XX年績效管理概論

第一章績效管理概論

行政人事部孫旭光

前言——

很高興與滄州分公司的同事們一起學習討論績效管理工作的有關內

容。

我先做一下自我介紹，孫旭光，九日旭、光明的光，公司行政人事

部負責績效管理的專員。

計劃用3天的時間完成《績效管理概述》、《月度績效管理實操》二

個專題的學習，各位有什么績效管理方面的問題，隨時打我的手機：

績效管理培訓的內容很多，我們把它分為了績效管理概論、績效管

理的工具與技術、績效計劃、績效監控、績效評價、績效反饋、績效結

果與應用及績效管理實施辦法實際操作使用8章內容，公司總部在2014

年，開展正式的培訓不下10場，才完成了這二個專題內容的學習，這次

來咱們機場管理處通過3個晚、9個課時的培訓，完成這2個專題的內

容，確實有點緊，還有，績效管理專業性很強，很多專業術語也不太好

懂得，當然了，我會力爭用通俗折語言把它說清晰、明白，但有些專業

術語用通俗的語言是描述不出來的，還得要求同志們強記。

因此，這3天的課同志們要高度地集中精力聽講，跟上我的思路，

有一點點不明白的，就舉手提出來，不然，就會跟聽天書一樣的感受。

請各位看培訓目錄

一是我們要清晰這次培訓目標是什么；

二是通過一個案例，增強大伙對績效管理的感性認識；

三是今天具體的培訓內容；

四是每一節課程結束后，我們都要進行一下回顧小結。

下面，我們來看這次培訓的目標。

通過這一專題內容的培訓，要求各位掌握4個方面的內容

1、績效與績效管理的含義；

2、影響員工績效的因素；

3、績效管理的地位與作用；

4、績效管理體系的要緊內容。

下面，我們通過一個案例，讓大伙初步感知什么是績效管理？

A城貓王小白^■與B城貓王小黑^■是好朋友，每隔一段時間

他們倆就會相互走訪一番。在一年走訪的過程中，小白驚奇的發現B城

的變化，B城的整體城市建設要比A城好的多，B城的貓不管做什么節奏

都很快，就連走路都要快于A城貓的幾個節拍；更為重要的是B城貓王

小黑擁有耗子的存量竟是A城的兩倍……林林種種真是讓人羨慕呀！

在晚宴上，小白就向小黑請教能夠繁榮城市的“良方”。小黑在幾番

“謙虛”之后說出了自己的“良方

原先啊，B城與A城在兩年前，起點是一樣的，都處于貓世界的中等

城市水平，但這并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一個非常富足的

B城！因此他就認真地思考能夠讓B城富起來的方法。

B城的居民是由100只貓構成的，其經濟來源就是交易耗子的所得，

也就是說要想B國富起來，很大程度上取決于交易耗子的所得。在貓世

界里耗子資源的分布是大體上均等的，看來還是要在這100只貓上交耗

子的數量上打主意。但貓們捉耗子的數量始終上不去！

原先，B城還是處于吃“大鍋飯”狀態，耗子捉多捉少都一樣，最后

都只是分“一份肉”而已，這樣，努力抓耗子“累個半死”成了公認的

“傻子”，跟著“混飯”的，反而弄了個“大智”的象征。為解決吃“大

鍋飯”的問題，小黑反復考慮之后做出規定如下

1、每只貓月底均需上繳50只耗子；

2、每多上繳1只耗子者，就可在原有基礎上多分得一塊肉；

3、每少上繳1只耗子者，則要在原有基礎上少分得一塊肉；

4、上繳的數量上、下不設限。

這個規定出臺以后，貓們工作熱情上來了，紛紛努力去追捕耗子，

由于誰都愿自己的碗里裝得更滿一些、肚子吃的更飽一些。因此，B城

存欄耗子的數量也開始明顯增加了很多。

一年時間過去了，小黑去倉庫檢查工作，發現倉庫里耗子的存欄數

量倒是多了起來，但是耗子是小的多大的少呀！這樣看來數量倒還能夠，

質量但是個問題！小耗子在交易時賣不上價呀！

小黑通過調查得知，反正只算數量又不算質量，小耗子好抓，大耗

子難抓。到時候不管大、小分的都是一樣的肉，捉小耗子反而抓的多，

分的肉多，誰會去做“傻事”呀！因此，為解決“質量”問題，小黑又

將規定進行了如下的調整：

1、原先4條原則不變；

2、上繳耗子“一只”的計算標準為1斤，不足1斤的將累計1斤后

結算，且耗子需皮毛光鮮。

三個時間過去了，B城貓王小黑發現倉庫里耗子的數量與質量都能

夠，但是，一部分“貓們”的情緒始終不理想，特別是那些“半大子”

貓們，總是提不精神來。小黑很是不解！

通過調查得知有兩點原因：(1)青壯年貓們由于技術成熟抓的耗子

多，有一部分成年貓依仗著資歷老、輩份高，在工作中經常晚來早走、

對主管貓不敬，還欺壓“半大子”貓。而“半大子”貓們盡管早來晚走、

聽從管理、盡職盡責，但終究由于捕抓經驗少、能力有限，使得抓耗子

的數量不如青壯年貓們多。不但分到的肉要比老貓少的，而且還經常要

忍耐成年貓們的欺負，很是郁悶！“半大子”貓們看不到自己前途，倍感

“無望”！(2)個別的貓為了多抓耗子，居然搶同伴的耗子，背后下黑手

的現象時有發生、更有甚者，竟打傷了同伴…..小黑得知后心想，這樣

下去還了得，貓心要是真散了，隊伍可就不好帶了！再說團結就是力量，

因此，小黑又決定將現有規定，再次做出調整

通過幾番苦心的經營，B城在小黑的領導下，抓獲耗子的數量與質量

成倍數增長，城市經濟也屢創新高，國富隨之帶來的就是民強，B城終

于成為貓王國里的超級“城市”，貓兒們也過上了富足的生活……

通過這個故事，各位對下列3個問題進行一下思考

1、小黑使B城“富裕”的具體措施都有什么？

2、貓王小黑管理工作過程的本質？

3、小黑對指標及標準進行了及時地調整，對提高貓們的工作熱情作

用很大，這說明了什么？

4、從小黑的三次指標及標準“調整”中我們感受到了什么？

下面我們一起對這3個問題進行-下分析■

1、小黑使B城“富裕”的具體措施都有什么？

措施：他把B城的整體利益與這100只貓的個體利益兩者之間緊密

的聯系起來，通過三次目標及標準的調整，及相應激勵措施，“多抓耗子

者多吃肉，少抓耗子者少吃肉！”，以此來激發每只貓對抓耗子的熱情！

讓每只貓捉數量更多、質量又好的耗子。

結論：（1）“多勞者多得，少勞者少得，不勞者不得！”的方法能夠

激發喚起員工多創“工作業績”熱情呢？第二點，要做到“雙贏”!

（2）要“雙贏”！過分的單方面強調一方的利益是不切合實際的、

也是不得人心的！得不到認同，企業進展了，員工的職業生涯會拓寬，

薪酬待遇也會隨之向好的方向進展，公司近二年的進展已經充分地說明

了這一點

2、貓王小黑管理工作過程的本質？^■

我們能夠小黑管理工作過程看出這樣一個路徑：首先BB，確定目

的（為了使B城富裕）；其次■■，確定指標與標準；再次對指

標進行評價，最后給予激勵！之后這一過程再次重復……。這一

過程實質上就是績效管理，這是績效管理的簡單模型。

3、小黑對指標及標準進行了及時地調整，對提高貓們的工作熱情作

用很大，這說明了什么？

在這一過程中，貓王小黑對指標及標準做了三次調整，第一次只是

簡單地把“數量”做為評價貓們工作的標準；第二次又把抓耗子的“質

量”做為評價工作標準加上去了；第三次又把貓們抓耗子過程中的態度

加上去了……。假如貓王小黑不做后來評價標準的調整，能不能再提高

大多數貓們的工作熱情呢？不能，這說明什么呢？

結論：

(D對貓們工作的評價，要根據實際發生的問題，而對指標及其標

準要進行及時地調整設定，是績效管理工作最為重要的工作;

(2)對貓們工作給予正確、合理的評價，不但要有數量方面的指標，

還要有質量、效率、工作過程中表現出的行為等綜合性指標;

(3)一個合理的指標設計能夠給企業帶來好的績效，但一個失誤的

指標設計，不但不能使員工很好的制造出績效，不容忽視的是它還會帶

來一系列負面影響。B城由于只以耗子的上繳數量來分肉，耗子的質量

不好還不說，更重要的是貓們滋生出了投機取巧的壞作風！

我們來看第3個問題

4、從小黑貓的三次指標及標準的“調整”中我們感受到了什么？

(按)

“績效”是動態的，會隨著能力、態度的變化而變化的。績效管理

需要我們及時的發現問題，并及時的做出正確地調整，只有這樣，才能

真正提升績效。

績效管理與績效考核的關系？

我們在學習績效管理的時候，經常提到績效考核，績效考核與績效

管理是不是一回事呢？實際上績效考核與績效管理不是一回事，績效考

核只是績效管理的一個環節，但二者是歷史淵源的，是先有的績效考核，

后有的績效管理。

績效管理是由績效考核進展而來，績效考核經歷了由成本考核到財

務考核，再到以財務考核為主結合非財務指標考核，再到以戰略為導向

的關鍵績效指標考核，上個世紀80年代前后，績效管理理論與實踐，在

經濟發達國家企業界得到豐富與進展，到90年代，績效管理理論體系日

臻完善，在國內企業界推行績效管理大約2000年前后，大面積普遍推行

在2005年以后，開展績效管理工作的企業，的確能夠提升企業的整體績

效，下面我們通過“通用電氣公司”開展績效管理所取得的成績，來說

明這個問題。

通用電氣公司，各位看過它的有關材料嗎？說到通用電氣公司大伙

可能會不熟悉，是電燈發明人“愛迪生”，在1892年設立了這家公司。

已經有120多年的歷史。這是一艘企業界航空母艦，它的管理之道，一

直被人們奉為管理學的經典之作，而GE的績效管理制度則是其管理典笈

中的重要篇章。

說到通用電氣公司，不得不提這個人——杰克?韋爾奇，1981年任

職通用電氣公司的CEOo^l

杰克?韋爾奇在通用電氣任職19年的時間里，確定了“數一數二”戰

略，調整業務結構，重視培訓、績效管理，GE各項要緊指標一直保持著

兩位數的增長：GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，增長了

302%,凈利潤從15億美元上升為93億美元，增長了520%,而員工則從

40萬人削減至30萬人。GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年

名列財富世界500強的前列。

通用電氣的績效管理系統包含6個方面的內容:—

?每年年初，公司各事業部、各分部門經理及員工都要自己制定目

標工作計劃；

?在計劃執行過程中，主管經理不繼地記錄、溝通、輔導；

?每季度進行一次小結；主管經理基于考核結果及客觀因素，確定員工

在公司

各考核指標下所評定的等級，寫出評語報告，并提出對他們的使用

與進展方向建議；

?員工的評價報告要經本人復閱簽字，然后由上一級經理簽字批準。

?根據員工的考核結果確定是否提高工資、晉升職務，發放獎金。

?年底作總體性考核與改進方案。

從以上6個方面的內容，完整地表達了績效管理的四個環節。

第一個方面：績效計劃的制定；第二方面的內容：績效監控；第三、

四方面的內容：績效評價；第五、六方面的內容：績效結果的應用。

我給大伙推薦二本書《杰克韋爾奇傳》、《贏》，感興趣的能夠去讀一

讀，感受一下世界大公司是如何規范管理的，去體會世界級公司的戰略、

業務調整、培訓、績效人家是怎么弄的，一定能夠提高我們對企業管理

的理性認識。

下面我們來看具體的培訓內容（連按二下）

在績效管理概論這一章中，有三節培訓內容，分別是（按）

第一節績效的含義、性質及類型

第二節績效管理的內涵

第三節企業開展績效管理存在的常見問題

我們先來看第一節的內容:■■

第一節績效的含義、性質及類型

一、績效的含義

-位管理大量曾經說過

所有的組織都務必思考績效為何物！

那什么是績效呢？

我們先從字面上來進行懂得：“績”的含義什么？；“效”的含義是

什么？，按）

“績”字，你能想起什么詞？

成績、戰績、功績……是什么意思呢？是不是

——成果、功業；即：結果；

“效”字，你能想起什么詞？

效驗、效果、成效、效率……是什么意思呢？是不是

——功用、成果；即：過程、過程中及整個過程的結果。

從以上字面上分析，我們能夠得出這樣的結論（1）:績效是結果與

過程。

在我們的實際工作中，員工的具體表現是存在一定差異的，有的時

候，這種差異還是很大的，員工張三與李四工作結果可能差不不多，李

四也可能在技術上優于張三，但他二的直接上級對張三的評價很可能好

于李四，這是為什么？原因就在于他二人在工作中的表現不一致，這種

表現可能是：....

嚴格認真、主動高效、（主動就是不用別人告訴你，你就能出色地完

成任務——阿爾伯特哈伯德把信送給加西亞）客戶意識、團隊合作、....

以上所有這些表現，我們用8個字概括■：知識、技能、行為、

態度。

其中■!：知識、技能與行為，我們稱之為工作能力”。

“態度”很重要，一個人知識很豐富、技能也很嫻熟，假如他不樂

于做工作，確信做不好，什么是態度？

態度就是人們的“感受、情感與意向”的表現。

感受是受人自身的道德觀與價值觀操縱的，是人對情況的推斷；

意向即感受要做點什么，可能會是去做這項工作，也可能是不去做

這項工作，這才有：“思考、謀慮、策劃”等

我們通常把“工作能力”與“工作態度■稱之為“工作行為”

（按）。

通過以上分析，我們又能夠得出這樣一個結論(2)：^S

績效是員工在工作過程中所表現出來的工作業績、工作能力與工作

態度，工作能力與工作態度統稱之工作行為。

假如說某人工作能力很強，態度也很端正，是不是他就一定能夠做

好工作呢？

比如說：工程部張三，股票知識很豐富，抄股的技能也很優秀，在

工作崗位上抄股時的態度也很端正，通過抄股也確實掙了一部分錢！張

三所作所為，與組織目標對他的要求相一致嗎？

因此，我們又有一個結論(3):工作業績、工作行為是與組織目

標有關的。

由于時間的關系，我把結論就直接給出了，不再一一進行分析了。

(按)

結論(4)：工作業績、工作行為是一定能夠被評價出來的；

結論(5):績效的主體不單單是員工，團隊、組織也是績效的主體。

需要說明的是，團隊、組織的績效，只有工作業績的評價，而沒有

工作行為的評價。

績效定義：組織、團隊及員工在工作過程中所表現出來的與組織目

標有關的同時能夠被評價的工作業績(工作結果)、工作能力與工作態度

(工作行為)。

現在我們把這個定義去掉，各位想一想績效的定義是什么？

——提問［人！

對績效的定義要從下列6個含義去懂得:

績效的主體是組織、團隊或者個人

績效與過程有關，過程中階段性結果及表現是要評價的;

研究績效問題務必考慮時間周期因素；

績效反映在工作能力、工作態度與工作結果三個方面;

工作能力、工作態度與工作結果組織是有具體要求的

工作能力、工作態度與工作結果組織是能夠評價出來的。

現在我們把績效的六點含義去掉，各位想-想它的具體內容。

找1人回答，其他人補充！

■■看看回答的對不對？

下面我們來看這一節的第二個內容，績效的性質。

二'績效的性質

績效具有:■!多

因性、（按）多維性及動態性三種性質。

我們來看多因性：■，很好懂得，主體績效受多種因素的影響。.

一個員工績效的優劣不是由單一因素決定的，而使受制于主客觀多

種因素0具體由什么因素決定的，下面我會全面地告訴各位。^■

多維性■需要從多個維度或者方面去分析與評價績效，通常在

績效評價時要綜合考慮員工的工作能力、工作態度與工作結果三個方面。

（按）

動態性■員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，績效差的

可能繼而轉好，績效好的也可能退步變差，因此，管理不能夠僵化的觀

點看待員工的工作績效。

績效的多因性與多維性是我重點要講的內容，我先來說一說績效的

多因性問題!|（按）

影響績效的要緊因素有^■能力、環境、機會與激勵效應。

這里所說的能力，是指員工的“崗位勝任能力”。

我們在日常的工作中，總會感受到員工之間能力素養是有區別的，

有的時候區別還是很明顯的，這一項工作交給張三去做，張三總是能夠

完成的很好！交給李四去做，你心里總會不踏實！這差距到底在哪兒？

（按）

各位請看這張圖：勝任能力冰山模型。

把員工勝任某一崗位的能力，比做大海中的一座冰山，一部分是露

出海平面的部分，一部分隱藏在海平面下列。

露出海平面的部分部分是^■知識、技能等；

隱藏在海平面下列的部分■社會角色、自我任知、特質、動機

等；

露出海平面的冰山部分還有“知識、技能、社會角色、自我任知、

特質、動機等”方面的綜合表現■“行為”。

知識、技能、行為表現，是表象的東西，是我們容易感受到的東西，

稱之為“外顯素養”，這部分素養也就是我們通常所說的“崗

位任職資格”，這只是對勝任者的基本要求，它不能把表現優異者與表

現平平者區別開來。比如：學歷、專業、年齡等。

對崗位員工工作績效起關鍵作用的，是員工的“社會角色、自我任

知、物質、動機等”部分的素養，我們日常所說的某某員工工作主動、

學習認真、執著堅韌、追求卓著等等，說的就此部分的內容，一個人“社

會角色、自我任知、特質、動機”是不容易被識別的，并沒有說不能識

別，這一大塊稱之為“潛在素養”，這部分素養也就是我們通常所

說的“崗位勝任素養”，它對崗位員工的工作績效起著關鍵作用，

是區分表現優異者與表現平平者的關鍵因素。

我們日常說的，激發人的潛能，就是激發人的社會角色認識能力、

自我認知能力、激發人的特質能力，與激發人的動機。

單純地強調員工的學習、技能的提高是不起作用的，需要我們從解

決人的潛能開始，變我們要員工怎么樣，為員工自己要怎么樣，這樣更

有效。

今天我們對人的潛能構成分析以后，各位就明白從哪入手了。

我們先對外顯素養與潛在素養的具體內容有所熟悉。

知識^-與崗位有關職業領域經驗總結；包含公共知識與專

業知識。

技能^■一掌握與運用專門技術的能力；

社會角色一一通俗地講就是明白“自己是干什么的，應該如何去做”。

做為組織公司，需要的是“自覺”的社會角色員工”，不需要“不自

覺”社會角色員工。

具有“自覺”社會角色的員工，自覺把自己視為公司這個大家庭的

一分子，集體榮譽感很強，認同組織的目標、遵章守紀、努力好完成工

作。

不自覺的角色員工，只是按習慣性行為去做，老百姓所講的由著自

己的性去做！其行為表現為自己怎么“舒服”怎么來，什么組織、紀律、

目標與他大概無關。

我們在招聘的時候，要通過與員工聊過去的事，去推斷員工的社會

角色認識能力如何，關于社會角色不自覺的員工，不要招聘進來。

我們日常給員工做工作，要注意引導員工與組織關系的正確處理。

引導員工增強角色自覺性認知。

自我認知一一通俗地講“明白自己多少斤；組織需要的是自信的員

工，不需要自卑與自滿的員工。

自信的員工，對自己有正確的評價，能夠虛心地同意他人的建議或

者意見，前進目標明確，有好的行為支持目標的實現；而自卑與自滿地

員工，對他人的建議或者意見持不同意地態度，自卑地人一說做什么：

“我可不行！”真正把工作任務交給他了，大多也是不滿意地結果；自滿

地人一說做什么：“我沒一點問題”！真正把工作任務交給他了，大多是

把事給做砸了！

特質一一脾氣、內外性、公證性、情緒性、制造性。在某種意義上

講是天生的不易改變的。不要試圖去改變。

動機一一內在穩固的辦法或者念頭（如想獲得權力、喜歡追求名譽、

想表現的更出色）。

“潛在素養”大部分是天生的，是不容易被改變的，但也不是不能

改變，曾國藩曾經說過，讀書、同意長輩教誨、承擔責任能夠改變一個

人的骨相，這里的骨相指的就是人的潛在素養；讀過《曾國藩家書》的

人，從字里行間能夠感受到4個字“關愛、讀書”，這說明了什么？被關

愛！、“榜樣”及適當承擔有挑戰性地責任對改變人的角色認知、自我認

知及動機能力的提高是有很大作用的。做為管理者經常與下屬進行陽光

地溝通，善意地指出其不足。

績效管理至始至終強調地就是“溝通”，同時績效管理又是一個自我

加壓的工具，績效管理又是一個加強團隊建設的工具，員工的績效上不

去，會影響團隊的，團隊的績效上不去會影響組織的。我們實施績效管

理以后，主動學習的員工會多起來，想進步的員工會多起來，管理人員

關心愛護自己的下屬會多起來，一句話：無需“揚鞭自奮蹄”的人會多

起來。

什么原因？激發了人的潛能。下面我們來看“激勵效應因素

■在影響績效的四個因素中，激勵因素是最具有主動性、能動

性的因素。人的主動性、積極性提高了，員工就會盡力爭取內部資源的

支持，員工的崗位勝任能力也將會主動地得到提高。

下面我們通過-張圖，來說明績效的激勵效應。^■

這是績效管理的一個簡要流程圖

首先要與公司的戰略目標保持一致性設立目標，為保證目標的實現

而編制績效計劃，之后是實施績效計劃，產生績效、對績效進行評價而

得出一個評價結果，這一績效結果是要運用的。

在這一過程中，績效監控是必不可少的持續的觀察、記錄、

確信、勸說、輔導。

當然，在這一過程中■員工個人對績效的自我檢查、修正行為、

提高能力、調整方法、手段等，以保證目標的實現。

我們先來看目標的激勵影響■■

目標本身就具有激勵作用。生活中這樣的例子很多的，如小二口今

年設立了攢5萬塊錢的目標，為了實現這個目標，小二口得合算合算，

收入多少，每月硬性支出多少，還有什么方面能夠減少開支，車能少開

就少開改騎自行車還鍛煉身體，把煙戒了還有利于身體健康，媳婦減少

“網購”，總之，小二口的行為朝著攢5萬塊錢的目標方向努力，每個月

小二口還將結果、當月的表現與目標相參照，男的對媳婦說，可別再網

購了，再網購真完成不目標了，媳婦對男的說，你怎么又吸煙了，對要

寶寶不好，花錢對健康也不好，下個月小二口對各自的行為進行了調整

與修正，到了年底一算帳，還真實現子目標，這種使需要轉化為動機，

再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。

第二年，小二口又確定了攢10萬塊錢的目標，這個目標是有一定的

難度，但小二口一合計，雙方都有升職的可能性，假如這個目標實現了，

攢10萬塊錢的目標一定能夠實現，因此小二口努力工作，自覺加強學習，

工作能力得到了提升，超額完成了上半年的績效目標任務，也得到領導

的認可，小二口先后獲得了晉升，到年底也實現了攢10萬塊錢的目標。

這是什么呢？具有一定難度的目標，一旦被同意，將會比易于實現

的目標，更能激發高水平的工作績效；讓員工參與目標設定過程，會提

高員工對目標的同意與承諾程度，對激發人的潛能具有積極的作用。

這是目標的激勵影響。下面我們來看承諾的激勵影響。

承諾激勵作用

常言說地好，人要臉、樹要皮，每個人都會為了生存、相互關系、

成長進展等等需要，對已經“承諾”的東西，會產生實現承諾的積極動

機，再由動機支配行動以達成目標的過程，就是承諾激勵，對激發人的

潛能具有積極的作用。

今年年初，公司張總與各單位經理們簽訂了《年度目標責任書》，各

單位的年度、季度重點工作計劃安排，也需要單位經理、分管的公司領

導共同簽字確認，經營管理職系非管理類員工的月度績效計劃表也需要

本人及直接上級共同簽字確認，都是承諾激勵影響在工作中的具體運用。

下面我來看薪酬激勵作用I（按）

我們在進行薪酬設計的時候，把薪酬的構成分為固定、浮動、福利、

津貼等幾部分，其中固定部分為“保障因素”，根據員工的學歷、司齡、

任職年限等，每月都100%發放，但浮動部分，如績效工資、風險工資、

獎金，可不是給你定多少就發多少的，是根據你的“績效”多少而確定，

這一部分屬于“激勵因素”，當然，這一部分拿到手里的與確定的數值，

通常不可能有多大的差距，平均到月，績效差的也就是差3——10%,做

這樣的設計，要緊是為了防止出現“績效管理就是扣員工錢的”，這一錯

誤認識出現。扣得少也得在乎，假如不在乎，績效評價結果在其它方面

運用時，就會受到很大的影響。

我們來看績效結果在其它方面的運用所產生的激勵作用!

績效結果其它應用的激勵作用

績效結果除了在薪酬上應用外，還在“評選先進、薪酬調整、獎金

發放、人才梯隊選拔、職務晉升、外派培訓”這6個方面進行應用，績

效低的員工，確信沒有“份”，人都是有“成就需要、權力需要、被尊重

等需要的，由此，績效結果其它運用，就會對績效的提升產生激勵作用。

下面我們來看“強化的激勵作用'

強化的激勵作用

強化的激勵作用來自四個方面。

一方面，管理人員在日常的績效監控過程中，強化與員工的關系是

“績效伙伴”關系，員工的績效上不去，團隊的績效確信上不去，管理

人員對下屬員工必將傾注更的”心血“，去關心員工提高績效，這其中

會有更多地勸說、輔導、榜樣激勵等手段、方法的使用，這但是真關心，

人心都是肉長的，人被關心關愛后確信會有好的表現，這是關心關愛的

強化作用；

第二個方面，直接上級對下屬的績效表現評價據有決定權，同時也

是被員工與他的直接上級所監督的，公正、公平地對員工績效進行評價，

是管理人員務必做到的，績效低的員工一定會得到一個低的評定分值，

績效高的員工也一定會得到一個高的績效評定分值，每個月度強化一次。

第三個方面，不論是績效結果在薪酬方面的應用，還是在其它方面

的應用，可不是“狼來了”、只打雷不下雨”、嚇唬人的，這都是“玩確

實”，通過月度、季度、年度強化“績效高的員工在公司是有前途地”！

你不在乎，受損地是自己。

第四個方面，員工在工作過程中的行為表現、工作業績，是一直被

評價、溝通及輔導的，直接上級對你的建議，你一直不在乎，你的績效

一直上不去，直接上級是真給你打低分的，這還是比較輕的，你的績效

低會影響到團隊的整體績效，時間長了，就有被“調離”崗位的危險。

以上我們說得是“績效對激勵效應的作用”，那么，反過來，假如激

勵措施不到位，比如：目標設立的不合理、不科學、沒有挑戰性；設立

目標是時候，是直接上級給確定的，員工沒有參與、沒有承諾；員工工

作過程中，直接上級沒有監控，沒有實例記錄、沒有溝通、輔導；績效

評價的時候，直接上級老好人，打高分或者直接上級打擊報復打低分；

績效結果在應用的時候，不兌現等等，沒有起到激勵的作用，同樣，也

會影響績效的水平。

現在我們來看對績效影響的“其它二個因素環境因素、機

會因素。

環境因素包含外部環境與內部環境，外部環境是組織與個人面臨操

縱比較困難的因素，但也不能任其進展；內部環境是指組織與個人開展

工作所需的各類資源，也包含工作氛圍，在一定程度上我們能改變內部

條件的制約。

績效的機會因素，可遇不可求，比如某種產品的價格飛漲，會促成

銷售量與利潤的增加。■

影響績效的4個要緊因素，就介紹完了從以上的介紹，我們

能夠懂得了，影響績效的4個因素中，激勵因素最具有主動性、能動性

的因素，績效管理正是這樣一個管理工具，通過激發人的潛能，提高員

工的崗位勝任能力，爭取內部資源支持，以員工個人的提升績效水平，

繼而提升組織的整體績效水平。

下面我們看這一節的第3個內容：績效的類型。

三、績效的類型

依照績效的內容、主體與時間能夠把績效分為三種類型：（按）

1、根據績效的內容不一致，可把績效分為任務績效、周邊績效、管

理績效與綜合表現績效；其中“任務績效”可稱之“工作業績”；周邊績

效可稱之“關系績效或者者工作表現績效。

2、按照績效實施主體的不一致，可把績效分為組織績效、部門或者

團隊績效與個人績效。

請各位看這張圖^——組織、部門及員工個人績效之間的關系。

三個層面績效之間是決定與制約的關系。

首先，個人績效水平決定著部門的績效水平，部門的績效水平決定

著組織的績效水平；反過來，組織績效水平制約著部門的績效水平，部

門的績效水平制約著個人的績效水平。

其次，部門之間績效水平、崗位之間績效水平也是相互制約的。

比如：從組織層面上來說，沒有進行績效管理工作，工作做如何，

只是范范地講一講，與薪酬不掛鉤、只要與領導個人關系好，就是好員

工，就會制約員工績效水平的提升，干那么好做什么，還不如與領導關

系處得好一些，實惠來得更容易一些。

還比如：客戶服務中心負責客戶有效投訴、客戶回訪工作的崗位記

錄、分析不到位，就會影響到管理處秩序保護、工程、環境管理專業部

門的服務質量的提升，由于我們分不清到底哪個專業部門因什么原因導

致了客戶的有效投訴，就會影響到公司房地產開發前期設計咨詢部門的

服務質量，由于它缺少來自一線開發設計不合理項的數據與事實的支持;

還有影響管理處服務的滿意度，繼而影響到本部門收費崗物業費的收繳

率；還會影響綜合部門確定質量檢查的目標項，由于他們不明白什么質

量方面容易出現問題。

就一項客戶投訴、回訪工作，就制約著這么多部門與崗位的績效。

3、根據績效的時間劃分不一致，可把績效分為年度績效、季度績效、

月度績效，或者某一項目完成周期績效。

下面我們重點懂得任務績效、周邊績效及管理績效這3個概念，我

們從三個方面進行懂得，一是什么？；二是具體表現；三是如何進行評

價。這在以后的工作中會經常遇到的■

1.1任務績效

什么是任務績效？

任務績效就是組織、團隊或者員工的工作結果，或者者說是產出（產

品/服務）；

如何對任務績效進行評價？

對任務績效的評價是通過對任務績效的指標進行評價來完成的。

大伙記住這一條，所有的績效都是通過對績效指標的評價來完成的，

這一點非常重要，至于說什么是績效指標，績效指標如何設立，我們會

在明天晚上的培訓中著重講解。

1.2周邊績效

什么是周邊績效？

對組織良好運行及完成任務績效有影響的支持性因素。

具體表現為工作主動性、溝通與協作、遵章守紀、服務意識等等方

面。

伯曼、摩托瓦德羅是關系績效評價說的代表人物，1993年他們提出

五種關系績效表現，迄今仍占主流地位。

我們來看看是哪5種績效表現？

?自愿承擔不是工作構成部分的任務、活動；

?能夠堅持表現出額外的積極性或者做出額外的努力來成功地完成

所交付的任務；

?幫助他人，與他人合作；

?即使在個人感到不便時也能夠遵循組織的規章制度；

?同意、支持并保護組織目標。

如何對周邊績效進行評價？

對周邊績效的評價是通過對周邊績效的指標進行評價來完成的。

組織往往會對周邊績效的具體內容做出明確的規定，這也是企業文

化的一部分，是組織提倡什么的具體表達，因此這5種績效關系能記住

最好，記不住也沒關系，但對組織規定的周邊關系一定要記住。

在這兒，給大伙介紹一種績效評價方法——行為錨定等級評價法。

（按）

“行為錨定等級評價法”是用一些特定關鍵事件加以說明的行為，

對工作中行為表現加以定位的績效評價方法。這種方法為每一個績效指

標都設計出一個等級評價表，表上每一個等級的績效均通過對工作中某

一關鍵事件的客觀描述性說明來加以界定（即所謂錨定）。

這個不好懂得，我們來看公司績效管理實施辦法對非管理類員工周

邊績效及管理類員工周邊績的具體內容與錨定等級劃分來說明什么是

“行為錨定等級評價法”。

我們先來看非管理類員工周邊績效評價表……

我們來看管理類員工周邊績效評價表……

各位對“行為錨定等級評價法”有概述了嗎？

先設立評價的指標；然后，為每一個指標設計出一個等級評價表，

每一個等級的績效，通過對工作中某一關鍵事件的客觀描述性說明來加

以界定（即所謂錨定）。

11

各位是否具有看出非管理類員工的周邊績效指標與管理類員工周邊

績效指標的不一致點在哪兒？

非管理類員工的周邊績效關注的是團隊內部的關系，以支持團隊完

成任務績效。

管理類員工的周邊績效關注的是組織內部的關系，以支持組織完成

任務績效。

下面我們來看“管理績效

1.3管理績效

關于管理人員而言，管理績效是其整體工作績效的重要部分，涉及

到決策與授權、指揮與操縱、計劃與組織、人員與團隊管理等方面因素。

管理績效的具體表現為？決策與授權、指揮與操縱、計劃與組織、

人員與團隊管理等方面。

如何對管理績效進行評價？

對管理績效的評價是通過對管理績效的指標進行評價來完成的。

對管理績效的評價，通常也是用“行為錨定等級評價法”進行評價。

我們來看公司績效管理實施辦法對管理類員工管理績效的具體內容

先設立評價的指標；然后，為每一個指標設計出一個等級評價表，

每一個等級的績效，通過對工作中某一關鍵事件的客觀描述性說明來加

以界定（即所謂錨定）。

1.4綜合表現績效

員工行為表現、能力綜合績效。

公司在去年把員工的周邊績效與管理人員的管理績效指標進行了評

價，不論是周邊績效成績，還是管理績效成績都是90分以上，我們員工

真有這么高的周邊與管理績效嗎？實事求是地講，這項工作開展地并不

成功，原因是多方面的，但管理人員不嚴格按照標準進行評價，是使項

工作開展不成功的原因之一，我們通過課程引入的案例明白，假如只對

員工完成工作的結果進行評價，而不對員工完成結果的過程行為進行評

價，是有缺失的，好在公司還有對員工的年度綜合評價，這其中包含行

為績效評價與能力評價，雖說季度取消了周邊績效與管理績效的評價，

但管理人員務必與直接下屬就這二個的內容進行面對面、一對一地溝通，

以彌補不對周邊績效與管理績效評價的缺失。

第一節內容：績效的含義、性質及類型，我就匯報完了，下面我們

再一起對內容進行一次回顧。

什么是績效？組織、團隊及員工在工作過程中所表現出來的與組織目標有關的

能夠被評價的工作業績、工作能力與工作態度。

從6個方面對績效的含義進行懂得：?績效的主體是組織、團隊或者個人；?

績效是一個過程的概念，它與評價過程相聯系；?研究績效問題務必考慮時間周期

因素；?績效反映在工作能力、態度與結果三個方面；■工作能力、態度與結果組

織是有具體要求的；■工作能力、態度與結果是能夠評價出來的。

績效的三種性質：多因性、多維性與動態性。

多因性：能力因素、激勵因素、環境因素及機會因素。

能力因素是指員工崗位勝任能力=崗位任職資格+崗位勝任素養

崗位任職資格中知識、技能很是重要；崗位勝任素養中大部分是不易改變地，

但通過學習、同意他人的意見或者建議有一部分也是能夠改變的，員工自身地學習，

管理人員關心員工成長，有效地溝通，顯得很是重要。

績效的激勵因素是通過目標設立、承諾、績效結果在薪酬及其它方面的應用、

強化等等激勵措施，對員工起到激勵作用的，績效評價、結果科學合理性及切實應

用就顯得很是重要。

績效根據其內容可劃分為任務績效、周邊績效、管理績效及綜合表現績效。

任務績效：任務績效就是組織、團隊或者員工的工作結果，或者者說是產出（產

品/服務）;

任務績效的具體內容：數量、質量、成本費用及為企業做出的其它奉獻。

評價方法：通常用質量、數量、時效、成本、他人的反應等方面的指標來進行

考量。

周邊績效：對組織良好運行及完成任務績效有影響支持性因素。

具體內容：具體表現為工作主動性、溝通與協作、遵章守紀、

服務意識等等方面。

評價方法：錨定等級評價法。

管理績效：關于管理人員而言，管理績效是其整體工作績效的重要部分，涉及

到決策與授權、指揮與操縱、計劃與組織、人員與團隊管理等方面因素。

評價方法：錨定等級評價法。

第二節績效管理的內含

下面我們來學習第二節的內容：在這一節的學習中，我們要清晰什

么是績效管理？（按）為什么進行績效管理？（按）如何實施績效管理？

（按）要把這3個的問題弄清晰。

我將匯報二個方面的內容：（按）一、績效管理的概念；二、績

效管理系統介紹，績效管理系統介紹是我匯報的重點內容，著重匯報：1、

績效管理的目的與作用；2、績效管理的四個環節；3、績效管理的五項

關鍵決策。這三個問題。

我們來看第一個問題：績效管理的概念:

一、績效管理的概念

績效管理指的是管理者用來確保員工的工作行為與工作產出與組織

目標保持一致的手段及過程。

我們能夠從二個方面對績效管理進行懂得：（按）

一方面，績效管理是協議管理：管理者與員工之間達成關于目標、

標準與所需能力的協議，雙方要相互懂得；

另一方面，績效管理是提高績效的工具：在此基礎上，組織、團隊

與個人才能夠取得較好工作績效。

通過以上績效管理的定義及懂得，前人總結歸納了績效管理有如下

三個特征：（按）

1、績效管理是防止員工績效不佳與提高工作績效的有力工具，這是

績效管理的核心目的。

2、績效管理還特別強調管理因素的介入及員工能力的提高。這是提

高績效的關鍵；

3、績效管理是一個系統，是一個包含若干個環節的系統。這是提高

績效的保障。

績效管理所包含什么具體的環節呢？我們來看第二個問題：績效管

理系統介紹：

二、績效管理系統介紹

首先，是績效管理存在的價值,■■表達在績效管理的戰略目的、

績效管理的管理目的與績效管理的開發目的上，它對提高組織的競爭力

具有推動作用。這是績效管理存在的價值。

其次，是績效管理的2大循環：一是績效管理的宏觀4循環，（按）

二是績效管理的微觀4循環，（按）。

第三，績效管理系統對“六項關鍵決策”給予明確回答，以確保績

效管理的有效推進與實施。這“六項關鍵決策”分別是：（按）誰被評價？

評價什么？多長時間評價一次？多長時間評價一次？由誰來評價？使用

什么方法來評價？評價結果如何應用？

這三部分-起構成了績效管理系統

下面我就績效管理系統的具體內容逐一進行匯報，再次提醒個位，

集中精力，跟上講課的思路，把內容弄清晰、弄明白，不要在實踐中出

現大的差錯，這不但關系到你個人的管理能力問題，更涉及到你直接下

屬的切身利益問題。

首先，匯報績效管理系統的第1個問題，績效管理系統存在的價值,

即績效管理到底有什么用？績效管理是通過它的戰略目的、管理目的及

開發目的來實現它的價值的各位請看這張表。

（一）績效管理有三個方面的目的

1、績效管理的戰略目的是通過提高員工個體績效來促進企業戰略目

標的落地；績效管理的管理目的是通過激勵因素的作用，實現管理的高

效目的；績效管理的開發目的是通過促進組織有效運轉與促進員工個人

職業生涯更好地進展而實現的。

我們先來看績效管理的戰略目的。請個位看這張圖企業的戰

略目標，以績效考核指標的形式，分解到企業的各單位，企業的各單位

再把有關的績效考核指標分解到各部門、各崗位，我們已經明白了個人

與團隊、組織的績效關系是決定與制約的關系，通過各個崗位目標績效

的實現及提升，決定部門/團隊目標績效的實惠，繼而促進企業戰略目標

的落地。

目前我們只把公司的年度目標分解到了各單位，年初張總與各單位

簽訂了年度目標責任書，但各單位與專業部門經理、各專業部門經理與

各專業班組長/各崗位我們還沒有要求績效指標的分解及簽訂年度目標

責任書，明年各管理處一定要把管理處的績效考核指標分解到各專業部

門，各職能部門也要把績效考核指標分解到各崗位，后年各管理處也要

把各專業部門的績效指標分解到各崗位。

績效管理的戰略目的，說來起很裝簡單，真正懂得不容易，真正地

落實到工作中更是難上加難。

二個方面的原因