核辦法》。第五章項目公司經理的解聘第十七條項目公司經理在任職期間有下列情形之一者，總經理可解除對項目公司經理的聘任：（一）無法按計劃完畢項目的；（二）違反國家法律、法規及總公司規章制度，情節嚴重的；（三）特大工程事故；（四）特大經濟案件；（五）重大火災事故；（六）因工作嚴重失誤給公司導致重大經濟損失的；（七）公司規定的其它情形。項目公司經理解聘后，新的項目公司經理應按照競聘或總經理提名的方式重新產生。第十八條無論是被解職、積極辭職，還是自動解聘，項目公司經理離職前，必須進行離職審計。離職審計并報總經理批準通過后，方可正式離職。未通過離職審計擅自離職導致公司損失的，應承擔補償責任。第十九條項目公司經理解聘后，在未被任命新的職務前，暫歸公司公司發展中心管理。未被任命新的職務前，從事公司發展中心所分派的工作，其薪酬待遇由公司研究決定。被任命新的職務的，按照新崗位薪酬待遇發放。第七章項目開發經營責任書第二十條為了提高項目的開發經營管理水平和效率，項目公司經理產生后，公司總經理代表公司與項目公司經理（涉及參股合作項目的“外派代表”，下同）簽署《項目開發經營責任書》。第二十一條《項目開發經營責任書》簽訂的程序為：公司研究擬定項目的控制目的→人力資源中心起草→總經理與項目公司經理商談責任書條款→總經理與項目公司經理簽訂《項目開發經營責任書》。特殊情況由公司總公司決策委員會決定。第二十二條《項目開發經營責任書》是具有委托承包協議性質的有效法律文獻，是明確項目公司經理職責權限、考核、獎懲的依據，是出現勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據?！俄椖块_發經營責任書》一般涉及：（一）項目概況；（二）經營管理責任范圍，經營管理責任目的；（三）項目公司經理職責、權限；（四）包干費用范圍及標準，項目公司經理的薪酬與考核、獎懲；（五）責任追溯（涉及不可抗力）；（六）其他事項?！俄椖块_發經營責任書》的重要內容見附件。第二十三條《項目開發經營責任書》中的計劃成本指標由征地拆遷費、前期工程費、基礎設施費、建安工程費、開發間接費、期間費、稅金、其它行政事業性收費構成。第二十四條《項目開發經營責任書》中的預期利潤總額為：所有銷售收入減去所有開發投資、銷售費用、管理費用、稅金、按各年度收支凈值計算的資金占用費、剩余空置房屋供暖費、物業管理費和其它行政性事業性收費的余額。第二十五條《項目開發經營責任書》一經簽定，應嚴格遵守，特殊情況須進行指標調整的，可用補充協議或公司文獻的形式予以確認。《項目開發經營責任書》簽署、生效后，總經理、項目公司經理、總經理辦公室各保存一份責任書原件，人力資源中心、財務管理中心等職能部門可保存責任書復印件。第八章項目公司其他高管成員第二十六條項目公司經理根據項目的實際需要和總經理的意見，提出項目副經理、項目經理助理的設立意見并進行提名。第二十七條項目副經理或經理助理一般1～2人，由項目公司經理提名，經總經理批準后聘任。聘任后由人力資源中心備案。第二十八條項目公司經營班子其他成員的聘期由項目公司經理擬定。聘任期間遇項目結束，聘任協議可提前解除。第二十九條項目副經理或經理助理的職權由項目公司經理根據其專長、項目需要進行分派，對項目公司經理負責，并接受項目公司經理的領導。項目公司經理有權提請公司調離、解聘項目公司副經理或經理助理；項目公司解散后，可提出任職推薦意見。第三十條項目公司經營班子其他成員的解聘程序項目公司經營班子其他成員由項目公司經理提出書面報告，公司決策委員會審核，由項目公司經理解聘，公司人力資源中心備案。第三十一條項目財務負責人項目公司的財務負責人實行公司委派制，由公司財務管理中心根據開發項目規模派出財務負責人，詳見《財務管理手冊》中《委派會計管理規定》。第九章其他第三十二條本辦法由公司決策委員會負責解釋，修改時亦同。第三十三條本辦法自頒布之日起施行。

附件項目開發經營責任書（示范文本）公司：湖北人信房地產開發有限公司（以下簡稱公司）項目公司：公司（以下簡稱項目公司）為了調動項目公司人員及項目公司經理的積極性，明確項目開發經營目的、項目公司權益、項目公司經理的職責、權限、薪酬、考核及獎懲標準，提高項目的開發經營管理水平和效率，保障項目投資目的的完畢和項目人員的合法權益，根據有關法規規定，經公司與項目公司經理充足協商，特簽署本責任書。一、項目名稱項目暫定名：，最終名稱以政府主管部門的核定名稱為準。二、項目公司經理經內部選聘和公司研究，公司聘用同志擔任本項目的項目公司經理。三、項目開發經營目的（一）財務目的（二）成本控制目的（三）質量目的（四）進度目的（五）銷售目的（六）客戶滿意度目的（七）安全目的（八）品牌建設（九）其他注1：參見《項目目的控制辦法》，具體目的根據項目實際情況，由公司與項目公司經理協商擬定。四、項目公司工作范圍（一）前期報批手續辦理方面（二）設計方案評審和圖紙會審方面（三）開工準備方面（四）營銷策劃方面（五）銷售方面（六）工程方面（七）客戶服務方面（八）工程驗收與項目綜合驗收方面（九）房屋交付與保修方面（十）管理體系實行、保持與制度建設方面（十一）其他方面注2：具體內容根據項目實際情況，由公司與項目公司經理協商擬定。五、項目公司經理職責與權限項目公司經理全面負責本項目的領導工作，完畢本責任書及公司規定的各項工作任務，在項目全過程運作期間，行使以下職責與權限：（一）項目公司經理職責（二）項目公司經理權限注3：依據《項目公司經理工作條例》的有關內容，具體內容根據項目性質、總經理授權，由公司與項目公司經理協商擬定。六、項目薪酬、考核與獎懲注4：依據公司《薪酬管理辦法》、公司《績效考核辦法》、《項目后評價管理辦法》的有關內容。七、責任追溯（一）公司保證項目資本金的足額、及時投入，項目公司經理應保證項目各項目的和工作任務的完畢。在項目運作期間，項目公司經理不能因公司決策因素而追溯公司的責任，但可依據資本金的投入比例和時效而追溯公司的責任；項目公司經理未完畢目的和工作任務時，公司有權依據第六條內容追溯項目公司經理的責任。（二）不可抗力1、若因不可抗力因素，導致項目公司無法完畢考核指標，項目公司不承擔任何責任，不提取任何獎勵。項目公司人員的工資、福利待遇等，按公司現行文獻執行。2、不可抗力的界定：參照國家有關規定進行界定。八、其他1、本責任書一式三份，總經理、項目公司經理各存一份，人力資源中心留存一份。公司其他部門可根據工作需要留存復印件。2、本責任書可根據各年度公司經營目的、項目實際情況進行調整。相應條款以調整后的內容為準。3、本責任書的調整內容、本責任書的附件以及與本責任書內容有關的公司決議、規定等均與本責任書有同等法律效力。4、本責任書一經簽定，即具法律效力，是公司對項目及項目人員涉及項目公司經理進行考核、薪酬發放和獎懲的依據，是發生勞資糾紛后進行仲裁或訴訟的依據。5、本責任書自總經理、項目公司經理簽字后生效。本責任書附件：附件1：附件2：附件3：湖北人信房地產開發有限公司項目公司經理：（總經理簽字）（簽字）簽定日期：年月日

1.9項目公司組建、解散與員工管理辦法一、目的為了明確項目公司各崗位人員的到位和離任時間，規范項目公司的組建和解散程序，特制訂本辦法。二、合用范圍本辦法合用于公司獨資、控股及參股合作的各類項目公司的組建和解散。三、組建程序1、公司與土地單位，或與合作單位達成初步合作意向后，公司開始組建項目公司，或向項目公司派駐公司代表。2、在項目立項后，項目公司成立前，項目前期工作由公司發展中心負責，或由總經理指定的專人負責。3、在項目基本擬定、具有啟動條件后，公司按照《項目公司經理工作條例》的有關規定，選聘項目公司經理。4、項目公司經理產生后由項目公司經理或總經理提名，公司決策委員會討論批準產生項目公司領導層其他成員。5、項目公司經理擬定項目公司的內部組織機構設計方案和部門、崗位設立、人員編制方案，經人力資源中心審核后，報總經理批準。6、內部組織機構設立方案經總經理批準后，項目公司經理開始選任項目其別人員：（1）項目公司經理一方面在公司內部選任項目人員；（2）當公司內部現有人員無法滿足規定期，項目公司經理可在其他項目公司選擇人員（在征得項目公司經理批準后，到人力資源中心備案，辦理內部調動手續）；（3）當公司內部人員無法滿足規定期，項目公司經理在征得總經理批準后，向人力資源中心提出人員需求，在武漢市、全省甚至是跨省招聘，由人力資源中心負責統一招聘。在異地招聘則由項目公司在人力資源中心指導下自行負責招聘。7、項目公司經理應根據項目進度和實際工作需要，陸續選任項目公司人員。四、聘任期限項目公司高管人員中的其他成員的聘期由項目公司經理擬定，原則上不少于一年，不長于項目周期。一般員工聘期為一年。聘任期間遇項目結束，聘任協議可提前解除。五.聘任協議（一）項目公司經理需與項目公司的其他高管人員人員及一般員工簽訂聘任協議。（二）聘任協議涉及聘任期限、聘任崗位、免職條件、績效考核、薪酬福利等內容。（三）聘任期限屆滿，項目公司經理有權決定終止或續訂聘任協議。（四）聘任期內，若員工未能達成績效考核規定，項目公司經理有權解除或變更聘任協議。聘任協議應符合《勞動法》關于勞動協議的有關規定。六、項目的終止1、項目出現以下情況時，應適時進行終止：（1）項目目的已經實現；（2）項目的目的已無望實現，工作已經停止，恢復的也許性很小；（3）項目組織或環境發生重大變化，使項目無法繼續開展；（4）項目目的已經實現，約定工期截止時間已到，公司和項目公司應共同及時把項目推向結束階段，及時擬定結算時間，避免因遲緩的項目結尾，導致管理松懈和增長無端的費用，以及項目遲延帶來的負面效應。2、在項目目的已經實現的情況下進入項目終止階段，項目公司應做以下工作：（1）通過規定的各項驗收，項目公司和公司共同對項目預期目的結果進行確認，并協商項目公司結束工作的時間；（2）作好分包協議的結束工作，涉及協議款項的支付，對遺留問題列出清單，提出解決意見；（3）進行材料設備付款的對賬和結算，取得材料設備結算單，上報公司協議審算中心、財務管理中心；（4）根據公司有關制度進行項目的移交工作，涉及：剩余未售房清單、檔案、圖紙、文獻、項目總結報告，辦公設備等，并提出剩余物資的處置意見；（5）進行項目總決算，訂立責任書雙方確認項目最終成本和項目利潤總額，并根據財務報告做出項目分析和評價；（6）通過項目公司經理與項目成員的協商，提出人員安頓意見，上報公司審核后，報人力資源中心備案；（7）項目公司經理提出項目的結束報告，內容應涉及：記錄項目建設過程中出現的問題和解決的結果，遺留問題及解決意見，項目各項預期指標的實際結果，整理集中有用的文獻，對未來項目提供建議和啟示，提交公司。七、項目公司的解散在項目終止或項目結束后，項目公司應予以解散。項目公司解散后的項目人員安排規定如下：1、項目公司臨時聘任的工程師等人員，在所分管的工程竣工驗收后、任職可以終止時，項目公司經理在征詢主管人員意見的基礎上，提出繼續留用或解聘建議書，報人力資源中心。經研究，可以繼續留用的，經當事人批準，人力資源中心辦理續聘手續，可調入其他項目公司；公司和其他項目公司暫不需要的，項目公司辦理解聘手續，予以解聘。2、公司在項目后評價完結后項目人員解散。除了已經或將要調入其他項目公司的人員外，項目公司經理到公司發展中心待命，暫時歸屬公司發展中心，接受公司發展中心的管理；其別人員到公司人力資源中心報到，服從人力資源中心的安排。3、項目公司解散后，項目人員在未被任命新的職務前，其薪酬待遇按照待崗工資標準發放；被任命新職務的，其薪酬待遇按新職務的薪酬標準發放。特例情況由公司決策委員會研究決定其薪酬。4、具有獨立法人資格的項目公司解散，執行《中華人民共和國公司法》和《（項目）公司章程》的有關規定，辦理清算、注銷手續。八、勞動關系公司執行“勞動關系隨工資關系”的原則，即工資在哪兒發放就與哪兒簽訂勞動協議。具體規定如下：1、各項目公司經理與公司直接簽署勞動協議，工資在公司發放。2、異地項目公司、合作項目公司的其他項目人員，屬于公司外派的，與公司簽署勞動協議。屬于在項目開發期間公開招聘的人員，與項目公司直接簽署勞動協議。3、項目人員調回公司后，與原項目公司簽署的勞動協議自動失效。4、項目人員調任其他項目公司后，與原項目公司簽署的勞動協議自動失效，應與新所在的項目公司簽署新的勞動協議。九、任職工資標準、項目獎金1、項目公司的工資福利執行《項目公司薪酬管理辦法》。2、在年度績效工資或項目獎金發放前，項目人員調離項目后，不影響績效工資和項目獎金的應得收益：項目公司經理應根據該崗位人員的績效考核結果，按以下標準給予應得的績效工資：績效工資＝階段績效工資×實際工作日÷階段總工作日公司根據該崗位人員對項目的奉獻、項目公司經理的意見和公司項目獎金分派方案給予應得的項目獎金。十、其他1、本辦法由公司決策委員會負責解釋。2、本辦法自頒布之日起施行。

第二部分項目目的管理

2.1項目目的管理辦法第一章總則第一條為了明確項目目的的擬定過程和目的的內容，規范控制程序，保證項目按事先制定的計劃、實現最終目的，特制定本辦法。第二條目的控制是指項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃（或計劃目的），找出偏差，分析因素，研究糾偏對策，實行糾偏措施的全過程。第三條公司采用PDCA過程方法制定目的并進行目的控制。職責分派如下：公司總經理提出提出項目目的，公司決策委員會討論、批準目的，公司考核小組按照績效考核的方法測量偏差，公司決策委員會提出糾偏與改善措施，工程副總經理協助、監督、檢查糾偏與改善措施的實行，項目公司經理具體執行實行糾偏與改善措施，并及時溝通實行效果，公司考核小組按照績效考核的方法進行再測量偏差。第四條項目目的控制的程序：制訂控制目的制訂控制目的跟蹤實行、掌握信息因素與趨勢分析采用糾偏行動第二章項目目的的制定第五條在取得項目的土地使用權或與合作單位簽署合作協議后，公司組織公司發展中心、人力資源中心、財務管理中心等部門測算項目開發經營目的。測算后的項目開發經營目的應經總經理審定后，提交公司決策委員會討論批準。第六條公司決策委員會討論、批準項目開發經營目的。經批準的項目開發經營目的是評價項目及項目公司經理績效、發放績效工資、超額利潤分享獎金、進行目的控制和項目后評價的依據。第七條每年的項目生產計劃發布后，各項目公司經理負責擬定本項目的年度計劃，并報公司決策委員會討論批準。第八條經批準的項目年度計劃是評選項目及項目公司經理年度績效、發放年度績效工資、進行目的控制的依據。第九條《季度生產計劃》由項目公司核定。人力資源中心根據核定的《季度生產計劃》組織考核。季度目的作為評價項目及項目公司經理季度績效、發放季度績效工資的依據。第三章項目目的控制措施第十條項目目的控制方法是以各種文獻、報表、圖表等為重要工具，以定期或不定期地召開各類有關人員參與的會議為重要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯系制度。第十一條為了強化目的控制，公司對各項目采用的目的控制方法涉及：（一）項目控制文獻項目控制文獻是項目控制的標準。項目實行中，對數量、質量、時間、成本、效益的控制標準均來源于這些控制文獻，以控制文獻為依據。公司通過以下控制文獻來進行目的控制：1、協議——執行公司《協議管理制度》。2、管理制度——公司各級人員要嚴格執行公司的各項管理制度。3、工作規程——執行本手冊及公司其他管理體系文獻的各項工作規程。4、職責劃分——公司通過明確部門職責、部門間工作接口關系，在各工作規程中進行職責分派。各項目公司、各部門必須嚴格按照職責劃分各司其職、各負其責，工作中要發揚團隊精神，并及時向上級提出職責劃分的改善意見。嚴禁推諉扯皮、推卸責任。5、計劃文獻——計劃是項目實行工作進行以前預先擬訂的具體工作內容和環節。公司各級人員要樹立“以計劃為主”的觀念，不斷提高預測能力和市場應變能力，保證完畢既定計劃。未經正式批準，嚴禁擅自調整計劃。為了在項目控制中及時獲得準確、有效、全面的信息，保障項目控制活動的順利進行，各項目公司要及時提出各類控制文獻的改善意見，總經理、各職能部門要真實地記錄、及時地匯總、全面系統地分析意見或建議，不斷完善控制文獻，保證與各項目公司建立全面溝通與協調一致的工作關系。（二）項目控制會議公司通過總公司決策委員會及其它與項目有關的各類會議來檢查、評估項目目的的完畢情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的重要任務和目的。具體涉及：1、計劃完畢情況；2、計劃未實現的影響因素；3、工作何時能完畢；4、資源需求，是否采用糾偏措施；5、何時才干回到計劃軌道；6、下一步工作安排。第十二條項目目的控制的原則1、針對未來的控制原則；2、主管人控制原則；3、控制關鍵點的原則；4、例外（突發或應急事件）原則；5、靈活控制（動態）的原則；6、提高效率的原則。第十三條項目進度控制執行《項目進度控制辦法》。第十四條項目質量控制執行《項目質量控制辦法》。第十五條項目資金控制執行《項目資金預算管理辦法》、《項目成本核算管理辦法》。第十七條項目銷售控制執行公司《銷售與客戶關系管理手冊》。第十八條項目客戶關系管理控制執行《銷售與客戶服務管理手冊》。第十九條項目安全、文明管理執行《安全生產文明施工管理規定》。第二十條為了進一步強化目的控制措施，公司在各項目公司嚴格推行《績效考核辦法》，通過績效考核、且考核結果與績效工資直接掛鉤的方式來跟蹤目的實行情況，掌握實行信息。第四章偏差分析與糾偏第二十條公司通過平常對比分析、績效考核等方式測量項目目的的實現或完畢情況，找出實際完畢情況與計劃目的之間的偏差，進而對偏差產生的因素進行分析。第十八條偏差產生的因素一般有：1、資金供應不及時到位；2、項目定位不準確；3、決策中有疏漏；4、計劃制訂不合理等。鑒于各偏差產生的因素有關聯或互為因果的關系，因素分析時要找出“直接因素”和“間接因素”。第十九條分析出偏差產生的因素后，公司采用改善措施進行糾偏。第五章附則第二十條本辦法由總公司決策委員會負責解釋，修改時亦同。第二十一條本辦法自頒布之日起施行。

2.2項目后評價實行辦法1目的為了明確項目后評價的方法、范圍和過程，提供對項目和項目公司經理進行績效考核和綜合評價的依據，不斷提高項目決策和管理水平，特制定本辦法。2合用范圍本辦法合用于本公司投資開發的所有項目。在項目所有結束后、項目公司解散前，實行本辦法。3項目后評價的定義項目后評價是指對已經完畢的項目的執行過程、效益和影響所進行的系統的、客觀的分析和評價，總結經驗教訓，并通過及時有效的信息反饋為未來新項目的決策和提高投資決策、管理水平提出建議，同時為后評價項目實行運營中出現的問題提出改善建議，從而不斷提高投資效率和效益。4職責和權限4.1項目后評價的機構4.1.1由公司考核小組負責項目后評價工作。4.1.2公司可委托專業征詢機構和專家參與本公司的項目后評價。專業的評價征詢機構和特聘的專家由公司考核小組擬定，并負責對其工作進行管理，監督和協調相關部門配合。4.2公司相關各部門負責項目后評價所需的各種資料、各項指標的提供和支持。5工作程序5.1在項目公司成立后，公司應明確項目后評價的方法、范圍和過程。5.2項目后評價的評價指標和規定應與項目目的相一致。5.3項目后評價專業征詢機構和專家的擬定5.3.1由公司考核小組研究選定項目后評價專業征詢機構和專家。5.3.2擬定征詢機構和專家的原則：（1）有房地產業征詢經歷；（2）有項目后評價的實行經驗或征詢經驗；（3）與公司、項目公司、項目人員沒有直接或間接利害關系；（4）公司規定的其他供方條件。5.4項目完畢后，由項目公司經理組織撰寫《項目總結報告》。5.5由項目公司經理在項目所有交付后提供《項目人員分流建議》，其內容應涉及：（1）公司派出的員工的分流意見；（2）臨時聘用人員的留用或解聘；5.6檔案移交項目備案通過后，項目公司應及時進行項目各類檔案的歸檔并移交城建檔案館，并向公司總經理辦公室歸檔一份。應歸檔、移交的檔案涉及工程技術檔案、客戶檔案、文書檔案及其它檔案。5.7項目后評價的實行5.7.1委托評價程序5.7.1.1公司考核小組進行項目后評價，也可邀請管理征詢公司或專家進行獨立項目后評價。5.7.1.2公司考核小組提供《項目總結報告》及所需的有關資料。5.7.1.3評價人通過閱讀所有的文獻資料，找出項目重要調查的內容并根據委托任務的規定和編寫項目后評價報告的需要，認真準備現場調查提綱。5.7.1.4評價人根據工作計劃進行專項調查和收集其它資料。5.7.1.5根據現場調查提綱，評價人赴項目實地了解情況，發現問題，分析因素，有關部門等應配合協調調查。5.7.1.6公司考核小組根據調查結果，會同專業征詢機構和專家分析調查內容，總結和歸納出基本意見。5.7.1.7按照項目后評價報告的格式，評價人編寫項目后評價報告，經公司審核后，形成項目后評價報告。5.7.2公司考核小組評價（內部評價）程序5.7.2.1發放或傳閱《項目總結報告》及所需的有關資料。5.7.2.2各成員對與本部門主控和有關的指標進行調查、征詢、溝通。5.7.2.3各成員進行初步評價。5.7.2.4組長組織召開“項目后評價會議”，聽取項目公司經理述職報告，進行質詢，最后各自進行“無交流、討論”的評價。5.7.2.5組長收集、計算或委托別人收集、計算評分。5.7.2.6組長與項目公司經理進行評價后的溝通。5.7.2.7組長按照項目后評價報告的格式，編寫或委托別人編寫項目后評價報告。5.7.2.8總經理審定《項目后評價報告》，交項目公司經理留存和總經理辦公室存檔。5.8項目后評價的內容涉及：（1）項目目的完畢情況評價：重要是指項目的財務評價和經濟效益指標評價，評價指標與項目開發經營目的一致；（2）綜合評價和結論（項目后評價結論是指項目成功度，涉及完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功）；（3）經驗教訓總結：涉及項目決策和目的的經驗教訓，項目實行過程的經驗教訓，項目外來因素的經驗教訓等；（4）建議和措施：項目的補救和延續措施，項目的可連續發展措施，項目可改善措施，項目的不可控因素解決措施等。5.9項目后評價報告5.9.1項目后評價報告由公司考核小組執行組長整理，或委托管理征詢公司和專家整理，總經理評審定稿。5.9.2項目后評價報表的格式報告封面（涉及編號、密級、后評價者名稱、日期等）封面內頁（項目后評價權重指標及其他說明）項目基礎數據后評價報告摘要后評價報告正文（1）項目背景（2）項目實行評價（3）效果評價（4）結論和經驗教訓建議和措施；附件。5.10項目后評價的改善總經理公布評價結果，總結后評價成效，提出后評價的改善意見。涉及：本辦法的修改、公司考核小組的內部評價技能培訓；后評價成果的應用和推行。6附則（1）本辦法由公司決策委員會負責解釋，修改時亦同。（2）本辦法自頒布之日起施行。

第三部分項目流程管理

3.1土地投標與土地儲備工作規程第一條土地是房地產開發的基本生產要素之一。為了規范“找地”行為，提高項目可行性的“辨識能力”和競標能力，減少不必要的工作，減少投標風險，保障土地儲備和公司的可連續發展，特制訂本規程。第二條公司公司發展中心是本規程的責任部門，負責尋找建設項目、土地信息的搜集、擬訂土地投標方案、參與投標等，保證公司土地儲備目的的完畢。第三條“找地”原則（1）與公司的土地儲備計劃和發展戰略相符合。（2）與公司的專業形象相符合。（3）與公司的資源供應能力相符合。（4）與公司的年度發展計劃相符合。第四條土地供應信息的搜集公司發展中心應與土地儲備管理部門保持密切的聯系，及時搜集最新土地信息，全面掌握拍賣土地的實際交易價格，隨時關注“土地招標公告”，定期向總經理報送土地市場信息。第五條假如土地滿足公司的“找地”原則，公司發展中心應進行進一步資源調查和市場調查。調查內容涉及：（1）城市總體規劃（2）土地運用總體規劃（3）宗地規劃要點（4）區域土地規劃調整的也許性（5）項目成本概算（6）區域市場商品房價格情況（7）社區環境因素（8）周邊配套情況通過調查和可行性研究，公司發展中心認為初步可行后，編制完畢《項目初步可行性報告》并報送總經理，由總經理提請公司決策委員會決定是否參與投標或進一步洽談。第六條經公司決策委員會討論決定參與土地投標后，公司財務管理中心要提前安排投標所需的保證金和土地出讓金；公司發展中心要進一步與土地儲備管理部門密切聯系，提前了解土地拍賣的具體信息，調查其他投標單位的情況，并在規定期間內制訂出具體的投標方案，涉及投標策略。投標前，根據其他投標單位的情況和公司“拿地”的決心，公司要明確投標最高報價。必要時，可與其他單位協商規定其退出投標或與其他單位聯合投標。投標前，公司發展中心應通過各種渠道或途徑了解其他投標單位也許的投標報價，同時根據項目初步策劃方案擬定本公司的投標最高報價。第七條公司總經理、財務負責人應盡量親自參與土地投標或合作洽談。參與土地投標時，要嚴格遵循既定的投標策略，嚴禁超價舉牌。第八條土地競拍中標后，公司發展中心負責與土地儲備管理部門具體接洽、辦理土地使用權出讓手續。第九條工作規范：（1）每月一次向總經理報送“土地市場信息”，內容要全面、真實，交易信息覆蓋率要達成75%以上。（2）土地儲備量要保持在公司年度開發能力的1.5倍（含）以上。（3）市場調查的數據準確，分析客觀。（4）對擬投資市場的土地拍賣信息要搜集完整，不漏掉；無論投標與否，每年至少參與3次以上的土地拍賣活動。第十條本辦法由公司決策委員會負責解釋。第十一條本辦法自頒布之日起施行。

3.2項目可行性研究管理辦法1目的為了明確項目市場調查的內容，規范項目可行性研究的程序，使項目的可行性研究更加全面規范、更加切合實際，為項目的投資決策提供依據，特制定本程序。2合用范圍合用于公司所有投資項目的可行性研究。3職責分派3.1公司發展中心是本程序的主控部門，負責：尋找建設項目；進行市場調查和有關數據資料的匯總；組織項目的論證；編制項目的初步可行性報告（用于土地投標或合作洽談）；按照規定格式和內容規定編制、報審《項目可行性研究報告》（報政府部門）；項目立項后，組織編制具體的《項目可行性研究報告》（內部使用的、指導整個項目開發經營工作的精細化版本）3.2項目公司參與項目的具體可行性研究。3.3營銷中心協助進行市場售價、銷售費用的測算。3.4協議審算中心負責項目配套費用和建安費用的測算，參與編制項目計劃。3.5財務管理中心負責項目財務費用的測算。3.6副總經理指導、協助分管部門的工作。3.7總經理提出可行性研究的指導意見和改善意見。提請公司決策委員會討論、批準項目投資事宜。4可行性研究程序公司發展中心是公司土地儲備的責任部門，負責尋找建設項目和土地信息，并負責前期洽談和相關信息的收集。經初步判斷可行后，公司發展中心報請公司總經理進行考察。總經理考察后，假如項目投資符合公司發展規劃、年度投資計劃和年度資金預算，總經理可指示開展項目的可行性研究，并遵循以下研究程序：4.1調查研究重要從市場調查和資源調查兩方面進行。調查研究可以由公司發展中心報請公司公司決策委員會批準后委托專業市場調研公司進行。4.2項目開發周期的擬定4.2.1參與部門和人員：公司發展中心、協議審算中心、營銷中心，曾經擔任過項目公司經理的人員。4.2.2項目開發周期的擬定應考慮市場需求、合理施工周期、公司發展規劃、公司資金狀況及融資能力、項目復雜限度、同業同質項目開發的實際平均周期、本項目的不擬定因素對項目開發周期的也許影響等。4.2.3項目開發周期應涉及土地整理時間、前期準備時間、施工時間、銷售時間、環境整治時間、驗收交付時間等。4.3項目成本預算4.3.1公司發展中心根據調查研究的結果，提出項目策劃方案。項目策劃方案應充足考慮土地價值最大化、投資價值最大化、產品定位的差異性等。4.3.2協議審算中心、營銷中心、公司發展中心、財務管理中心等部門分別測算不同方案的相關的成本。具體分工如下：項目成本涉及的內容責任部門土地開發成本拆遷費、補償費、土地出讓金等。預測時，要以同等級土地的中標價、實際拍賣時的競爭態勢進行預測修正。公司發展中心各類規費涉及辦理各項報批手續的直接費用和間接費用。公司發展中心前期工程費涉及“三通一平”費，測量、勘察、設計費用等。公司發展中心市政及其它費用涉及“七通一平”費協議審算中心建安成本建筑、安裝工程費協議審算中心配套工程費景觀、園林、會所、幼兒園、學校、道路、大門、圍墻、廣場等。協議審算中心銷售費用售樓處、樣板間建設、裝修費用；廣告費、展覽費、代銷手續費、銷售服務費；設備設施費、模型制作費、水電費等；考察培訓費，銷售薪酬等。營銷中心財務費用為籌集資金而發生的各項費用，涉及公司在經營中發生的利息、手續費，金融機構手續費及公司籌資中發生的其他財務費用等。財務管理中心管理費用公司為管理和組織經營活動而發生的各項費用的分攤。財務管理中心其他費用指依法應當繳納的其行政性、事業性收費。財務管理中心不可預見費預提用于也許出現的物價上漲、壞帳損失等引起的費用公司發展中心4.4項目銷售、租賃收入測算4.4.1由營銷中心對不同方案進行銷售、租賃價格，銷售、租賃面積預測，進而測算出項目的銷售、租賃收入。4.4.2在測算銷售、租賃收入時要充足考慮到不同方案的市場競爭限度、未來市場發展趨勢、不擬定因素等。4.5項目利潤測算4.5.1由公司發展中心提出、公司領導層研究決定。4.5.2根據不同項目的物業類型、城市房地產競爭狀況、城市房地產公司平均利潤、公司投資心態（如短期或長線投資，迅速回收資金保證投資安全還是高風險下的利潤最大化）等進行預測。（1）用成本法計算物業最低允許售價時，可采用市發改委、建委、物價局《商品房銷售價格報價表》的有關規定計取。（2）也可以用測算的銷售價格扣減項目成本即為利潤。4.6評估分析4.6.1在進行評估分析時，評估人員根據可行性研究的目的、物業類型、資料的多少以及公司的投資心態等選定以下一種或幾種方法評估，并將意見報直接上級審核。（1）市場比較法（2）成本法（3）收益還原法（4）假設開發法（5）其他方法（如專家調查法、德爾菲法等）4.6.2評估分析涉及市場分析、經濟分析、技術分析、風險和敏感性分析等。4.7編制可行性研究報告4.7.1公司發展中心負責組織編寫各個階段的《項目可行性研究報告》。4.7.2《項目可行性研究報告》編寫完畢后，發放的范圍至少涉及參與項目評審會議的成員。4.8《項目可行性研究報告》的初步評審4.8.1項目評審成員在接到《項目可行性研究報告》后應提出建設性、合理化的書面評審意見。4.8.2公司發展中心根據總經理的指示組織有關部門和人員參與“項目可行性研究報告評審會議”。投資額較大、風險較高的項目公司可邀請房地產各領域專家、城市經濟學家、社會學家、環境學家、水文地質專家等各方面專家參與評審。4.8.3評審內容涉及：（1）項目發展與公司發展戰略的符合性；（2）市場預測的可信性；（3）項目定位的可行性；（4）市場的不擬定性；（5）技術方面的可靠性；（6）對環境的影響等。4.8.4評審會議由公司發展中心負責會議記錄。會后，根據會議記錄在三日內整理出通過修改后的《項目可行性研究報告》，供決策委員會作為決策依據。評審后問題較多時，應進行補充研究。4.9決策4.9.1項目決策應由決策委員會討論通過。4.9.2當決策委員會認為需要補充研究、再次評審時，公司發展中心應組織進行補充研究，直到決策委員會通過。4.9.3決策委員會批準項目發展報告后，總經理負責開始領導項目的實行工作。5具體可行性研究項目決策后，公司發展中心應在原可行性報告的基礎上除了編制供項目立項用的報告外，還應編制具體的、可指導項目全程開發經營工作的可行性研究報告。6可行性研究的委托以下情形可進行可行性研究的委托：6.1可行性研究的人員緊缺或任務繁多，有也許影響任務的準時完畢和研究質量；6.2屬于外地項目，自我研究需要較長時間，又需要盡快決策；6.3項目屬于公司未曾開發過的，自我難以在短時間內達成規定的深度和精度。委托可行性研究時，所選擇的可行性研究單位應滿足公司規定的供方條件或按照《邀請招標管理辦法》進行招標，并執行公司協議管理的有關規定。7附件：項目可行性研究與評審、決策流程圖。項目可行性研究與評審、決策流程圖市場調查市場調查公司發展中心委托專業機構進行可行性研究項目開發周期預測項目開發成本預算項目收入、利潤測算評估分析編制可行性研究報告總經理組織初步評審公司決策委員會決策通過，進行具體可行性研究未通過，結束洽談合作協議資源調查進一步研究公司總經理下達可研指令

3.3項目證照手續辦理管理辦法第一條為了明確各類項目證照手續辦理的工作分工，加強證照手續辦理工作的管理，保障項目計劃的按期實行，特制定本辦法。第二條公司有關部門、項目公司項目證照手續辦理的工作分工：證照手續責任部門協助部門項目立項公司發展中心……項目選址意見書公司發展中心……建設用地規劃許可證公司發展中心項目公司土地使用證公司發展中心項目公司供電、供水、人防、消防、供氣、電信等市政配套手續項目公司公司發展中心建設工程規劃許可證項目公司公司發展中心施工許可證項目公司公司發展中心預售許可證項目公司營銷中心第三條合作項目的證照及其變更手續、市政配套手續均由項目公司負責辦理。第四條公司發展中心應積極加強、不斷改善與政府土地、拆遷、城市規劃、城市建設、供電、供水、人防、消防、供氣、電信等職能部門的公共關系，協助、指導項目公司辦理相關手續。（一）辦理證照手續前，公司發展中心應向有關責任部門交底相關手續的辦理程序、聯系人、注意事項等。（二）當接到項目公司的協辦規定后，公司發展中心有義務協助項目公司辦理相關手續。（三）項目公司不能說明除了不可抗力以外的其他因素，又未提出協辦規定而導致工作延誤，責任由項目公司經理承擔。假如提出了協辦規定，因公司發展中心的責任而導致工作延誤，責任由公司發展中心總監承擔。第五條公司非責任部門的員工與政府有關部門有直系親屬、同學等密切關系的，有義務協助相關部門辦理有關手續。公司視其奉獻限度給予一定的獎勵。第六條辦理各項證照手續的責任部門應遵守項目所在地政府的有關規定，嚴格執行公司的項目前期工作計劃、考勤管理制度和預算管理制度，按期辦結各項手續。經抽查驗證既未出勤又未到所告知的單位的，公司將給予通報批評和曠工處罰。第七條因以下因素導致手續不能按期辦結的，責任部門和負責人不承擔責任：（一）法律意義上的不可抗力；（二）政府職能部門的責任，如政府違約、相關人員因故不在崗等；（三）公司未能及時繳費資金。第八條非第七條因素而導致工作延誤的，公司將視延誤時間和所導致的實際損失追究負責人的責任。公司辦理各項手續的標準時間為具有法定條件后政府部門的承諾期限。超過標準時間的，每延遲一天，分別給予直接負責人、部門負責人、分管領導各100元、50元、50元的處罰。部門負責人是直接負責人時，給予部門負責人、分管領導各100元、50元的處罰。比標準時間提前辦結的，每提前一天，給予以上標準兩倍的獎勵。第九條外出辦理手續的人員應嚴格恪守公司秘密和項目秘密，維護公司品牌，嚴禁有有損公司的言行。違反者，公司查實后予以嚴厲解決。第十條根據政府有關部門規定的條件、承諾的時間等，各項目具體手續的辦理時間由公司辦公會議研究決定。第十一條本辦法由公司決策委員會負責解釋，修改時亦同。第十二條本辦法自頒布之日起施行。

3.4設計委托與設計評審管理辦法第一條為了提高設計質量，促進設計創新，明確設計控制流程及其職責、接口關系，根據項目設計的報批過程和內部工作流程，特制定本辦法。本手冊所稱的“設計”涉及：項目概念性方案設計、項目規劃設計、項目景觀設計、建筑設計、配套設施設計、裝修設計等。第二條職責分派1、異地項目公司負責設計單位的考察、評價、選擇，設計過程控制，組織設計成果評審；2、公司設計管理中心負責審核項目公司設計招標方案，參與設計招標，提出設計單位選擇的指導性意見，參與設計方案評審，提出主導意見；3、公司技術委員會決定設計單位、設計方案的選擇。第三條設計單位選擇設計單位的選擇具體執行《供方管理手冊》中的《委托設計單位控制辦法》和公司協議管理的有關規定。在選擇設計單位時，以下條件應作為洽談的內容和合約的內容：1、批準在公司及項目的宣傳資料、廣告中出現設計單位的名稱和標志；2、批準為公司其它項目的設計提供免費顧問，并在所顧問的項目的宣傳資料、廣告中以“設計顧問”的名義出現其單位名稱和標志；3、批準在此后的合作中“設計收費標準”有不低于約定額度的優惠；4、批準在對外宣傳中將委托項目作為案例進行正面宣傳。第四條設計招標、委托文獻的編制1、項目公司負責編制設計招標、委托文獻，設計管理中心負責審核，并報經主管副總經理審核，總經理審定。2、設計招標、委托文獻涉及：（1）招標公告或邀請招標函；（2）項目介紹；（3）設計規定；（4）投標規定；（5）評標、中標告知書發出的時間；（6）其他文獻。3、《設計委托書》必須充足、具體、明確，內容應涉及但不限于：（1）公司的開發理念；（2）公司專業形象定位；（3）公司文化；（4）公司產品模式，曾經開發的項目的定式風格，項目所在地的歷史沿襲、文化特色，目的客戶分析，項目的核心開發理念，項目的自然與人文環境；（5）各專業設計規定等。4、在編制設計招標、委托文獻的過程中，項目公司要廣泛征詢相關部門的意見和建議，特別是要充足聽取設計管理中心的指導意見。第五條設計委托后，項目公司應保證與設計單位的項目負責人的有效溝通，及時掌握設計進度和需要補充、明確的內容。設計期間，項目公司規劃設計主管應及時、準確地記錄雙方溝通的內容，作為解決也許出現的糾紛的原始證據。第六條當設計內容需要變更（如本公司提出新的設計規定）時，項目公司應與設計單位及時簽署補充協議，保證雙方對變更內容理解一致。第七條概念性設計方案及規劃設計方案的評審1、公司技術委員會負責組織設計方案的評審和驗證，進行設計把關。2、項目設計方案應至少通過兩輪評審，方可產生最終方案。（1）第一輪評審各規劃設計方案的競標單位在規定期間內將競標方案送到公司后，公司技術委員會應邀請各委員及外部的專家參與方案的第一輪評審。評審后保存2～3家優秀方案的設計單位參與下一輪的方案競標。（2）第二輪評審被保存的設計單位吸取其他方案的設計思想，對方案進行改善，并在規定期間內參與規劃設計方案的第二輪競標。公司技術委員會應再次邀請有關委員參與方案的第二輪評審。第二輪評審后產生中標設計單位。未中標的單位公司按照招標文獻的規定給予一定的費用。（3）中標單位再次吸取其他單位方案的設計思想，對方案進行進一步改善，直到通過技術委員會的評審。3、擴大初步設計和單體建筑設計方案的評審根據項目需要，規劃設計方案確認后，公司可規定設計單位進行擴大初步設計和單體建筑的方案設計。擴大初步設計和單體建筑設計方案的評審由公司技術委員會組織，邀請人員同第七條2（1）。4、設計方案評審后，項目公司應整理評審記錄，并保存。5、項目設計方案由總經理最終確認。6、設計方案直接影響項目的市場競爭力和賺錢能力，在一定限度上決定著項目的成敗。除了采用以上評審方式外，公司可通過公示，進一步征詢社會公眾、房地產各領域專家、目的客戶的意見。7、對于參股合作項目的設計方案，公司外派代表應參與評審，并及時報告評審結果。公司對設計方案有異議時，公司外派代表可以代表公司提出否決意見。第八條施工圖會審1、施工圖初審由項目公司組織，規劃設計主管負責整理初審記錄，并負責督促設計單位及時完畢修改工作。2、施工圖會審由項目公司組織，并邀請設計、施工、監理單位和公司技術委員會參與。3、施工圖會審涉及建筑施工圖會審、結構施工圖會審、給排水施工圖會審、暖通施工圖會審、電氣施工圖會審、市政施工圖會審、園林設計施工圖會審等。4、項目公司的規劃設計主管負責整理施工圖會審記錄，并負責保存。第九條設計評審應從各個專業、各個方面逐個進行，并與設計單位進行充足溝通，了解設計單位的設計思想，既要滿足項目的“設計規定”，又要盡量防止“設計規定”影響設計師設計思想的發揮和體現。第十條為提高審圖質量，減少因設計變更而導致的項目進度延遲和工程造價增長，必要時，項目公司可報請公司總經理批準后，委托社會上的、非政府行為的專業審圖機構進行審圖。設計管理中心負責對專業審圖機構考察、洽談、監督和評價。第十一條設計工作計劃1、在項目設計委托和設計報批前，項目公司負責編制項目的《設計工作計劃》。2、《設計工作計劃》應涉及各階段工作的起止時間、負責人、工作成果和效果評價等內容。3、《設計工作計劃》應充足考慮到項目前期手續也許導致的時間延遲和公司擬定的開工時間，必須留足施工圖會審的時間，嚴防倉促開工。第十二條獎懲措施1、項目公司在委托各類設計單位和專業審圖機構的過程中，有嚴重工作失誤的，給予規劃設計主管100～500元的處罰。徇私舞弊、收受賄賂的，一經查實，公司將給予1～3倍罰款、開除處罰；情節嚴重的，公司有權追究當事人民事和刑事責任。2、假如是由于設計管理中心的因素導致設計工作計劃延遲的，公司將追究設計管理中心總監的責任。每延遲一天，給予100元的處罰。如是公司技術委員會的因素導致設計工作計劃延遲的，公司將追究技術委員會主任的責任。每延遲一天，給予100元的處罰。假如公司總經理或項目公司經理規定不按計劃進行施工圖會審而批準開工的，設計管理中心將不承擔因設計因素而導致的任何責任。3、公司技術委員會委員或設計管理中心人員對設計提出創新建議或重大設計改善意見的，一經采納，公司給予500元以上的獎勵。第十三條本辦法由公司決策委員會負責解釋，修改時亦同。第十四條本辦法自頒布之日起施行。

3.5設計變更管理辦法1目的為了明確相關單位、有關部門和崗位在設計變更中的職責權限和接口關系，加強施工期間設計變更的流程管理，減少因設計變更而導致的工程造價增長和進度延遲，保證工程造價和進度在預期目的的控制范圍內，特制定本辦法。2合用范圍本辦法合用于施工期間的所有設計變更的管理。按照設計變更的提出方劃分，設計變更分為：A類變更——公司和/或項目公司為改善設計而提出的變更B類變更——施工單位提出的變更C類變更——客戶提出的變更D類變更——設計單位（發現設計有錯誤或失誤后）提出的變更3職責分派3.1項目公司現場工程師：提出A類變更，簽署B類變更意見；告知監理公司、施工單位，并監督設計變更的實行。3.2項目公司工程主管或項目公司工程部經理：負責辨認變更是一般變更還是重大變更，提出A類變更，簽署B類、C類、D類變更意見；進行重大設計變更的“進度評審”。3.3項目工程造價主管：負責進行重大設計變更的“造價評審”（初審）。3.4項目公司主管領導：進行“進度和造價關聯性評審”；告知工程主管或工程部經理實行變更。3.5項目公司經理：提出A類變更；簽署B類、C類、D類變更意見，審批一般變更。3.6協議審算中心：提出A類變更，簽署B類、C類變更意見；進行“造價評審”復審。3.7項目銷售經理：提出A類、C類變更；將變更告知客戶。3.8公司設計管理中心：提出A類變更，審核B類、C類、D類設計變更意見。3.9公司技術委員會：召開會議，進行重大設計變更的“技術評審”。3.10總經理：提出A類變更；審批重大變更。3.11施工單位：提出B類變更；實行變更。3.12監理公司：簽署B類變更意見；監督施工單位實行變更。3.13設計單位：提出D類變更，參與進行“技術評審”；按照規定完畢設計變更。4設計變更控制流程圖A類變更A類變更B類變更C類變更銷售經理評審客戶進度評審項目公司經理簽署變更意見現場工程師評審、簽署變更意見造價評審（初審和復審）造價、進度關聯性評審技術評審批準設計變更告知銷售經理告知、實行設計變更D類變更不批準變更，告知客戶批準變更批準變更告知客戶5設計變更控制流程5.1公司/項目公司鼓勵為了改善設計而提出的A類設計變更。經核算，設計變更有助于減少造價、促進銷售、縮短工期，公司將給予提出設計變更意見者一定的獎勵。5.2初步評審對于B類變更，現場工程師負責初步評審?，F場工程師認為不合理的，可予以否決；現場工程師認為可行的，可簽署變更意見，并提交《設計變更申請書》。對于C類變更，公司原則上不受理。當客戶或銷售代理公司代表客戶多次或強烈提出規定期，項目銷售經理負責初步評審。銷售經理認為不合理的，可予以否決；銷售經理認為可行的，可簽署變更意見，并提交《設計變更申請書》。《設計變更申請書》涉及：變更的理由，時間規定，有關資料等。《設計變更申請書》應由申請人提交給項目公司工程主管或工程部經理（通稱為“工程主管”）。工程主管辨認變更是一般變更還是重大變更。一般變更，工程主管應簽署變更意見，交項目公司經理審批后，實行變更。假如一般變更未引起進度、造價發生變化，可以口頭申請，現場決定變更，無須上報。否則，工程主管必須按以上規定報批。重大變更，必須進行進度、造價、進度與造價關聯性和技術評審：5.3進度評審5.3.1工程主管負責進行“進度評審”。5.3.2工程主管在接到《設計變更申請書》后，在2日內完畢“進度評審”，填寫《設計變更評審意見》。評審結論認為不合理、不必要的或設計變更會導致嚴重延遲工期的，可予以否決，退回申請人；假如認為可行的，簽署“進度評審”變更意見，并轉交項工程造價主管。5.4造價評審5.4.1造價主管負責進行“造價評審”。5.4.2造價主管在接到工程主管轉交的《設計變更申請書》和《設計變更評審意見》后在2日內完畢“造價評審”初審，填寫《設計變更評審意見》。評審結論認為不合理、不必要的，或設計變更會導致大幅度增長造價的，可予以否決，退回申請人；假如認為可行的，簽署“造價評審”初審意見。假如造價高于3萬元的，應轉交公司協議審算中心進行復審。協議審算中心應在接到復審規定后2日內完畢復審并回復給項目公司。5.5造價與進度關聯性評審5.5.1項目主管副經理負責進行“造價與進度關聯性評審”。5.5.2項目主管副經理在接到造價主管轉交的《設計變更申請書》和《設計變更評審意見》后2日內完畢“造價與進度關聯性評審”，填寫《設計變更評審意見》。評審結論為不合理、不必要的，或設計變更會導致嚴重增長造價的，可予以否決，退回申請人；可行的，簽署“造價與進度關聯性評審”變更意見。5.6技術評審5.6.1當變更涉及到重要技術參數和功能、性能指標的改變或人身安全及相關法律法規規定期，應對變更進行技術性評審驗證。5.6.2公司技術委員會負責進行“技術評審”。5.7總經理