什么是沉沒成本？已經發生不可回收未來無法改變人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上面有過投入。我們把這些已經發生不可以收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為沉沒成本（SunkCost）。從決策的相關性看，沉沒成本是決策非相關成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結論。從這個意義上說，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。沉沒成本案例臨近年末的時候，朋友贈送給你一張音樂會門票，價值800元。可是天公不作美，在開音樂會的那天突然來了一場暴風雪，你如果要去，只能冒著寒風徒步行走半個小時去音樂廳。請問你會不會去聽這場音樂會？同樣是一場你很感興趣的音樂會，同樣碰上了難得一遇的暴風雪導致交通癱瘓。如果這張票不是朋友送的，而是你自己排隊花800元錢去買的，你又會不會冒著風雪步行半小時去聽音樂會呢？

關于這個問題，你馬上可以發現這里面是心理在作怪。別人贈送的票是“意外的收獲”，不需要自己掏腰包，這樣浪費了也不會太心疼，沒有必要冒著風雪和生病的風險去聽音樂會了。可是自己辛辛苦苦排隊花錢去買的票，是付出了一筆不小的“成本”，所以大多數人不愿意放棄，覺得放棄就是浪費了。我們要分析的是，為什么大家花了錢買票以后，就有更大的動力去聽音樂會?一個完全理性的決策者在做成本收益分析的時候是不應該把沉沒成本算在內的，因為過去的不能挽回，既然不能挽回，就不能對現在產生影響，就應該讓它過去，在決策時應將其忽略。就音樂會這個例子而言，不管是去還是不去，錢都已經花了，800元它是個確定的常數，不應該影響我們其后的決策。我們僅僅需要考慮聽音樂會這件事情本身所帶來的收益和從現在起去聽音樂會所要花費的成本，如時間，精力等哪個更大。行為科學的許多研究表明，正常人往往是欠理性的。我們所說的“既然買了領帶，就戴上吧”，“既然買了票，就去聽音樂會吧”，“既然好不容易追到，就忍受著吧”。實際上都是想通過這種“把事情進行下去”的方式來挽回沉沒成本。沉沒成本VS機會成本機會成本(opportunityCost)：是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值(noworinthefuture)沉沒成本(sunkcost):是指由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。和機會成本不同，沉沒成本是應該被忽視的。一般現在時現在完成時沉沒成本VS新增成本沉沒成本是指由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。由于我們無法在未來改變沉沒成本，所以沉沒成本是決策非相關成本

，在項目決策是無須考慮的新增成本是項目實施后需要發生的，而不是在項目實施前已經發生或承諾的成本支出。如，新購置機器設備，投入流動資金等。新增成本是一種未來成本，對現有決策而言時可控成本，會影響當前行為或未來決策。因此，新增成本是決策相關成本，在項目決策時必須考慮。從成本的形態看：沉沒成本可以是固定成本,也可能是變動成本。企業在撤消某個部門或是停止某種產品生產時,沉沒成本中通常既包括機器設備等固定成本,也包括原材料、零部件等變動成本。從成本的可追溯性來說：沉沒成本可以是直接成本,也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產品或部門則屬于直接成本;如果由幾個產品或部門共同引起則屬于間接成本從數量角度看,沉沒成本可以是整體成本,也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設備,如果能變賣出售獲得部分價值,那么其賬面價值不會全部沉沒,只有變現價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本沉沒成本的內涵一般說來，資產的流動性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少。“現金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產、研究開發、專用性資產等都是容易沉沒的。分工和專業化也往往與一定的沉沒成本相對應。對企業來說，沉沒成本是企業在以前經營活動中已經支付現金，而經營期間攤入成本費用的支出。因此，固定資產、無形資產、遞延資產等均屬于企業的沉沒成本。沉沒成本產生原因

1.策劃或決策失誤。2.前期調研、評估、論證工作準備不足，造成中途出問題而無法進行下去。3.有良好的策劃、計劃，但執行中偏離軌道，造成事與愿違。4.執行中發現存在問題，但沒有及時調整策略、方案而是一意孤行。5.危機處理能力不足或措施不當，使事態擴大及漫延。生活中我們常常為了避免損失帶來的負面情緒而沉溺于過去的付出中，選擇了非理性的行為方式。這就是“沉沒成本謬誤”。在決策中如何正確看待沉沒成本作為經濟理性人，是不該在決策時考慮沉沒成本的。一位賭徒在輸錢后有兩種選擇。1.想著如何翻本，結果翻來翻去輸個精光。2.今天運氣不好，改天再來，然后瀟灑離去。

其實，輸掉的錢已然淪為沉沒成本，繼續賭否的決策不應與此相關，而只能基于對輸贏概率的判斷，但人往往是亞理性的。企業角度一家醫藥公司的總裁，正在進行一個新的止痛藥的開發項目。據知，另外一家醫藥公司已經開發出了類似的一種新的止痛藥。通過那家公司止痛藥在市場上的銷售情況可以預計，如果繼續進行這個項目，公司有將近90％的可能性損失500萬，有將近10％的可能性盈利2500萬。到目前為止，項目剛剛啟動，還沒花費什么錢，從現階段到產品真正研制成功能夠投放市場還需耗資50萬。你會把這個項目堅持下去還是現在放棄？企業角度還是這家公司,到現在為止，這個項目已啟動了很久，你已經投入了500萬元，只要再投50萬，產品就可以研制成功正式上市了。你會把這個項目堅持下去還是現在放棄？企業角度在美國和中國把這2道題分別給EMBA的學生做，那些企業老總們絕大多數對第2題的回答是“堅持繼續投資”。他們認為已經投了500萬，再怎么樣也要繼續試試看，說不定運氣好可以收回這個成本。殊不知，為了這已經沉沒的500萬，他們將有90%的可能非但收不回原有投資，還會再賠上50萬啊。果斷放棄那些已經發生、且不可能收回的支出，而不是在失敗的泥潭中越陷越深，是決策者應當具備的一種智慧和果敢。投資者角度沉沒成本效應在投資者之間非常普遍，在實際交易當中，人們總是將獲利良好的品種賣出，而保留那些虧損的基金或股票，更有甚者，還會對這些不斷虧損的基金股票加倉，反復買入想要“挽回損失”。究其原因，是因為在很多人心中，都有一個虛擬的“心理賬戶”，將獲利部分計入盈利，認為盈利應該及時落袋為安；而虧損的股票一旦賣出，就變成了真金白銀的損失。投資者角度理性地講，多少錢買進這只股票與你現在是否應該拋售它是完全沒有關系的。無論你是否拋售它，買進時的這筆錢都已付出，是收不回來的。股票的走勢也決不會受到你是多少錢買進的影響。我們在特定時間考慮是繼續持有股票還是立即拋售股票，應該以該股票的走勢、其他備選投資股票的情況和你當時所需的資金為考慮依據，而不應該是買入時的價格（沉沒成本）。一個好的投資者是一個沒有記憶的投資者。如果發現是一項錯誤的投資，就應該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及沉沒成本，錯上加錯。第一次虧損是最小的虧損。設想你是一位電腦銷售商，你幾年前買進的100臺單價為6000元/臺的P4電腦，某學校愿意以2000元/臺的價格買下，你會賣嗎？許多零售商不愿意，因為他們認為這樣就每臺都虧損了4000元。但如果你是一個理性決策者，你完全不應當考慮這6000元的原價，它是已經成為過去式的沉沒成本，這和你現在的決策毫無關系。你應當考慮的是將來你是否能以高于2000元的價格賣掉你的電腦。如果不能，那么這2000元/臺的價格就是你最佳