寶潔供給鏈管理方法

作者：不詳

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寶潔算是在臺灣推行供給鏈管理相當成功個案，此次匯報將介紹寶潔實際成功經驗，作為建制類似系統其它企業參考依據。

匯報首先就寶潔傳統銷售體系來探討個案企業面臨供貨問題，其次檢視個案企業進行電子企業供給鏈管理方法，并藉由和惠康超市合作系統建制模式，介紹寶潔實際實施供給鏈管理步驟，并揭露出這個系統建制前后績效，和再修改原因和作法，最終總結個案實施成功原因。

一、傳統銷售體系

檢視寶潔傳統銷售體系運作模式，大致能夠得出以下步驟

1.銷售點觀察和統計銷售資科、并制訂安全庫存，依據銷售和庫存情況同供貨商下訂單。

2.供貨商依據銷售點訂單配送貨物。

3.依據過去經驗值和銷售點訂單資料，供貨商計劃本身生產排程和庫存/物料管理系統。

在這么運作體系下，很輕易發生以下情況:

1.銷售點太晚發覺庫存不足，致使貨架出現缺貨情況。

2.銷售點延誤訂貨時機，造成補貨速度延遲。

3.供貨商因根據過去經驗值排定生產計到，所以當市場展現較大變動時，無法立即反應和調整。

4.從消費者購置->銷售點盤查->銷售點訂貨->供貨商備貨-->供貨商配送-->銷售點上架整個供給鏈中，過程冗長且缺乏效率。

5.因為自第一線消費者至終端供貨商中間，需經過極多關卡，所以供貨商見面臨到所謂“時間遞延(TimeDelay)效應”，而使供貨商錯估市場情況，制訂犯錯誤制造和銷售計劃。

二、建立供貨商管埋庫存系統以縮短供給璉

既然現存供給步驟里存在著如上很多問題，那么透過何種方法能夠改善這種情況、并顯著提升供給鏈運作效率呢?臺灣寶潔所提出處理方案就是由供貨商管理銷售點(VendorManagedInventory，以下簡稱VMI)庫存，如此一來上述步驟就能夠縮短，而形成圖二供給鏈，也就是全部銷售和庫存資料直接進入供貨商系統中，供貨商即可在第一時間內作出補貨決定，并立即將貨物配送到各銷售點或零售商發貨倉庫。

基礎上，因為寶潔用戶有多種不一樣類型，如訴求價格低廉、進貨量大軍公教福利中心、或是類似惠康超市等連鎖超商體系，而這些用戶運作形態、補貨周期、品項數量等全部不盡相同，所以寶潔也發展出不一樣系統工具，分別是:

1﹒EDR(EfficientDistributionReplenishment):

是適適用于通常經銷商配銷管理工具。

2.CRP(ContinuousReplenishmentProgram):

是尤其為軍公教福利品通路開發出來工具。

3.KARS(KeyAccountReplenishmentSystem)：

關鍵用戶補貨系統，適用對象是諸如遠百/愛買、惠康超市等零售商。

不管是和哪一類型伙伴合作推進所謂供貨商管理庫存系統，有多個考量點是寶潔尤其重視:

1.慎選有能力伙伴(CollaborateWithCapableCustomerGlobally):因為要建立運作良好VMI系統，不僅雙方企業信息基礎環境(ITInfrastructure，要達成一定水準，同時雙方管理能力、組織運作、人員素質、經營理念等地全部必需有相當程度契合，所以選擇出有能力伙伴一起推進，將大幅提升VMl成功機率。

2.發明彈性供給練系統(CustomizeManagementforDifferentCustomerNeedsUnderSameTools)：

即使寶潔將用戶關鍵分為三類，即軍公教體系、經銷商和零售商等，但在每一類中仍有為數眾多部分業者，這此業者運作情形和需求互異．對VMI系統要求也不盡相同，若要針對部分用戶設計專屬信息系統，顯然不符合成本效益，所以怎樣開發出一套含有彈性VMI工具，讓寶潔能以此為基礎、再針對用戶部分需求作局部調整，以達成最通化目標，即是系統設計關鍵考量。

3.復制成功經驗(ReapplytheLearningfromotherCustomers-Locally/Globally)：寶潔認為，推進VMI經驗是應該能夠累積學習，也就是說，假如曾經成功和A經銷商合作推行VMI，那么當企圖和同構型甚高B經銷商發展VMI合作關系時，就應該能預期過程中可能面臨困難和處理路徑，進而縮短探索溝通時間、并快速提升運作效率。為了實現成功經驗移轉理想，全球寶堿用戶服務部門和產品供給部門隨時全部會進行全球觀摩交流活動，并保持緊密互動和聯絡。

三、臺灣寶潔和惠康超市合作模式

就臺灣寶潔而言，早在1996年就開始和下游用戶合作導入EDR和CRP系統，而于1998年開始和中國幾家大型連鎖零售商攜手應用KARS系統推進VMI，現在已經有三家業者加入這個計劃，分別是1998年1月開始配合遠百/愛買體系、

1998年5月惠康超市(Wellcome)和1999年4月家樂福大賣場(Carrefour>。

寶潔和惠康合作模式基礎上能夠視為其中典范，在全省97家惠康超市中，現在已經有64家納入VMI體系中。整個寶潔和惠康利用KARS建置VMI系統時程以下：

介紹系統并取得共識(1998.05)-->了解現實狀況、設計步驟(1998.07)-->操作測試(1998.08)-->KARS系統建置(1998.09)-->實際運作后第一次檢討(1999.03)-->實際運作后第二次檢討(1999.07)

以下分別介紹上述時程中寶潔和惠康所作各項配合和努力:

1.介紹系統并取得共識

通常而言，臺灣寶潔會先行透過和下游用戶日常接觸，了解用戶對于推進VMI基礎意向和條件，在確有深入合作可能性后，寶潔即會正式派員和用戶連系，介紹整個系統建置過程和運作模式，并取得雙方共識。

值得一提是，在此階段中，寶潔會極力促成雙方最高管理者溝通和參與，也就是說，寶潔認為VMI不只是一套單純計算機系統，只有MIS人員或采購人員參與是不夠，而是需要最高管理者認同和支持。

2﹒了解現實狀況、設計步驟

在這個階段中，兩家企業會各自組成一支多功效工作小組，共同成立一個推進委員會(如：圖四)，分別就物流、信息管理系統、銷售，營業管理、財務規到等方面進行全方面討論和溝通，除此之外，寶潔和惠康項目也藉由PricewaterhouseCoopers(PWC)管理顧問企業專業協

助，共同進行系統計劃和推進。

在此階段中有一項很關鍵工作，就是建立所謂「評量表」，也就是厘清雙方期望藉由推進VMI系統、達成何種目標。以惠康和寶潔合作案為例，就訂定出包含物流中心庫存天數、商品按時付運率、訂單項目修正率(表一)等衡量指針。

3﹒操作測試

在這個階段中，雙方開始試用此套信息管理系統，其關鍵目標在檢驗整個步驟設計和運作適用性和順暢性，以確保在系統正式上線時，不會造成過多錯誤修正和人員操作負擔。

此階段中雙方務必盡可能找出系統相關問題，并重新修訂步驟:實際上這個部份可視為“企業步驟再造”縮影。

4﹒建置和評定

即使經過上一個階段測試和修正，實際操作時仍然會出現出多種細節問題，所以仍需要保持后續親密觀察，并定時改善、修正。企業導入任何信息系統時常常會產生一個問題即是:后續力不足，所以往往在花費了大量人力和物力后，卻得不到實質效益，所以臺灣寶潔在推進VMI系統時，就尤其注意這個問題，并訂出定時全方面檢驗系統運作情況和問題機制。寶潔供給鏈管理方法(2)

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四、寶潔推進VMl后績效衡量具體指針

VMI基礎構想是期望能藉由供貨商直接管理庫存、立即供貨以降低銷售點存貨壓力，所以期望推進后可獲致以下結果:

1.提升供給鏈效率。

2

.舒緩價格壓力及不停上升成本。

3.突出和競爭對手差異。

依據雙方實際運作KARS系統后統計資料顯示，自1998年9月至1999年2月，整個實施后結果如表二所表示，在一些項目上已比未實施前有顯著進步，不過有多個項目卻反而此實施前略為退步或表現不佳，包含：

1.訂單項目滿足率

即是寶潔是否能全數提供銷售點所需商品數量百分比。

2.訂單項目修正率

即發生訂單錯漏百分比，實際值顯著比目標價高出甚多。

3.貨架商品供給服務水準

另外，寶潔為因應訂單滿足率偏低情形，決定增加此一衡量指針，而這個指針衡量方法為:

-貨架上缺貨:在貨架上只有一件商品或無商品。

-店內缺貨:整個店內全部沒有此商品。

針對這三個部份，寶潔分別檢視其關鍵造成原因，并擬具相關改善方案。

1.訂單項目修更正率偏高改善方案

在1999年3月和4月間，雙方共同努力找出造成訂單須修正原因，發覺以下結論:

-系統內建數據和雙方認知數據不一樣:

因為惠康體系中尚包含吉安物流在內，而當初KARS系統設計時，并未將吉安原因考量在內，所以KARS只能估計惠康超市需求、而低估了物流中整體需求。

另外惠康超市將商品供給天數設定在8天，但KARS內設供給天數則為5天，也就是說惠康認為訂貨后8天才能取得商品，但寶潔卻于5天即行供貨。

-促銷商品及新商品數均須仰賴人工輸入:

當初KARS系統僅將通常商品供給納入設計考慮，卻忽略了當推出促銷品和新商品時，其需求量往往和平時大不相同，所以人工輸入時常常面臨錯估銷售值情況，而必需進行俟后更正。

為了處理上列問題，雙方經過討論和評定后，決定進行以下修正:

-將吉安訂單納入KARS系統。

-采取相同供給天數，一致以5天作為基準。

-將新商品和促銷商品需求數量統一納入KARS提議訂單，也就是供貨量直接由系統產生。

尤其是在促銷品和新商品管理上，寶潔透過經驗值分析、和惠康采購人員協商、編制促銷計劃等方法，計劃VMI數量，同時為了確保最好系統正確性和效率，所以將進行每季檢討、以配合促銷效果進行調整。

2﹒提升訂單項目滿足率及設定“貨架商品供給服務水準”指針

造成訂單項目滿足率未知預期關鍵原因有二，分別是:

-KARS估計值有部份低于實際需求數量。

-當發生嚴重缺貨情形后，其需求乎均運量約為通常運量213%。

為了處理上述問題，所以寶潔和惠康做了以下調整:

-同意對于缺貨時間超出兩周以上商品，以200%指數計算提議訂購量。

-上述200%數止只適適用于第一次補貨訂單。

-定時檢討該指數。

-向打僑總部提出改善KARS系統提議。

在經過了上述各項努力后，該VMI系統運作情形已取得大幅度改善(表三)。

五、VMI成功關鍵要素

一直以來，多數人皆認為要在臺灣推進類似VMI庫存管理系統，存在著很多先天限制，如業者本身信息環境和能力不足等，更關鍵是，臺灣銷售業者很難打破過去經營心態，總是認為應該要自己管理庫存、下訂單，才能掌握企業經營命脈。

然而寶潔和惠康實例卻讓臺灣業者看到供給鏈管理可行性和成效，整體歸結而言，其供給鏈管理推進成功要素關鍵有三:

1.慎選績效衡量指針

系統必需對企業活動含有正面影響才值得推進，所以務必設定績效衡量指針，并連續掌控推進情況，據此確定改善方向和目標。

2﹒建立小組對小組有效溝通環境

因為供給鏈牽動范圍甚廣，所以不僅是在企業內部要有良好溝通，包含合作伙伴問溝通管道也必需通暢無阻，盡可能降低部門間，或企業問錯誤認知和溝通成本。所以雙方溝通由相互企業之財務、業務、物流、信息等專業人才各自組成之小組來進行小組對小組溝通，將交易條件以套餐方法公開，使雙方無須投入人力和時間談判交易條件。業務部也從談價錢、推銷產品角色到幫助零售商做品管、促銷，更能增加銷售。這里效益，無形中節省了不少溝通時間，也增加體系間運作效率，提升相互之間互信和關系。

3﹒雙方管理高層對目標承諾

雙方高層經理人必需對供給鏈管理推進計劃有高度認同和支持，同時全部參與其中跨功效部門也應全力配合。

當企業真能掌握上列三項成功要素、同時還能和“有能力合作伙伴”一起前進時，由供貨商管理庫存理想就能具體展現。

六、未來努力方向

P&G建置上述VMI系統以后，經實際訪談該企業后發覺仍有部分問題有待處理，以下將分點敘述原因及可能處理方向：

1.加強相互信任

依據供給鏈管理計算出來訂單提議，常被用戶端人，尤其是資深銷售人員主導訂貨決議企業質疑其正確性，資深銷售人員常憑本身直覺作下訂單判定，不信任系統科學性分析提議，使得這類用戶企業發出實際訂單常和原先提議不一樣，使P&G不能依系統設計出來最好訂單量