第十章組織變革與組織文化組織變革的動因影響市場競爭最重要的三種力量是：顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)——《公司再造》（哈默&錢比曾）組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發展的要求組織變革的根本目的就是提高組織的效能2第一節組織變革的一般規律一、組織變革的動因a.外部環境因素：宏觀環境變化科技進步資源變化競爭觀念改變b.內部環境因素：組織機構實施調整的要求保障信息暢通的需要克服組織低效率的需要快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求二、組織變革的類型和目標組織變革的類型a.按照變革的程度分為：漸進式變革和激進式變革b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革c.按照組織所處的環境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革d.組織變革的實際運作類別：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革組織變革的類型和目標組織變革的目標：5變革目標使管理者更具環境適應性使員工更具環境適應性使組織更具環境適應性組織變革的內容對人員的變革指員工在態度，技能、期望、認知和行為上的改變對結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。對技術與任務的變革包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，采用新工藝、新技術和新方法等等6第二節管理組織變革

一、組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程成功而有效的組織變革，需要經歷解凍、改革、凍結三個有機結合的過程。（打破原有的行為模式）（強化、支持新的行為模式）（實施變革）解凍再凍結變革（二）組織變革的程序通過組織診斷發現問題征兆分析變革因素選擇正確方向選擇正確方向實施變革計劃評價變革效果及時進行反饋組織變革程序二、組織變革的阻力及其管理團體阻力：組織結構變革的影響人際關系調整的影響個人阻力：利益上的影響心理上的影響組織變革阻力消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革的推力和阻力創新組織文化創新策略方法和手段

二、組織變革的阻力及其管理三、組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念所謂壓力是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。壓力往往與各種規定、對目標的追求相關聯。2.壓力的起因及其特征a.產生壓力的因素：組織因素、個人因素過于嚴厲的管制和規章制度、不負責任的上級、模糊不清的溝通渠道，不愉快的工作環境都會產生工作壓力。個人經濟、傷病、性格等b.壓力的特征：生理上的反應（血壓升高、頭痛、心臟病）心理上的反應（緊張、焦慮、易怒、枯燥）行為上的反應（效率下降、酗酒、不安、失眠）組織沖突及其管理沖突的定義：指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為研究表明，競爭是導致團體內部或團體之間發生沖突的最直接因素13組織沖突及其管理競爭勝利對組織的影響：組織內部更加團結，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝聚力組織內部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒強化組織內部的協作，組織更為關心成員的心理需求，但對于完成工作及任務的關心則有減少的趨勢組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計和彌補，也不想重新反思團體是否還需要根據環境的變化作進一步的改善14組織沖突及其管理競爭失敗對組織的影響：如果勝敗的界限不是很分明，則團體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團體之間容易產生偏見當團體發現失敗是毋庸置疑的事實時：團體內部發生混亂與斗爭，團體最終趨于瓦解全體成員知恥而奮起，以求走出失敗組織中的組織性和紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向成員以往的自信心會受到極大的打擊，這也正給了組織一個自我檢討和改革的機會15組織沖突及其管理無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結果：建設性沖突和破壞性沖突建設性沖突：指組織成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突：指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織的發展16組織沖突及其管理常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結構關系的差異以及信息溝通上的失真等幾種最為典型的沖突：正式組織與非正式組織之間的沖突直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突17沖突類型及避免方法沖突類型避免方法正式組織與非正式組織之間的沖突認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致建立良好的組織文化，規范非正式組織的行為直線與參謀之間的沖突明確必要的職權關系授予參謀人員必要的職能權力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議委員會成員之間的沖突選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會對委員會的規模提出限制在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡做好會議的準備工作，要發揮委員會主席的積極作用組織沖突的避免把建設性沖突和破壞性沖突區分開來促進和保護有益的建設性沖突首先，應當創造一種組織氣氛，使成員敢于發表不同意見其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內同時，要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創新的機械式的規章制度，以保持組織旺盛的活力191、

某公司有三級管理層：公司總部、產品部（共有12個產品部）和各職能部門。由于公司的產品種類越來越多，總裁感到難以繼續對所有產品部進行有效的領導。為此，提出以下組織變革方案，請選出你認為最可行的方案：A、

在公司總部和產品部之間增加一個按產品大類組成的管理層B、

更換一位能力更強的總裁C、

淘汰幾種產品D、各產品部實行自主管理答案A2、某大型證券公司將其所有活動組成銀行部、一級市場部、二級市場、行政業務部等部門。其中，行政業務部下設有國內業務部和海外業務協調部。按公司高層管理部門的計劃，公司將要今后5年內，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設立證券業務分公司。由此可見：A、

該公司目前采取的是職能型組織結構，5年后仍將維持這一結構B、

該公司目前按地區原則組織活動，5年后改為業務性質組織活動C、

該公司現要采取職能及地區型組織結構，5年后將改為按國家安排業務活動D、該公司現在按業務性質組織活動，5年后將改為地區型組織結構。答案D第三節

組織文化及其發展一、組織文化的概念及其特征㈠組織文化的基本概念文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質文明和精神文明的總和,即包括了物質文化和精神文化兩個方面。狹義文化：即精神文化,指群體的意識、思維活動和心理狀態。

組織文化是組織長期發展過程中形成的，并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的，包含組織最高目標、共同價值觀、工作作風、團體意識、行為規范和思維方式的總和。它本能地具有一種內在的凝聚力和感召力，能最大限度地激發職工的積極性和首創精神，為組織塑造良好的整體形象。

㈡組織文化的主要特征1.超個體的獨特性（日本、美國）2.相對的穩定性（長期積累）3.融合繼承性（歷史性與時代性）4.發展性（社會進步、環境變遷、組織變革）組織文化的特征發展性相對穩定性超個體的獨特性融合繼承性二、組織文化的結構與內容㈠組織文化的結構1.潛層次的精神層2.表層的制度系統3.顯現層的組織文化載體

組織文化的結構組織追求人際關系物質設備社會責任感價值觀方法論精神文化制度文化物質文化領導制度行為規范產品工作環境（二）組織文化的內容組織的價值觀組織素養倫理規范組織精神組織文化（1）表層文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾樣品陳列室、海爾園區綠化、可愛的海爾兄弟商標等等。（2）淺層文化：海爾職工禮貌、素養、標準藍色著裝，迅速反應、馬上行動的作風等等。（3）中層文化：產品：注重環保、用戶之上的海爾產品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣機、“寬帶電壓”、瘦長的“小王子”電冰箱等所體現的“鄉情”及其文化與科技內涵。服務：海爾的用戶需求調查、海爾生產線現場參觀、工業旅游專線的設計、售后服務“用戶永遠是對的”理念的建立和實施、無搬動服務及24小時安裝到位的服務項目等等。海爾文化的七個層次海爾文化（2）（4）深層文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”管理，定額淘汰、競爭上崗的組織平臺，創自主管理班組做法等等。（5）里層文化：管理理念，包括“有缺陷的產品就是廢品”的質量理念；適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休克魚”的企業兼并理念；“東方亮了再亮西方”的市場擴張理念；“首先賣信譽，其次賣產品”的營銷理念；“人人是人才，賽馬不相馬”的人才理念；“用戶永遠是對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念；“先難后易，先創名牌后創匯”的國際市場戰略；“用戶的難題就是我們開發的課題”和“要干就干得最好”的科研開發理念；海爾文化（3）（6）內層文化：海爾遠景，也就是十年之內進入世界500強企業的奮斗目標。（7）文化內核：就是海爾的哲學和價值觀，即“敬業報國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的：“我想無論哪個企業的目標應該都是一樣的，都是追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業存在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步”。擴張規模“專吃休克魚”

海爾擴張的方法是“專吃休克魚”，所謂“休克魚”是張瑞敏對硬件條件很好，但因思想、觀念滯后而停止不前的企業的形象比喻。“休克魚”有潛在活力，一旦激活具有市場效益。這既是海爾選擇擴張對象的理論依據，也是海爾擴張成功的前提。

海爾擴張的策略不采用注入資金盤活有形資產，而是通過自身優勢的拉動，輻射，通過海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產盤活有形資產，使“休克魚”條條激活。開辟了低成本擴張的新途徑。拓寬思路——樹立國際化市場競爭觀念國際化思維，當地化行動創世界名牌進入世界500強

海爾審時度勢，首先確立了“國際化思維，當地化行動”的思路，以世界市場為出發點，將全球市場作為自己發展的舞臺。在此基礎上，海爾牢牢樹立起國際市場競爭的觀念，確定了“創世界名牌”，“進入世界500強”這兩位一體的全球戰略目標。以世界市場為出發點的遠見卓識，鮮明主動的國際競爭觀念是一個企業走出國門，開展國際化經營的關鍵，企業只有一切以國際市場為導向，才能改變企業多年形成的國內市場經營的思維定勢和行為方式，從而從全球空間來運作企業，從世界范圍來參與競爭，實現國際化經營。在這一點上，誰醒得早，誰的步伐就邁出得快。沖刺名牌“海爾，中國造。”

海爾精心策劃，隆重推出的宣傳主題是：“海爾，中國造。”這就是要在世界上打響中國名牌，就是要通過海爾這個品牌讓世人認識到中國產品有能力在世界上參與競爭，有能力進入世界名牌行列。海爾就是這樣從國際競爭的意義看待品牌經營，并著力實施了出擊中國名牌，沖刺世界名牌的戰略。在這一戰略的實施中，海爾始終瞄準世界高新尖技術，堅持以高科技產品開拓市場。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，園區占地700畝，年產能力50萬臺。

2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。海爾要在美國扎根下去。

2003年榮獲全美產品設計“金錘”獎。2004年7月1日，美國Target連鎖店與海爾聯合在紐約創下了7小時內銷售7000臺空調的驚人紀錄。

2002年10月，代表設計領域最高榮譽的G-MARK獎揭曉，海爾的“小小神童”洗衣機和嵌入式酒柜雙雙獲此殊榮。2004年，日本權威的商品購物雜志《BESTHITGOODS》公布的日本市場最有沖擊力的前十大洗衣機產品排名中，海爾成為了惟一入圍的外國品牌，并有兩款洗衣機成功進入前10名。海爾在美國海爾在日本海爾在歐洲歐洲是世界家電業的發祥地。自從1990年，海爾首次出口德國2萬臺冰箱，海爾吹響了向歐洲家電市場進軍的號角。

2002年，海爾6款冰箱產品率先達到歐洲A+能耗標準，銷售額三年內增長15倍。

2005年1月，在英國，海爾冰箱被EthicalConsumer雜志評為最暢銷產品；

海爾憑借在歐美市場創出的美譽，以高屋建瓴之勢進入東南亞發展中國家。

2001年4月，海爾海外第二個工業園在巴基斯坦奠基。在印度，海爾已進入了印度10大經銷商的8家，發展到近3000個銷售網點，在東南亞地區其它地區，海爾已分別在馬來西亞、印尼、孟加拉、越南等國建立工廠，在新加坡建立貿易公司。海爾在東南亞地區市場的拓展已邁上快車道。海爾在亞太海爾模式當地建廠、當地銷售、異地樹立品牌

海爾國際化戰略，可以追溯到1991年。當年，海爾開始大量地把家電產品出口到海外，其所采用的策略，就是在美國、德國等當地建廠，直接在當地打品牌。對于這種國際化思路，張瑞敏曾解說："首先要讓當地消費者認識有這么一個品牌，然后再進一步通過質量、產品創新、當地設廠，讓他們認知海爾，了解到我們產品的內涵。"TCL模式

并購重組，在海外設廠，多品牌

TCL在邁向國際化的歷程中，其日漸形成了自己的“并購重組”模式。2002年開始，李東生開始以大手筆的并購，將TCL的國際化做得風生水起。2002年9月，李東生暗渡陳倉，一舉拿下德國的施耐德電器的彩電生產線，實現了在歐洲的本地化生產和本地化銷售；2003年11月，TCL與法國湯姆遜公司強強聯合，締造全球彩電大王。但是，TCL在“并購重組”時，并沒有用到TCL品牌。它在收購施耐德之后，仍然沿用其施耐德的原由品牌；與湯姆遜合并重組，在歐洲和美國市場使用的也不是TCL品牌，而是湯姆遜和RCA品牌。

長虹模式

長虹在國際化中，采取的是一種典型的代理銷售模式，它通過沃爾瑪和APEX在海外銷售產品。但是，在銷售過程中，沒有任何品牌權利和貢獻。長虹生產的彩電，沒有長虹的標識，只有APEX的標識。并且，APEX賣不動的風險卻是由長虹承擔的。由此可以看出，長虹的所謂國際化，實際上是一種“偽國際化”，說它“偽”，是因為它與公司在國內市場的早期的生產型企業，沒有什么區別：照單生產，完后運走，完全喪失了其品牌。代理銷售，無品牌品牌戰略對比海爾、TCL、長虹的三種模式，海爾在國際化戰略中，主要采取的是海外建廠，以異地樹立品牌為基礎的全球統一品牌策略。這種策略的優勢是，能夠整合企業的內部資源，避免重復建設和自身品牌沖突，有利于“海爾，中國造”的全球品牌形成。“雙引擎”推動海爾國際化品牌流暢的“輸血管”與時俱進的“指揮系統”進口食品店（自由自在）品牌定位：國際、品質、專業產品定位：健康、新奇、美味經營宗旨：有容乃大，廣納賢良經營理念：誠信互惠，共創輝煌企業精神：健康人生，追求卓越企業口號：扛起進口食品專營大旗戰略目標：打造世界進口食品專營第一品牌5.一家企業的組織精神是：團結、守紀、高效、創新，嚴格管理和團隊協作是該廠兩大特色，該廠規定，遲到一次罰款20元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結果當天全廠有85％的職工遲到，遇到這種情況，你認為下列四種方案中哪一種對企業最有利？________________A.一律扣罰20元，以維持廠紀的嚴肅性B.一律免罰20元，以體現工廠對職工的關心C.一律免罰20元，并宣布當天早下班2小時，以方便職工D.考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元三、組織文化的功能與塑造

（一）組織文化的功能整合功能認同感和歸屬感適應功能適應組織外部環境導向功能軟性的理智約束（二）組織文化的形成管理者的倡導言傳身教、模范典型組織成員的接受社會化、預社會化（三）組織文化的塑造途徑

1選擇合適的組織價值觀標準2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發展中不斷豐富和完善某公司是一家剛起步的公司，公司的產品剛剛開始出發，面臨著如何進入市場的問題。這一產品是一種全新的營養補品，與市場上已有的產品有著很大的不同。公司決定先集中力量在鄰近的大城市搞廣告爆炸，你認為廣告側重點應放在以下哪種因素？1企業形象及公司名稱2產品商標3產品包裝4本公司產品與其他產品的區別案例:

東原公司的組織問題

東原公司是一家新興企業，六年前以房地產開發業務起家，公司初創時只有幾個人，資產1500萬元，發展到現在的1300余人，5.8億元資產。業務拓展為房地產開發為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業務的多元化經營。

隨著公司的不斷發展，人員開始膨脹，部門設置日益復雜。如總公司下設五個分公司及一個娛樂中心，娛樂中心下設嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房屋開發公司、裝修公司、汽車維修公司和物業公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達七級。職能部門重疊設置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應設立人力資源部門，管理混亂。事實表明，多角化經營的復雜業務格局，原有的直線職能制已不適應公司的發展了。

案例:

東原公司的組織問題此外，財務管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務上實行集權。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領導層面臨考驗。

1．產生目前問題的最重要原因是什么？A．機構重復設置，職能和工作任務不平衡。B．原有的組織結構不適應復雜業務和快速膨脹的規模。

C．多角化經營的范圍過于廣泛。D．公司的管理者能力不足，造成層次過多。

案例:

東原公司的組織問題2．東原公司當前管理的中心應該是：

A．進行組織變革。

B.收回各分部的財務權，進行集中管理。C．培訓管理人員，提高能力。

D.對各項業務進行評價，退出某些領域。3.多角化經營是目前企業廣泛采用的一種經營方式，結合案例信息，你認為下面幾種看法中哪個最有道理？

A.多角化經營可降低風險，因此是一種很好的經營方式。B．多角化經營可以使企業進入到更有收益的領域。

C．多角化經營可使企業快速膨脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用。D．多角化經營要盡可能圍繞企業擁有核心競爭力的領域。

案例:

東原公司的組織問題4．本案例中導致管理層次過多的原因可能是：

A．企業規模過大。

B.管理者能力不足。C．組織結構不合理。

D.A和B。

5．直線職能制組織形式一般適應于A．跨國或跨地區的企業。

B．大型企業。C．中小型企業。D．新技術企業。網絡房產代理公司網絡房產代理公司于1995年在某市成立，是國發集團公司的全資子公司，主要從事房地產銷售代理業務。該地區因拆遷帶動房地產業發展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區房地產業良好的發展前景，紛紛注冊成立房地產開發企業，但大部分房地產企業都采用集征地、建房、銷售于一體的經營模式。國發集團多年來一直主要從事地產咨詢、房產評估、房產營銷策劃、專業代理銷售房產方面的業務，在好幾個大城市成功地擴展了規模，積累了豐富的經驗。正是在這樣的背景下，設在該市場的網絡房產代理公司成立了。做房產銷售代理業務，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯房地產開發公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區，需要2-3年時間陸續開發，極富炒作空間。此時的網絡房產代理公司僅有5個人，總經理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現場銷售人員。這一時期房地產開發商普遍采取自產自銷為主的經營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網絡房產代理公司與永聯公司之間的銷售代理談判進行得十分艱難。網絡房產代理公司為爭取到這一項目的代理業務，吳經理遂在未簽定代理協議的情況下，先從集團總部請來兩名資深市場調研人員，用不到一周的時間對當地的周邊市場進行了認真調查，并向永聯公司提交了一臺相當詳細的市場調研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關同檔次物業的供應量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業概況、周邊環境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質等方面逐一加以剖析，一一點評。網絡房產代理公司還將自己的調研成果無償地奉獻給了永聯公司。其對市場透徹的分析和評價體現了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯公司的信任。于是，網絡房產代理公司得到了藝苑公寓項目的獨家代理銷售權。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進行全面的策劃，并進駐現場銷售，收費標準為銷售額的3%。藝苑公寓項目的首戰告捷，帶動了網絡房產代理公司的業務拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。網絡房產代理公司馬俊進公司后聰明又肯干，業務拓展能力強，深得吳經理賞識。馬俊開始被提升為現場主管(每個項目配1名項目主管和1名現場主管)，很快又當上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。業務部：負責與房地產開發商聯系，對其項目進行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合