第四章組織本章學習要點:?掌握組織的任務、組織設計的內容、應注意的問題以及組織設計的原則?掌握各種組織結構?了解組織變革的相關內容?了解企業的內涵、類型與企業成長過程?了解組織文化4.1組織理論現代管理理論認為，組織是管理的基本職能之一，是在計劃職能之后的第二項重要的基本職能。在管理的計劃職能確定了組織的具體目標，并對實現目標的途徑作了大致的安排之后，為了使人們能夠有效地工作，還必須設計和維持一種組織結構，它包括組織機構組成，職務系統和相互關系。

組織理論的具體內容1、將為達到組織目標而必須從事的各項工作或活動進行分類組合；

2、根據管理跨度原理，劃分出若干管理層次，劃分出若干部門；

3、對人員進行選聘、考評和培訓，為組織結構中的每個職位配備合適的人員，并把監督每類工作或活動所必需的職權授予各個管理層次、各部門的主管人員，以及規定上下左右的協調關系；

4、根據組織內外諸要素的變化，不斷地對組織結構做出調整和變革，以確保組織目標的實現。這就是管理學中組織工作職能的范圍。組織理論要解決的問題組織理論是管理科學的重要組成部分，目前已成為管理科學中的一個獨立的研究領域。組織理論實質上就是研究如何合理、有效地進行分工。分工包括業務工作的分工、工作量的分配、職責和權限的劃分，分工之后為每一個職位配備合適的人員以及相互之間的配合與協作等。組織結構復雜性指的是組織分化的程度。一個組織愈是進行細致的勞動分工，具有愈多的縱向等級層次，組織單位的地理分布愈是廣泛，則協調人員及其活動就愈是困難。正規化是指組織依靠規則和程序引導員工行為的程度。一個組織使用的規章條例越多，其組織結構就越正規化。集權化考慮決策制定權力的分布。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級經理人員，由他們選擇合適的行動方案。另外一些組織，其決策制定權力則授予下層人員，這被稱為分權化。組織設計

社會的發展使人們的需求日趨復雜化、多樣化，要不斷滿足這種需求，單靠個人努力是無法實現的，因此不得不依靠眾多人的共同努力，為此人們形成了組織。在組織中統籌安排人力、物力和財力，力求用盡可能小的消耗取得盡可能大的成果。這種統籌效用將成倍增加。

搞好組織設計與再設計工作，意義非同一般。“三個和尚沒水吃”、“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的故事均為世人熟知，那么，是什么導致了這兩種截然不同的組合效果呢?為什么“整體可能大于各部分之總和”，也可能“小于各部分之總和”呢?組織的定義按照一定目的和程序，人們進行分工協作的過程及由此組成的一種權責角色結構系統。組織體現了一種相互協作的關系，是人們相互作用的系統。組織是人們自覺的、有意識的、有目的的加以協調的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統。作為過程，組織是在一定的時間和空間內向各個成員分配工作，統一各種行為的動態活動。作為結構，組織是使動態活動中有效合作的相互關系相對靜止而形成的靜態模式。組織的4要素1、目標任何組織都是為目標而存在的，不論這種目標是明確的，還是模糊的，目標是組織存在的前提。沒有目標，也就沒有組織存在的必要性。2、人員與職務人既是組織中的管理人員，又是組織中的被管理人員，建立良好的人際關系，是建立組織系統的基本條件和要求。明確每個人在系統中所處的位置以及相應的職務，便可形成一定的職務結構。3、職責與職權職責是指某項職位應該完成某項任務的責任。反映上下級之間的一種關系。職權是指經由一定的正式程序所賦予某項職位的一種權力。職權力是一種職位的權力，而不是某特定個人的權力。4、信息組織內部及內部與外部的聯系，主要是信息聯系。只有信息溝通，才能保證組織的有效運轉。

4.2組織設計4.2.1組織設計的任務4.2.2組織設計的原則4.2.3組織設計的問題

4.2.1組織設計的任務組織設計就是對組織開展工作、實現目標所必需的各種資源進行安排，以便在適當的時間、適當的地點把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動過程。組織設計工作包括以下三項具體的任務：1．職務分析與設計2．部門劃分和層次設計

3．結構形成職務分析與設計

職務分析與設計是組織設計的最基礎工作。它是在對組織目標進行逐級分解的基礎上，具體確定出組織內各項作業和管理活動開展所需設置的職務的類別與數量，以及每個職務所擁有的職責權限和任職人員所應具備的素質。部門劃分和層次設計

根據各個職務所從事工作的性質、內容及職務間的相互聯系，采取一定的部門化方式，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的作業或管理單位。這些部門單位又可以按一定的方式組合成上一層級的更大的部門，這樣就形成了組織的“層次”。結構形成

通過職責權限的分配和各種聯系手段的設置，使組織中的各構成部分（各職務、各部門、各層次）聯結成一個有機的整體，使各方面的行動協調配合起來。

組織設計工作的結果通常體現在兩份書面文件上。一是組織機構系統圖。它一般是以樹形圖的形式展示組織內的機構構成及主要職權關系。繪圖時常以“方框”來表示職位或部門，方框的垂直排列位置說明該職位或部門在組織層級中所處的位置，而上下兩方框間相連的“直線”則體現這兩個職位或部門之間的隸屬和權力關系。二是職務說明書。它一般是以文字的形式規定某一職位的工作內容、職責和職權，與組織中其他職務或部門的關系，以及該職務擔當者所必須具備的任職條件。4.2.2組織設計的原則

1．目標至上、職能領先原則2．管理幅度原則3．統一指揮原則4．權責對等原則5．因事設職與因人設職相結合的原則目標至上、職能領先原則組織結構只是實現組織目標的手段，組織機構只是落實組織機能或職能的工具。因此，管理者在進行組織設計工作時，無論是決定選取何種形式的組織結構，還是決定配置哪些職位、部門與層次，都必須服從于組織目標的實現。組織在一定時期內所要實現和開展的戰略目標和關鍵職能，往往對組織結構的形式與構成起著決定性作用。對組織特定目標和職能的關注應該貫穿到組織設計和變革工作的全過程中。管理幅度原則

管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，就是一個主管人員有效領導的直接下屬的數量。一般來講，任何主管人員能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的，管理幅度過大，會造成指導監督不力，使組織陷入失控狀態；管理幅度過小，又會造成主管人員配備增多，管理效率降低。

統一指揮原則

統一指揮是指組織中的每個下屬應當，而且只能向一個上級主管直接匯報工作，以避免多頭領導。組織內部的分工越是細致深入，統一指揮原則對于保證組織目標實現的作用就越重要。政出多門、命令不統一，會使真正想做事的下屬產生無所適從的感覺，也會給一些不想做事的下屬利用矛盾來逃避責任的機會。權責對等原則

要明確每一部門或職務的職責范圍，及賦予其完成職責所必須的權力，使職權和職責兩者保持一致，這是組織有效運行的前提，也是組織設計中必須遵循的基本原則。只有責任，沒有職權或權限太小，會使工作者的積極性和主動性受到嚴重束縛；相反，只有職權而無責任，或者責任程度小于職權，則會導致組織中出現權力濫用和無人負責現象的出現。因事設職與因人設職相結合的原則組織中每個部門、每個職務都必須由一定的人員來完成規定的工作任務。組織設計必須確保實現組織目標活動的每項內容都能落實到具體的職位和部門。要求從工作特點和需要出發，因事設職，因職用人。組織設計必須在保證有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作的同時，使工作人員的能力在組織中獲得不斷提高和發展。4.2.3組織設計的問題1、管理幅度與管理層次2、集權與分權3、直線與參謀4、分工與協調5、正式組織與非正式組織6、部門的劃分

4.2.3.1管理幅度與管理層次在具有一定規模的組織中，高層主管由于受諸多因素的限制，不可能直接領導整個組織的所有活動。通常只是直接領導幾個有限數量的下屬管理人員，委托他們協助完成自己的部分管理責任。承擔受托責任的下一級管理人員，又需要通過若干直接下屬來協助完成管理使命，依此類推，直至受托人能直接安排和協調組織成員的具體作業活動。通常來說，一個組織由最高層到基層作業人員間的管理層次越多，組織就越傾向于高聳型的，而管理層次較少的組織則相對說來是扁平型的。

組織層次類型1、扁平型結構適用條件：領導者的能力較強、下屬人員的素質較高、上級對下級授權的明確程度較高、計劃的完整程度較好、組織政策的穩定程度較好、考核標準的明確程度較強、信息溝通的效率較高、組織的凝聚力較強等等。優點：（1）人員少，費用少。（2）信息傳遞速度快。（3）利于下屬人員積極性和主動性的發揮。缺點：（1）領導人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地領導。（2）對領導人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。（3）主管人員與下屬結成較大的集體，人多，協調和取得一致意見就會變得困難。

組織層次類型2、錐型結構適用條件：領導者的能力較弱、下屬人員的素質較低、上級對下級授權的明確程度較低、計劃的完整程度較差、組織政策的穩定程度較差、考核標準的明確程度較弱、信息溝通的效率較低、組織的凝聚力較弱等等。優點：（1）職責分工細致明確。（2）管理比較嚴密。（3）上下級易于協調。缺點：（1）人員多，費用大。（2）信息傳遞困難。（3）計劃和控制工作較為復雜大。（4）管理人員管的多，管的細，不利于下屬人員積極性和主動性的發揮。

組織規模和管理幅度的關系在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規模大小成正比，組織的規模越大，作業人員數量越多，那么所需要的管理層次就越多。在組織規模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接領導的下屬人數越多，所需的管理層次就越少。

確定管理寬度的方法任何組織在進行結構設計時都必須考慮每個主管人員直接指揮與監控的下屬人數以多少為宜這一管理幅度問題。一般來說，即使在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數量也不一定相同。有效管理幅度的大小受到管理者本身的素質及被管理者的工作內容、能力、工作環境與工作條件等諸多因素的影響，每個組織及組織中的每一個管理者都必須根據自身的情況來確定適當的管理幅度，在此基礎上再確定組織的管理層次數。有效管理幅度的影響因素1、工作能力2、工作內容和性質3、工作條件4、工作環境工作能力主管人員的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，對下屬的工作提出恰當的指導建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬接觸所占用的時間。如果下屬人員的工作能力較強，受到良好的系統的培訓，則可以在很多問題上根據自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司的請示。這樣，主管人員的管理幅度便可適當寬些。工作內容和性質1、主管人員的工作主要在于決策和用人，但處在管理系統中不同層次的主管人員，決策與用人的比重各不相同；2、下屬工作的相似性；3、計劃的完善程度；4、非管理性事務的多少。工作條件1、助手的配備情況；2、工作地點的接近性；3、信息手段的配置情況。工作環境組織面臨的環境是否穩定，會在很大程度上影響組織活動內容和政策的調整頻率與幅度。環境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題就越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常；而此時上級能用于指導下屬工作的時間和精力就越少，因為他必須花更多的時間去關注環境的變化，考慮應變的措施。因此，環境越不穩定，各層次主管人員的管理幅度就會越小。4.2.3.2集權與分權

1、組織中的職權及其分布2、影響集權與分權程度的主要因素3、過分集權的弊端4、分權的標志5、分權的實現途徑組織中的職權及其分布職權是指組織設計中賦予某一管理職位的做出決策、發布命令和希望命令得到執行而進行獎懲的權力。職權與組織內的一定職位相關，而與占據這個職位的人無關，通常被稱做制度權或法定權力。職權在整個組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂分權，職權的分散化，即決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。所謂集權，職權的集中化，即決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程。

影響集權與分權程度的主要因素

1、經營環境條件和業務活動性質；2、組織的規模和空間分布廣度；

3、決策的重要性和管理者的素質；

4、方針政策的一致性和現代控制手段的使用；

5、組織的歷史和領導者個性的影響。過分集權的弊端

1、降低決策的質量和速度；

2、降低組織的適應能力；

3、致使高層管理者陷入日常管理事務中，難以集中精力處理企業發展中的重大問題。

4、降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后備管理隊伍的培養。分權的標志1、所涉及決策的數目和類型；2、整個決策過程的集中程度；3、下屬決策受控制的程度。分權的實現途徑

分權可以通過兩種途徑來實現：（1）改變組織設計中對管理權限的制度分配，是對組織中職權關系的一種再設計，是在組織變革過程中實現的；（2）促成主管人員在工作中充分授權，是在組織運行中，通過各層領導者的權力委讓行為，系統地將決策權授予中下層管理者，使他們切實得到組織制度所規定的權力。4.2.3.3直線與參謀

1、直線職權、參謀職權及其相互關系2、參謀職權的類別3、直線與參謀的矛盾4、正確發揮參謀的作用直線職權、參謀職權及其相互關系在組織中，直線職權與參謀職權是兩類不同的職權關系。直線關系本質上是指揮和命令的關系，直線人員所擁有的是一種決策和行動的權力；參謀關系則是一種服務和協助的關系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權力。正確處理直線與參謀的關系，充分發揮參謀人員的合理作用，是組織設計和運作中有效地發揮各方面力量協同作用的一項重要內容。

參謀職權的類別1、建議權。參謀人員的權限僅限于提供建議、提案或協助，其意見可能得到有關人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。2、強制協商權。有關人員在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。3、共同決定權。參謀人員的權限提高到了足以影響直線人員自主決定權的程度。4、職能職權。對直線主管人員行使決策和指揮權限的最高程度的限制。允許參謀人員對有關人員直接下達指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。這種指示有可能被直線主管撤回，但在此之前它是絕對必須執行的。直線與參謀的矛盾從理論上說，設置作為直線主管助手的參謀職務，不僅有利于適應復雜管理活動對多種專業知識的要求，同時也應該能夠保證直線系統的統一指揮。然而在實踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往成為造成組織運行缺乏效率的重要原因之一?？疾爝@些低效率的組織活動，通常可以發現這兩種不同的傾向：要么保持了命令的統一性，但參謀作用不能充分發揮；要么參謀作用發揮失當，破壞了統一指揮的原則。這使得兩者常常在實際中相互產生一種不滿、對立的情緒。正確發揮參謀的作用（1）要求明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，形成相互尊重、相互配合的良好基礎；（2）必要時授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權，以提高參謀人員工作的積極性；（3）直線經理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。

處理好直線與參謀之間的矛盾關系，一方面要求參謀人員經常提醒自己“不要越權”、“不要篡權”；另一方面，也要求直線經理尊重參謀人員所擁有的專業知識，自覺利用他們的工作，取長補短。

4.2.3.4分工與協調

傳統組織設計強調工作的專業化分工，認為分工是大生產的標志，不僅作業活動要進行分工，管理活動也要實行分工，通過分工提高各方面工作的質量和效率。專業化分工成為傳統組織設計的一條基本原則。但是隨著生產力水平的提高，分工的缺點也日益暴露出來，如分工帶來了本位主義，助長了專業管理人員的片面觀點；分工造成了工作的單調乏味，影響了員工的工作熱情和創造性思維；分工還引起辦事程序和手續的煩瑣復雜，增大部門之間的協調工作量等。現代組織設計中出現了機構職能綜合化和業務流程整合化的改革趨向。以事業部制取代職能型結構，就標志著企業中間管理層的直線管理機構由過去強調專業職能分工轉變為將特定事業領域內的生產經營過程集中在一個相對封閉的單位內完成，增強單位內部的協調性。參謀職能機構設置中將職能相似程度高、相互關聯較強的工作合并在一起，由“綜合部”來負責多項職能管理工作，有利于實現相關業務的歸口統一管理。這種強化協調、削弱分工的做法，在20世紀90年代興起的“業務流程重組”熱潮中得到了最鮮明的體現。業務流程重組

業務流程重組指的就是利用現代信息技術手段，對業務流程作根本的重新思考和徹底的重新設計，以取得質量、成本和業務處理周期等績效指標的顯著改善。重組、再造的實質是打破分工，將協調注入到業務流程開展中。業務流程重組提出后，在世界范圍迅速傳播開來，引起了企業組織設計和運作方式的根本改變。業務流程重組的內涵

1、顯著。著眼于使企業績效獲得戲劇性的、大幅度的改善，而不是微小的進步。

2、根本。要拋棄原有的一切，從零開始，追根溯源，進行徹底的改革，而不是現有狀況的改良。

3、流程。重組改革針對的是一系列相互關聯的業務工作活動所形成的過程或流程，而不是支離破碎、彼此孤立的單項工作活動及其承擔的部門或單位。

4、重新設計。通過業務流程的重組、重建或者再造，使業務工作方式產生飛躍性變化，從而達到大幅度提高績效的目的。案例以IBM公司屬下信用公司進行的融資業務流程重組為例，這家為客戶提供購買IBM電腦、軟件及服務所需貸款的信用分支機構，最初在融資業務流程上采取的是專業化分工的組織方式：當IBM地方銷售員打電話要求提供融資時，首先會有14個經辦員負責將他們的要求記錄在一張申請單上；接著，這些融資申請單被送到樓上的信用部，由其審核該顧客的信用狀況；然后，信用部會將審查結果寫在融資申請單上傳遞至商務部，由該部門負責訂立融資契約條款；之后，申請書被轉到估價部，由其估算顧客的貸款利率；最后，所有的材料連同融資申請單一并轉交給文書組，寫成正式信貸文件后簽發給地方銷售員。一般情況下，整個流程平均需要六天時間，有時還可能拖至兩個星期。這樣耗時長久的融資申請過程很容易使地方銷售員在競爭中丟失即將到手的生意。進行流程再造以后，IBM信用公司撤換了信用審核員、估價員、契約專家及文書等專門職能的部門和人員，而代之以一個通才的“專案員”，負責每筆融資交易的整個過程，結果使流程總處理時間縮短至四個小時，從而帶來了公司融資業務量上百倍地增長。業務流程重組的補注

在大多數的情況下也許企業仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對獨立的個體，而是作為“專案組”性質的流程工作團隊中的一個成員，相互協作和密切配合地完成整合設計后的某類業務流程的全部工作。這樣圍繞流程而組建的工作團隊，需要的不單單是專門人員間的互補技能，更需要成員之間的整體意識和相互依存、相互影響的關系。業務流程重組的補注從協調整合的角度構建了組織基本業務單元后，企業的整體結構也將隨“再造”改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔形的層級制結構轉變為一種橫向的水平型結構。在這種新的結構中，企業內部部門之間、職能之間、專業之間的界限被打破，企業與供應商、顧客等外部單位間也建立起廣泛而密切的聯系、合作甚或聯盟，從而在企業內外呈現出低分化程度的“無邊界組織”形態。業務流程重組的補注再造后的企業往往授予跨職能、跨組織邊界的團隊以高強度的自主決策、自我管理的權利，并隨著管理權限的下放，管理層得到大幅壓縮，從而管理層次趨于扁平化。在文化價值觀方面管理者將員工視為“工作伙伴”，將外部的供應商、顧客乃至同業制造商視為“商業伙伴”，從而信任、互動、合作成為新型組織運作的主旋律。以面向顧客需要為出發點的圍繞工作流程而不是部門職能來構建的水平型組織，將給面臨迅速多變環境的企業提供一種前所未有的靈活適應變化的敏捷性、創新性和組織學習能力。4.2.3.5正式組織與非正式組織

1、非正式組織的產生；2、正式組織與非正式組織的對比；

3、非正式組織的作用；4、對待非正式組織的策略。非正式組織的產生非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。正式組織中某些成員，由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。任何組織，不論規模多大，都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于一個單位、機構或組織之中。正式組織與非正式組織的對比與正式組織對比，非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。在非正式組織中，成員之間的關系是一種自然的人際關系，他們不是經由刻意的安排，沒有正式的領導，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發生聯系。與正式組織的特征相對應，非正式組織的基本特征是：自發性（目的性）、內聚性（正規性）和不穩定性（穩定性）。非正式組織的作用非正式組織的積極作用主要表現在：1、可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足；2、創造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神；3、有助于促進信息溝通；4、有助于正式組織的內聚力，最終改變正式組織的工作情況。5、維護個人完整人格。

非正式組織的作用非正式組織的消極作用主要表現在：1、當非正式組織目標與正式組織目標發生沖突，可能對正式組織的工作產生極為不利的影響；2、非正式組織要求成員一致性的面對壓力，可能會束縛其成員的個人發展；

3、非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創新的惰性。對待非正式組織的策略（1）正式組織目標的實現，要求有效地利用和發揮非正式組織的積極作用。管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。（2）考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規范，從而更好地引導非正式組織做出積極的貢獻。4.2.3.6部門的劃分

1、部門劃分的原則2、部門劃分的主要標志、方法及特點

部門劃分的原則1、確保目標的實現。必要的職能應具備，以確保目標的實現。當某一個職能與兩個以上部門有關聯時，應將每一部門所負責的部分加以明確規定。2、組織機構應具有彈性。劃分部門應隨業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門，沒有“永久”性的“商標”，其增設和撤銷應隨業務工作而定?？稍O立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。3、力求維持最少部門。組織機構是由管理層次、部門結合而成的。組織機構要求精簡，部門必須力求量少。但這是以有效地實現組織目標為前提的。部門劃分的原則部門的劃分，解決了因管理跨度的限制而約束組織規模擴大的問題，同時把業務工作安排到各個部門中去，有利于組織目標的實現。由于業務工作的劃分難以避免地帶來部門間不協調的問題。因此，在劃分部門的同時，也必須考慮到這種不協調所帶來的消極影響。部門劃分的主要標志、方法及特點1、按人數劃分；2、按時間劃分；3、按職能劃分；4、按地區劃分；5、按產品劃分；6、按服務對象劃分；7、按設備劃分；8、按工藝劃分。部門劃分的主要標志、方法及特點設計組織的橫向結構，即劃分各層次的業務部門，是為保證組織目標的實現而對業務工作進行安排的一種手段。所以，在實際的運用中，每個組織都應根據自己的特定條件，選擇能取得最佳效果的劃分方法。劃分方法的選擇不是唯一的，并不一定要求各層次的業務部門都整齊劃一。在很多的情況下，常常采用混合的方法來劃分部門，即在一個組織內或同一組織層次上采用兩種或兩種以上的劃分方法。4.3典型組織結構1、直線制組織2、職能制組織3、直線職能制組織4、矩陣制組織5、事業部制組織直線制組織結構廠長車間主任車間主任車間主任班組班組班組班組班組班組直線制組織直線制組織結構特點：

1、企業的一切生產經營活動均由企業的各級主管人員直接進行指揮和管理，不設專門的參謀人員和機構，至多只有幾名助理協助廠長（或經理）工作。

2、組織中的各種職位，都是按照垂直系統直線排列的。

3、組織中每一個層次的管理者都獨立承擔著所有相應的管理職能。

4、一個下級人員只接受一個上級主管人員的命令和指揮。直線制組織的優缺點

優點：機構簡單，權力集中，責權分明，聯系簡捷，命令統一等方面。缺點：在管理者不僅要從事直線指揮工作，而且要承擔組織的各種專業管理職能，一旦組織規模擴大，業務復雜的情況出現后，則一個人的能力就難以負擔全部管理工作，這種組織結構要求企業的各級領導者精明能干，具有多種管理專業知識和生產技能知識；管理工作就往往顯得比較簡單和粗放。職能制組織廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織

采用專業分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。在組織內部設立各專業領域的職能部門和職能主管，由他們在各自負責的業務范圍內向直線系統直接下達命令和指示。各級單位負責人除了要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業領域內的指揮。

特點

1、在企業中除了設置直線指揮人員外，另行設置專業化的管理職能機構和人員，分管企業各項專業管理職能的工作。

2、各職能部門的專業管理人員在各自的職能范圍內，有對下級單位行使指揮的權力。職能制組織的優缺點優點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發揮專業人才的作用；專業管理工作可以做得細致、深入，對下級工作指導比較具體。職能機構的作用如若發揮得當，可以彌補各級行政領導人管理能力的不足。缺點：容易形成多頭領導，削弱統一指揮。有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從。因此，職能制組織結構在現實中沒有得到廣泛使用，而使用更多的是它的變異形式——直線職能制。直線職能制組織廠長車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室職能科室班組長班組長班組長職能組職能組直線職能制組織

直線職能制組織結構是對職能制組織結構的一種改進。直線職能制組織也對管理工作按照職能部門化方式進行了專業化分工，但是直線職能制對只負責某一特定專業領域管理工作的職能部門和職能主管的權限進行了嚴格限定，使之僅具有出謀劃策的建議權，而無直接向直線系統下級人員發布指示命令的指揮權。

這種組織結構是以直線制為基礎，在保持直線制組織統一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。特點

1、按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工，以加強專業管理。組織實行統一指揮。

2、這種組織結構把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。

3、這種組織結構實行高度集權。

直線職能制組織的優缺點優點：在綜合直線制和職能制各自優點的基礎上形成的，因而既有利于保證集中統一的指揮，又可發揮各類專家的專業管理作用。缺點：各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通，加上狹窄的隧道視野和注重局部利益的本位主義思想，可能引發組織運行中的各種矛盾和不協調現象，對企業生產經營和管理效率造成不利的影響。如果職能部門被授予的權力過大、過寬，則容易干擾直線指揮命令系統的運行。矩陣制組織總經理職能機構1職能機構2職能機構3A項目小組B項目小組C項目小組矩陣制組織矩陣制組織結構是在直線職能制垂直指揮鏈系統的基礎上，再增設一種橫向指揮鏈系統，形成具有雙重職權關系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組織。為了完成某一項目，從各職能部門中抽調完成該項目所必需的各類專業人員組成項目組，配備項目經理來領導他們的工作。這些被抽調來的人員，在行政關系上仍舊歸屬于原所在的職能部門，但工作過程中要同時接受項目經理的指揮，因此他實際上擁有兩個上級。項目組任務完成以后，便宜告解散，各類人員回到原所屬部門等待分派新的任務。此時，原項目組不復存在，但新的項目組隨時都可產生，所以矩陣制組織通常亦被稱為“非長期固定性組織”。矩陣制組織的優缺點優點：1、與傳統管理觀念不同，矩陣組織中的項目負責人員又是職能部門的人員，使得組織內各部門之間的聯系得到加強，克服了職能部門相互脫節、各自為政的現象，集權和分權也較好地結合起來，有利于多方面的合作和提高效率；2、把不同部門的專業人員結合起來，有利于激發職員的積極性和創造性，培養和發揮業務人員的工作能力，提高他們的技術水平和管理水平；

3、矩陣組織結構有較強的靈活性、機動性和適應性，每個小組所負責的產品或項目任務，可根據環境的變化而采取相應的對策，各種專業人員在一段時期內為完成同一項任務在一起共同工作，易于培養他們的合作精神和全局觀念，且工作中不同角度的思想相互激發，容易取得創新性成果；4、提高了中層和基層管理人員的積極性和責任感，充分利用他們的專業知識和技能處理日常工作。使高層管理者能集中精力考慮企業發展的重大問題。缺點：1、由于實行雙重領導，當兩個部門的意見不一致時，就會使下級人員無所適從，產生矛盾，出了問題，往往難以分清責任；2、從職能部門工作情況看，人員的頻繁流動也會給管理帶來困難，增加管理費用；3、工作缺少長期性，當小組工作任務完成后，人員便要回到原單位，會削弱對工作的責任感。事業部制組織

事業部制組織結構是在多個領域或地域從事多種經營的大型企業所普遍采用的一種典型的組織結構形式。這種組織結構最初由美國通用汽車公司副總裁斯隆創立，故被稱作“斯隆模型”。有時也稱為“聯邦分權制”，因為它是一種分權制的企業內部組織結構。事業部制是在一個企業內對具有獨立產品市場或地區市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。事業部制組織公司領導事業部A事業部B事業部C職能部門職能部門生產部門生產部門生產部門生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業部制組織

總公司按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若干事業部，使之成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心。總公司只保留方針政策制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力盡量下放。總公司成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的生產單位則是成本中心，將政策控制集中化和業務運作分散化思想有機地統一起來，使企業最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策。事業部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產經營活動。特點1、按照“集中政策，分散經營”的原則，把企業的生產經營活動，按產品或地區的不同建立專業化的生產經營部門。2、總公司主要負責研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發展的重大決策，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針。3、事業部在總公司的宏觀控制下，有經營管理的自主權，可以獨立地從事生產經營活動，實行獨立核算，自負盈虧，對公司負有完成利潤計劃的責任。事業部制組織的優點公司能把多種經營業務的專門化管理和公司總部的集中統一領導更好地結合起來，總公司和事業部間形成比較明確的責、權、利關系；事業部制以利潤責任為核心，既能夠保證公司獲得穩定的收益，也有利于調動中層經營管理人員的積極性；各事業部門能相對自主、獨立地開展生產經營活動，從而有利于培養綜合型高級經理人才。

事業部制組織的缺點對事業部經理的素質要求高，公司需要有許多對特定經營領域或地域比較熟悉的全能型管理人才來運作和領導事業部內的生產經營活動；各事業部都設立有類似的日常生產經營管理機構，容易造成職能重復，管理費用上升；各事業部擁有各自獨立的經濟利益，易產生對公司資源和共享市場的不良競爭，由此可能引發不必要的內耗，使總公司協調的任務加重；總公司和事業部之間集分權關系處理起來難度較大也比較微妙，容易出現要么分權過度，削弱公司的整體領導力，要么分權不足，影響事業部門的經營自主性。4.4組織變革4.4.1組織變革的影響因素4.4.2組織變革的動力和阻力4.4.3組織變革的過程

4.4.1組織變革的影響因素戰略環境組織規模和成長階段戰略企業在發展過程中需要不斷地對其戰略的形式和內容做出不斷的調整。新的戰略一旦形成，組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰略實施的需要。結構追隨戰略，戰略的變化必然帶來組織結構的更新。企業戰略可以在兩個層次上影響組織結構：（1）不同的戰略要求開展不同的業務和管理活動，由此就影響到管理職務和部門的設計；（2）戰略重點的改變會引起組織業務活動重心的轉移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發生變化，相應地就要求對各管理職務以及部門之間的關系做出調整。環境當今的企業普遍面臨全球化的競爭和由所有競爭者推動的日益加速的產品創新，以及顧客對產品質量和交貨期的愈來愈高的要求，這些都是環境動態性的表現。而傳統的以高度復雜性、高度正規化和高度集權化為特征的機械式組織，并不適應迅速變化的環境。因此，企業管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創新性。環境之所以會對組織的結構產生重大影響，是因為任何組織都或多或少是個開放的系統。組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，所以，外部環境的發展和變化必然會對組織結構的設計產生重要的影響。1、組織外部環境的變化（1）科學技術的進步；（2）國家有關法律、法規的頒布與修訂；（3）國家宏觀經濟調控手段的改變；（4）國家產業政策的調整與產業結構優化；（5）國際、國內經濟形勢的變化；（6）國內政治形勢及政治制度的變化；（7）國際外交形勢及本國外交政策的變化；（8）國際、國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。2、組織內部條件的變化（1）管理技術條件的改變；（2）管理人員的調整與管理水平的提高；（3）組織運行政策與目標的改變；（4）組織規模的擴張與業務的迅速發展；（5）組織內部運行機制的優化；（6）組織成員對工作的期望與個人價值觀的改變等。組織規模和成長階段

組織的規模往往與組織的成長或發展階段相關聯。伴隨著組織的發展，組織活動的內容會日趨復雜，人數會逐漸增多，活動的規模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。組織變革伴隨著企業成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應。4.4.2組織變革的動力和阻力

1、組織變革面臨著動力和阻力的較量2、組織變革阻力的主要來源3、組織變革阻力的管理對策組織變革的動力組織變革的動力，指的就是發動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。總的說來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。比如，企業內外各方面客觀條件的變化，組織本身存在的缺陷和問題，各層次管理者（尤其是高層管理者）居安思危的憂患意識和開拓進取的創新意識，變革可能帶來的權力和利益關系的有利變化，以及能鼓勵革新、接受風險、贊賞失敗并容忍變化、模糊和沖突的開放型組織文化，這些都可能形成變革的推動力量，引發變革的動機、欲望和行為。組織變革的阻力組織變革中的阻力是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環境。組織變革阻力的存在，給變革管理者提出了更嚴峻的變革管理的任務。成功的組織變革管理者，應注意到變革阻力可能會對變革成敗和進程產生消極的、不利的影響，應采取措施減弱和轉化這種阻力；同時還應當看到，人們對待某項變革的阻力并不完全都會是破壞性的，而是可以在妥善的管理或處理下轉化為積極的、建設性的。抵制組織變革阻力的現象（1）業務開拓不力，工作效率持續降低；（2）損失浪費逐步加重，經濟效益滑坡嚴重；（3）要求離職調動的人數增加；（4）發生爭吵與敵視行為，人際關系趨于緊張，內耗加重；（5）工作被動應付，沒有主動性和積極性，消極怠工；（6）對組織中的一切都抱著一種無所謂的態度。組織變革阻力的主要來源1、個體和群體方面的阻力；2、組織的阻力；3、外部環境的阻力。個體和群體方面的阻力

①職業心向對改革的障礙經常性的工作和長期從事的職業容易使員工形成心理上的準備狀態，稱為職業心向。職業心向對常規的工作起積極的作用，可以大大提高工作效率。對變革性工作來說，職業心向起到消極作用，會大大降低生產和工作效率。②保守心理對變革的障礙保守心理是一種維持現狀、害怕變革的思想。具有保守心理的員工往往迷戀傳統，安于現狀，習慣原有的秩序和規章，害怕變革。變革思想和保守思想的沖突往往貫穿于變革全過程：變革的初始階段，保守勢力往往以各種理由維持現狀，反對變革；變革的深入階段，又以謀種調和方式進行變革；變革受挫，又會秋后算賬，指責變革。個體和群體方面的阻力③嫉妒心理對變革的障礙和破壞具有嫉妒心理的人對變革者取得的成績心懷不滿，甚至有敵意，常用流言蜚語攻擊、中傷變革者。這種心理和行為不僅給變革者造成心理壓力，也給變革工作帶來麻煩和混亂。④中庸和中游思想對變革的障礙變革是一項艱難曲折的工作，需要變革者有勇氣，花費心血和精力進行拼搏，才能成功。有中庸思想的人常常以反對冒尖的觀點來抵制變革。⑤心理承受力低對變革擔心而形成的障礙組織的阻力

①對失去權力和地位的恐懼。不論是人事或技術上的改革，都涉及到組織中人的權力和地位的變化。人們不愿輕易失去已獲得的地位和權力，因而在思想和行動上以各種形式抵制對地位和權力有危險的變革。②組織結構的障礙。任何一種新的主意和對資源的新用法，都會觸犯組織的某些權力，所以往往會受到抵制。典型的等級制組織結構，強調信息從高層流向低層，職工只能按特定渠道來獲取信息，只反饋工作的積極信息，對實際存在的問題和應該采取的變革方法避而不談。這實際上是封鎖消息抵制變革。③資本(或資金)的限制。許多企業常常由于資金的局限性，而不得不維持現狀。如果能夠得到可用的資源，則企業愿意通過變革來渡過難關。外部環境的阻力組織的外部環境條件也往往是形成組織變革力量的一個不可忽視的來源。（1）缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態，束縛組織變革的進程；（2）對經理人員經營企業業績的考評不重視或者考評方式不正確，會導致組織變革壓力和驅動力的弱化；（3）全社會對變革發動者、推進者的期待和支持態度及相關的輿論和行動，以及企業特定組織文化在形成和發展中所根植的整個社會或民族的文化特征等。組織變革阻力的管理對策

組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態。組織變革管理者的任務，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。改變組織變革力量及其對比的策略有三類：（1）增強或增加驅動力；（2）減少或減弱阻力；（3）同時增強動力與減少阻力。減少阻力的方式（1）讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此種變革是他們自己提出來的；（2）變革方案得到高層管理者的全力支持；（3）使參與變革者認為此種變革將減少他們的負擔；（4）變革計劃所依據的價值觀與理性準則為參與者所熟悉和理解；（5）變革計劃所提供的經驗為參與者感興趣；（6）變革計劃能使參與者感到其自主權與安全沒有受到威脅；減少阻力的方式（7）參與者共同參與組織診斷，使其認清變革的實質，感受到不變革的嚴重性；（8）使變革的贊同者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕不必要的恐懼；（9）預先認識到創新可能被誤解，充分做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作；（10）參與者彼此互相接受、相互信任、相互支持，公開討論變革計劃。4.4.3組織變革的過程

1、解凍2、變革3、凍結解凍

由于任何一項組織變革都或多或少會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個解凍階段作為實施變革的前奏。解凍階段的主要任務是發現組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成可實施的比較完善的組織變革方案。變革變革階段的任務就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運動或行動，以使組織從現有結構模式向目標模式轉變。通?？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。因為組織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯系相當錯綜復雜，使得組織變革方案在全面付諸實施之前一般要先進行一定范圍的試驗，以便總結經驗，修正進一步的變革方案。在試驗取得初步成效后再進入大規模的全面實施階段，還可以使一部分對變革尚有疑慮的人能在試驗階段看到或感覺到組織變革的潛在效益，從而有利于爭取更多組織成員在思想和行動上支持所要進行的組織變革。凍結

組織變革過程并不是在實施了變革行動后就宣告結束。變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態能夠不斷地得到強化和鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結或者重新凍結的過程。缺乏這一凍結階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。4.5企業4.5.1內涵4.5.2企業的演進過程4.5.3現代企業制度4.5.4企業成長4.6.1企業的定義

企業是指從事生產、商品流通或服務性活動，實行獨立核算，以盈利為目的，依法成立的經濟組織。企業活動的本質：滿足社會生產和生活的需要；企業自身的盈利能力。

4.6.2企業演進過程第一階段：企業的雛形企業雛形時期主要是指從封建社會的家庭手工業到資本主義初期的工場手工業的時期。西方一些國家的封建社會制度向資本主義制度轉變，主要表現為資本主義原始積累加快，向海外殖民擴張，大規模地剝奪農民土地，使家庭手工業急劇瓦解，向資本主義工場手工業過渡。工場手工業的特點

1、規模擴大

2、產業結構變化

3、采用機器生產

4、工廠內部形成分工第二階段：企業的誕生隨著資本主義制度的發展，西方各國相繼進入工業革命時期，工場手工業逐步發展到建立工廠制度，作為真正意義上的企業這時誕生。

18世紀60年代，英國積累了大量的原始資本，為工業革命準備了前提條件。之后，一系列新技術的出現，大機器的普遍采用，特別是動力機的使用，為工業制度的建立奠定了基礎。企業制度建立的標志1、企業規?？涨皵U大，產生了壟斷企業組織。2、企業不斷采用新技術、新設備，不斷進行技術革新，使生產技術有了迅速發展。3、建立了一系列科學管理制度，并產生了一系列科學管理理論。4、企業的整體素質有了明顯提高。5、企業之間的競爭日益激烈，加速兼并，使生產走向集中，同時企業向國外發展，跨國公司開始出現。6、企業在整個社會經濟生活中的作用越來越大，已滲透到政治、經濟、軍事、外交、文化等各個方面。壟斷企業組織形式1、卡特爾（Cartel）是一種比較松散的產業集團組織形式，主要是生產、銷售同類產品的企業聯合在一起。2、辛迪加（Syndicate）其成員企業失去了商品性上的獨立性，產品銷售和原料采購由辛迪加辦事處統一辦理，按協定進行利潤分配。3、托拉斯（Trust）由生產同類產品或在生產上有密切聯系的企業組成的較高級的獨立的企業集團，成員企業在生產上、法律上完全喪失獨立性，生產、銷售和財務活動均由托拉斯的領導機構董事會統一領導，原來的企業成為股東。

壟斷企業組織形式4、康采恩（Concern）一種較復雜、高級的產業集團組織形式，它是以經濟實力雄厚的大壟斷企業和銀行為核心，從事多種事業的企業聯合組織而成。5、跨國公司（MultinationalCorporation）以一個國家的大壟斷企業為基礎，兩個以上國家或地區的企業聯合而組成。它以直接投資為手段、以國際市場為目標，謀取低廉原料，獲得高額利潤。壟斷企業組織形式6、集團公司（GroupCompany）集團公司是企業發展到一定規模，同時經營幾十種不同類別產品和服務，為了更好地協調各部門的管理，擴大銷售、經營和投咨范圍而組成的。4.6.3現代企業制度

市場經濟條件下的企業制度是不斷發展的。最早是以個人業主制企業（或稱個體企業、獨資企業、單業主企業）為主的企業制度，其后發展到以合伙制企業為主，最后才發展到以公司企業為主的企業制度。現代企業的性質

1、商品性

2、獨立性3、集團性4、贏利性5、社會性現代企業的類型

1、個體企業2、合伙制企業3、公司（法人）制企業（1）有限責任公司（2）股份有限公司（3）兩合公司（4）股份兩合公司

個體企業特點:（1）由個人出資經營，企業歸個人所有和控制;（2）企業在法律上是自然人企業，不具法人資格;（3）個體企業業主享有該企業的全部經營所得;（4）對債務負有完全的無限責任。優點:(1)規模小、結構和管理簡單；(2)沒有完善的內部管理機構；(3)產權能夠比較自由地轉讓；(4)經營靈活，受限制較少，經營權與產權密切結合。缺點：當企業發生虧損而破產時，企業必須承擔全部債務，業主的一切個人財產在法律上都可以用來償債。而且企業的資本量少，企業的發展受限制。合伙制企業

合伙制企業是指由兩個或兩個以上的個人聯合經營的企業，合伙人共同出資，共同承擔經營責任，共同分享利潤和共同擁有企業。特點:(1)由兩個或兩人以上出資人出資經營，合伙人采用書面協議的形式，規定合伙人各自的權利與義務；(2)企業在法律上是自然人企業，不具法人資格；(3)企業業主按比例享有該企業的經營所得；(4)對債務負有完全的無限責任。優點：（1）經營的資金量比較大，能發揮合伙人各自的優勢，比個體企業前進了一步；（2）企業的信譽及籌資能力也大大提高。缺點：與個體企業基本相同。公司（法人）制企業

法人企業是指公司是法人，在法律上具有獨立人格，同自然人一樣可以成為權利的主體。公司是一種正式的法定企業組織形式，通常采用股份所有制形式，即公司的所有權和經營權分離，公司由專家管理。

有限責任公司

一般由若干人以上（通常是5人以上）、若干人以下（通常是21人）的股東組成，公司股東以其出資額為限，對公司債務只負有限責任。它明確規定了公司股東人數的上限和下限。

特點：（1）股東只對作為法人的企業負責，而不對其債權人負責；（2）公司的股東也只以出資額為限對公司的債務負有責任；（3）股東通常掌握公司的經營權，容易使股東形成一種投機心理，常以最小的成本去冒最大的風險；（4）有限公司股東轉讓股本，也必須征得其他股東的同意。

股份有限公司

一般由若干人以上（通常為7人以上）的股東組成。公司股東以其出資額為限，對公司債務只負有限責任。它明確規定了公司股東人數的下限，而不限制股東人數上限。

特點：（1）股東只對作為法人的企業負責，而不對其債權人負責；（2）公司的股東也只以出資額為限對公司的債務負有責任；（3）股份公司股東轉讓股本，無須征得其他股東的同意。

股份有限公司治理機構1、股東大會2、董事會3、總經理4、監事會5、經理班子股東大會監事會董事會經理班子

生產經營機構CEO的職責1、營造一種促進道德行為、鼓勵個人正直和承擔社會責任的企業文化；2、維持一種有助于吸引、保持和激勵在各個層次上由最高素質員工組成的多樣性群體的積極、道德的工作氛圍；3、為公司制訂能夠創造股東價值的長期戰略與遠景，并推薦給董事會；4、制訂能支持公司長期戰略的年度業務計劃和預算，并推薦給董事會；5、確保公司日常事物得到恰當的管理；6、持續努力實現公司的財務和運營目標；7、確保公司提供的產品或服務的質量和價值不斷提高；8、確保公司在行業內占有并保持令人滿意的競爭地位；9、確保公司有一個在CEO領導下的有效的管理隊伍，并有一個積極的管理隊伍發展、換屆計劃；10、與董事會合作，確保有一個有效的CEO職位的繼任計劃；11、制訂并監督公司重大政策的實施；12、擔任公司的主要代言人。股份公司與有限公司的區別（1）對最低資本金的要求比較大或者比較多，而有限公司對此要求則正好相反。（2）股份公司沒有明確的人數方面上限規定，有限公司則規定最多不得超過21人。（3）股份公司把資本做了細小等額的劃分，有限公司則沒有這種劃分；而且，股份公司的財務是公開的，它需要不斷地向外界公布企業的經營和發展狀況，有限公司則不需要這樣。股份公司與有限公司的區別（4）股份公司的資本流動性較大、較快，有限公司股東在轉讓資本時，則必須征得全體股東的同意。（5）股份公司組織機構比較明確和嚴格，有完備的組織形式，從董事會、監事會到股東大會，都必須遵守嚴格的規定，有限公司則沒有這方面的規定。兩合公司

兩合公司是由一個以上的無限責任股東和一個以上的有限責任股東所組成的公司。兩合公司介于無限公司與有限公司之間，以營利為目的組建的公司。在這種企業里，有限責任股東以出資額為限，對企業的債務負有限責任，而且只對公司負責，不直接對公司的債權人負責；無限責任股東則對公司的債務負無限連帶責任。

無限責任股東在公司中的地位較高，享有管理公司業務和代表公司的權利。有限責任股東一般不直接參與公司的各項業務活動，主要是通過提供資本分享紅利。這種公司兼有兩種公司的優缺點，但優點大于缺點，是一種有廣闊發展前途的公司形式。

股份兩合公司

股份兩合公司是指由一個以上無限責任股東和法定最低人數以上的有限責任股東出資組成的公司。有限責任股東以購買股票的方式，并以股份為限，對公司債務負有限責任。股份兩合公司的股票在市場上公開發行、自由買賣。股東轉讓資本比兩合公司的有限責任股東容易得多。

4.6.4企業成長

企業成長是從市場份額，盈利、機勢、資本及組織等方面的低級規模水平向高級規模水平的擴大過程。引例美國康柏電腦公司從誕生起，僅用了4年時間便從小企業規模一舉進入美國500家最大工業企業之列。隨后，又以年銷售額幾億美元的水平為新起點，又用五六年的時間，一躍成為全球最大的個人電腦生產商，年銷售額達148億美元?？蛋毓緩臒o到有、從小到大，從大到巨大的成長過程，足以成為企業超速成長的典范。像自然界的生命現象一樣，企業組織也有生命，也有生命過程。一個完整的企業成長周期，也是要經歷從無到有、從小到大、從大到巨大的成長過程。

企業成長各個階段

1、創業階段從企業初創時期到進入擴張階段這期間的企業成長過程。2、擴張階段企業的實力與規模比創業階段要強大的多。這時的企業市場已經開始向國外市場轉移，并開始在幾個市場上謀求同步的發展。

3、割據階段企業大規模進入全球擴張、全球經營、全球競爭的階段，企業性質由一個依賴和歸屬本國家的企業，擴張為全球性大企業集團或超級大企業。

企業生命周期

美國人伊查克·愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。

企業生命周期分為10個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。企業成長戰略1、兼并企業兼并是指一家企業吸收其它企業，被吸收的企業解散、注銷，其債權、債務由吸收的企業承擔，或者，是兩個以上的公司合并成立一個新公司，合并各方解散，各方的債權債務由新公司承擔。

兼并的類型:

橫向兼并是指同屬一個產業或行業的部門，在生產銷售同類產品企業間的兼并。

縱向兼并是指分屬兩個不同行業的企業，但兩者之間又有直接投入產出關系的企業間的兼并。

混合兼并是指兩個或兩個以上相互間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業兼并。2、控股（1）充分利用資金杠桿（2）利用強大的技術實力（3）消除盲目競爭，優化資源配置3、融資（1）尋找搭檔（2）銀行或其他貸款（3）資金市場4、海外擴張（1）提高全球市場占有率（2）延長產品的壽命周期（3）全球范圍內利用資源（4）減少經營風險5、利用政治與政策（1）政府對企業活動的支持（2）獲取政治優勢6、名牌名牌包括兩層含意，即名牌產品和名牌企業。

名牌產品是指具有一定知名度、信譽度和美譽度的產品。名牌企業是依靠一類或數類名牌商品在國內或國際市場的激烈競爭中持續保持較高的商業信譽和市場占有率的企業。7、創新（1）技術創新（2）組織創新（3）產品創新（4）管理創新8、以人為本（1）人才獲得（2）人才使用（3）員工激勵4.7企業文化4.7.1文化4.7.2企業文化的內涵4.7.3企業文化的結構4.7.4企業文化的功能4.7.1文化

文化是指導一個群體日常生活的普遍的、共享的信念、準則和價值觀。文化準則：指導和禁止人的行為文化價值觀：告訴我們什么是善的、美的和神圣的東西以及人生的合理目標文化信仰：代表人們對真理的理解文化的層次國家文化組織文化職業文化企業管理企業文化企業

國家文化間的比較美國的國家文化日本的國家文化中國的國家文化美國的企業文化（1）分配上貫徹能力主義，薪酬與貢獻直接掛鉤，薪酬大都采用崗位薪酬制和職務薪酬制。（2）企業職工只對自己的工作負責，對其他人的工作情況及整個企業狀況不太關心。（3）職工流動性大，雇傭期短，職工與企業的關系完全是契約型關系，職工對企業缺乏忠誠。（4）利潤的多少不僅僅是衡量企業行為的惟一尺度，也是決定經營者成敗的重要砝碼。經營者都拼命追求短期內的最大利潤和股票價值。（5）企業高層管理者權力集中，決策往往由少數人參與與決定。（6）有完善的監督管理系統，各項工作都有嚴格標準，將工作表現與標準對照，用比較結果測評工作績效。（7）企業特別重視規劃、組織機構和規章制度，強調采用分析技術，做決定都基于準確精細的數據資料，大多企業更傾向于“硬”管理。日本的企業文化（1）追求經濟效益和報效國家雙重價值目標。（2）信奉家族主義和資力主義（終身雇傭制、年功序列工資制）。（3）富有集體主義管理思想。（4）以“和”為魂，強調勞資和諧。（5）以人為本，調動人的積極性和創造性。4.7.2企業文化的內涵關于企業文化的概念，由許多不同的認識和表達。1、美國學者約翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。2、特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡、企業環境。

3、威廉.大內企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。

4、企業文化是一種新的現代企業管理理論，企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

5、企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。

6、企業文化是社會文化體