企業激勵員工的方案8篇

為了更好地開展和完成工作。通常我們需要先寫多份工作方案以便領導參考決策，方案要怎么制定呢？您所需要的“企業激勵員工的方案”欄目已經準備就緒，我希望我的經驗能夠為您提供一些有用的恢復性建議！

企業激勵員工的方案(篇1)

第一部分實施激勵的意義

員工是企業一切活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業關注的首要問題。

正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發揮著巨大的作用，創造著高效率和高利潤。

第二部分制定激勵方案的指導思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。

4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。

二、激勵體系與激勵作用

1、激勵體系

2、激勵作用

三、把激勵作為公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。企業文化與員工激勵的關系如下圖所示：

第三部分激勵措施

一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制

(一)完善福利

1、為員工上三險。

2、為辛苦工作一年的員工提供帶薪休假(具體按員工手冊規定執行)。

3、每年春節、端午節、中秋節為員工發放100元過節費(成本10人_100元_3=3000元)。

5、培訓

季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

(三)成就激勵制度

1、授權

(1)上司對下屬適當放權，提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰性。

(2)研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。企業員工渴望

能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

(3)這項工作在確定崗位說明書進行。

2、業績競賽

(1)銷售部門每月的表現用數據顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優秀員工。

(2)銷售部門比當月度實現的銷售額。

(3)公司在server1上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度業務部門的競賽結果。

(4)公布排名后，并對排名靠后員工分析原因。

(5)用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

3、目標任務溝通

(1)在項目、任務實施的過程中，經理應當為員工出色完成工作提供信息。

(2)這些信息包括公司的整體目標任務，需要完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

(3)公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開，總經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要完成的工作;員工溝通當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。

4、群策群力

做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，總經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

5、表揚員工

(1)當員工出色完成工作時，總經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

(2)如果不能親自表示祝賀，總經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見總經理的賞

識，更多一份歸屬感。

(3)某個項目成功后，公司要開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。

(4)總經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

(5)只重結果，不重過程。

管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

(6)企管顧問史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

6、將績效評估和員工發展緊密結合

將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。

(四)機會激勵

1、8月15日前人力資源部與總經理協商崗位說明書時，人力資源部和總經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設;二來也是對員工職業生涯的規劃。

2、員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制

1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。

2、賦予員工工作崇高的使命

(1)公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業目標。

(2)例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。

缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業愿景激勵員工

(1)現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

(2)如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。

三、構造公司內部人文環境

(一)關懷激勵。

1、了解是關懷的前提，作為一名總經理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現;此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。

2、總經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

3、員工過生日，公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問。

(二)團結協作氛圍激勵

公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，不能讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為的出現!

(三)領導行為激勵。

1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。

(四)集體榮譽激勵

1、公司每年通過績效考核，都要評選兩位優秀員工，授予“年度優秀員工稱號”。

2、公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門的業績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

3、通過給予榮譽，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護榮譽的力量。

4、評選兩位優秀員工，一是讓優秀員工之間有競爭;二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他同事向優秀員工看齊。

(五)年終激勵

每年年終，公司總經理都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書。

(六)外出游覽

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協作精神。

企業激勵員工的方案(篇2)

為逐步建立和完善公司內部日常經營服務運行機制、創新機制和激勵機制，切實轉變餐廳員工在取得廚(面點)師等級后不思進取、一勞永逸的思想，有效地調動廣大員工的工作積極性、主動性和開創性，充分發揮和挖掘餐廳全體員工的潛能，尤其是各等級廚(面點)師的智慧和潛能，以推動餐廳菜肴、面點制作創新工作持久有效開展并滿足廣大就餐者的不同需求，特制定本辦法。

一、菜肴、面點制作創新參與對象

1、凡各餐廳在編員工并取得技術等級的廚(面點)師，每人每月必須申報1-2只創新菜肴或面點;

2、凡各餐廳非在編員工且在聘任時屬廚(面點)師崗位的，每人每月必須申報1只創新菜肴或面點;

3、以上人員由各餐廳上報名單經公司辦公室確認后統一造冊。

二、菜肴面點開發創新的含義及基本要求

1、創新品種是指采用新原(材)料、新技術、新工藝加工制作的新品種，包括主食和副食類且餐廳過去從未制作、出售過的。品種開發創新的途徑大致有自主創新、模仿創新和合作創新三種，各餐廳廚(面點)師可根據自身實際情況靈活主動地進行菜肴、面點的品種開發;

2、菜肴、面點品種開發創新的特點及基本要求：

①創新品種的特點：選料講究、加工制作精細，色香味形俱佳;

②創新品種的基本要求：

Ⅰ創新品種必須是餐廳廚(面點)師通過自主開發創新制作或模仿他人制作的有關品種經過改良后色香味形俱佳，營養衛生，經濟實惠，投入市場后深受師生歡迎和好評;

Ⅱ創新品種由各餐廳根據自身等級廚(面點)師人數按月合理安排輪流制作，并從產生之日起掛牌公布、出售、接受就餐者對創新品種質、價、量的評議;

Ⅲ創新品種由各餐廳每星期用書面形式向公司進行申報，申報時必須寫明創新品種名稱、創新制作途徑、主副材料的數量、單價、金額、成本核算、售價、操作人、申報時間，由餐廳主任簽名，并經公司辦公室審核確認后方可有效。每星期申報創新品種時，除本部餐廳和古蕩灣校區餐廳同時申報同一品種按先申報者有效外，其余校區餐廳每人可同時申報一次，同一品種每餐廳每年只能申報一次(特受師生喜歡的除外)。

三、評議、考核、獎勵與處罰

1、各餐廳已申請的創新品種公司將每月分類建檔存放，作為對餐廳及廚(面點)師個人工作業績月(年)度考核依據;

2、對各餐廳申報的創新品種公司將在其展銷期間和每月底組織有關部門領導、老師、學生生活自律委員會同學、餐廳主任、廚師長等進行打分評議，按得分多少依次評選，一、二、三等獎各一名(同一品種按先申報者有效)，分別獎勵120元、100元、80元，如獲獎品種屬廚(面點)師自主設計、制作(烹飪)完成，其獎金全部歸個人，集體創作的按設計人員40%、制作(烹飪)人員40%、管理人員20%發放;

3、對因質優價廉、深受師生員工歡迎、持續銷售一個月以上、效益顯著的創新品種，經餐廳主任和公司領導確認后可申報特等獎并獎勵200-400元，獎勵辦法同上;

4、各餐廳現有廚(面點)師(根據上報名單)每人每月無特殊情況必須按規定申報1只以上創新品種。否則，每少一次扣罰其當月效益獎50元，同時所在餐廳及個人年終不得評為先進餐廳和先進個人;

5、此辦法于20_年6月18日起、試行，不足之處將在實踐中不斷健全完善。

企業激勵員工的方案(篇3)

激勵來源于需要。作為企業的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業的激勵機制。

一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵。

近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發點是隨著社會的發展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容企業員工激勵方案設計企業員工激勵方案設計。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業發展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發揮應有的作用。

倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環境的需求。環境包括企業文化環境和客觀工作環境兩個范疇。滿足員工的環境方面的需求，一是政策環境與企業文化激勵。公司的政策環境與企業文化息息相關，企業應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創造性的文化氛圍，并在這樣的企業文化的大環境下確立本企業的政策環境。二是客觀環境激勵。員工的客觀環境是指員工的工作環境、辦公設備、環境衛生等方面。為員工創造一個優美、安靜和舒適的客觀環境能大大地提高員工的工作效率。

物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現等高層次需要的滿足。因此，企業經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究企業員工激勵方案設計員工激勵以往傳統的簡單漲工資、發獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業的所有者并參與企業的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。

其他的針對企業經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。

物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。尤其是一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性企業員工激勵方案設計企業員工激勵方案設計。

激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。以聯想集團為例，聯想多層次激勵機制的實施是創造奇跡的一個秘方。這表現在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價值從而煞費苦心往領導崗位上發展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業所產生影響的排序是不同的。對于國外企業影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發展、福利報酬。國有企業影響工作積極性的主要因素排序為公平與發展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業發展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力企業員工激勵方案設計員工激勵

總之，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什么是可行的激勵機制。

(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?

現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的`一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區別。

新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出企業員工激勵方案設計企業員工激勵方案設計。高薪對新設公司而言不太可行。

對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。

企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。

而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。

企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才企業員工激勵方案設計員工激勵

問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

企業激勵員工的方案(篇4)

員工是企業一切活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，而激勵是員工努力工作的動力源泉。于是，如何對員工實施恰當的激勵便成為企業關注的首要問題。

正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業在管理中紛紛把激勵作為“點金石”，如美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無不有獨特的激勵術在發揮著巨大的作用，創造著高效率和高利潤。

1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。

2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。

3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業理想、企業精神、核心理念與價值觀。

4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。

三、把激勵作為公司企業文化建設的一個內容長期堅持下去。企業文化與員工激勵的關系如下圖所示：

1、為員工上三險。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假。

3、每一個季度為員工發放一次衛生洗滌用品（洗衣粉、香皂、洗發水）。每名員工的衛生洗滌用品年度預算為200元人民幣，以70名員工計算，年預算為1.4萬元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發放200元過節費（成本70_200_3=4元）。

季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓來建立學習型企業。

（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰性。

（2）研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工

作動力。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。

（3）這項工作在確定崗位說明書時與各部門協商進行。

（1）20銷售、軟件開發和系統集成三大業務部門每季度對部門員工在本季度的表現用數據顯示成績和貢獻，進行排名，并逐一表揚優秀員工。

（2）銷售部門比當季度實現的銷售額；軟件開發部比當季度開發或測試任務的完成情況；系統集成部比當季度每個員工實施的客戶數量和質量。

（3）公司在server1上設立“業績競賽”專欄，張貼每季度三大業務部門的競賽結果，只公布各部門優秀的前5名。

（4）各部門內部公布全體員工排名，并幫助排名靠后員工分析原因。

（5）用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。

（1）在項目、任務實施的`過程中，經理應當為員工出色完成工作提供信息。

（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。

（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。

做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經營的一分子，還能讓他們明了經營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

（1）當員工出色完成工作時，經理當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

（2）如果不能親自表示祝賀，經理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員

工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

（3）某個項目成功后，公司要開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們

的工作相當出色就行了。

（4）經理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。

有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。

對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現。

（5）只重結果，不重過程。

管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標。總之，工作成果對公司才是真正有用的。

（6）企管顧問史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫張簡短感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。

將工作態度、表現和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。

1、3月31日前人力資源部與各部門協商崗位說明書時，人力資源部和各部門經理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養后備干部；二來也是對員工職業生涯的規劃。

2、員工職業生涯規劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現方式。它具有深層次的激勵效應。

3、人力資源部制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。

1、知識員工較強的超我動力使他們具有更強的社會化動機。

（1）公司結合企業文化建設，用企業使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業目標。

（2）例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

（1）現在提倡轉自由人為社會人，轉經濟人為企業人，那么對于員工來講，企業就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業的發展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。

（2）如果企業的發展目標很清晰，每個階段的發展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業是會成功的，企業的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現的。

4、構造超我激勵機制的一個有力武器就是公司內刊。

（1）從2季度開始，人力資源部負責建設公司內刊，在各部門建立通訊員隊伍。

（3）內刊每季度出版一次，為網頁形式。

（一）關懷激勵。

1、了解是關懷的前提，作為一名部門經理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長有數、社會關系有數。

2、部門經理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。

3、員工過生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。

4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送人民幣200元。

公司內部鼓勵團結、協作、勤奮、自律、創新，人人為實現公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！

（三）領導行為激勵。

1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。

2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經歷、技能等方面，而嚴于

律己、率先垂范、以身作則等，是產生影響力和激勵效應的主要方面。

1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優秀部門，授予“年度優秀部門稱號”。

2、公司要在辦公區設立專欄，對年度優秀部門的業績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。

3、通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。

4、評選兩個優秀部門，一是讓優秀部門之間有競爭；二來也能在公司內營造典型示范效應，使其他部門向優秀部門看齊。

每年年終，公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。

每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協作精神。

四、把員工視為“合伙人”

（一）公司致力于建立與員工的合伙關系，以將愛生誼聯所有員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動愛生誼聯向前發展。

（二）“員工是合伙人”這一政策具體分為二個計劃：

（1）員工工資每年在愛生誼聯工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。

（2）每年年末每位員工應分享的利潤=（本人當年績效考核的得分/100）_應分得的利潤

（3）應分得的利潤以年終獎的形式發放。

（1）在目前公司還沒有上市的情況下，根據管理的2:8原則，可以讓公司關鍵的20%的員工分享一部分股份。

（2）等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。

企業激勵員工的方案(篇5)

一、目的

針對目前員工績效不明顯的情況，為了更好地體現“與酒店同成長、共發展”的人才管理政策，充分挖掘工作表現優異的員工和優秀事跡，擬定本方案，用于對季度優秀員工的選拔操作工作。

二、評選原則

1優秀員工人選應以各部門基層員工為主。

2優秀員工人選應能夠獲得多數員工的'認同。

3評選過程中應注重對客觀優秀事跡的收集和驗證。

4評選盡量保持各管理層級間進行充分溝通，對有保密要求的事宜不能外泄。

三、成立優秀員工評定小組

1成立評定小組是確保評選活動在酒店管理層控制之下進行的必要保障;同時由于評定小組由管理層各級領導組成，能夠使評選獲得各方認可、客觀和公平的工作氛圍。

2優秀員工評定委員會的組成：

a)酒店領導1至2人

b)部門負責人2至3名

c)人力資源部經理

d)考核專員

3委員會的職責：

a)召開優秀員工評定會議，擬訂評選計劃、安排評選各項具體事宜。

b)評定各提名人選的績效情況并給出結論。

四、根據績效狀況分布申報名額

略

五、確定優秀員工評定標準

略

六、獎勵辦法

1、季度員工大會上頒發“季度優秀員工”榮譽證書和專用徽章。

2、在信息欄專設“名人堂”，對于優秀員工的照片及事跡進行宣傳。

3、凡被評選為“季度優秀員工”的人員，連續三個月加薪100元(例：小王技能工資為500元/月，在第一季度被評選為“季度優秀員工”，則該同志4月、5月、6月工資在原有基礎上增加100元;如在下一個季度優秀員工評選中未被評上，則小王的工資自7月開始恢復原來的500元/月)。

4、獎勵標準客房一間/晚,有效期三個月(需提前預訂)。

5、前臺員工在對客服務過程中享受5%的折扣權限。

企業激勵員工的方案(篇6)

1、協議雙方

甲方(員工)，____________________________

身份證號碼，____________________________

乙方，____________________________

住所地，____________________________

為了進一步完善____________公司(下簡稱公司)治理結構，健全公司激勵機制，確保乙方發展目標，實現員工與公司共同發展的目的，依據相關法律法規、本公司章程，甲、乙雙方本著公平、公正原則，經協商一致訂立本協議，

2、股權激勵的來源，額度，持有方式以及行權條件

2.1乙方股東___將其持有乙方___%出資額中的___%、___將其持有乙方___%出資額中的___%、___將其持有乙方___%出資額中的%及___將其持有乙方___%出資額中的___%，以上總計乙方___%股份交由股權激勵委員會管理，作為激勵股權之來源。

2.2甲方所獲得的上述___%出資額中的份額(以下簡稱“激勵股權份額”)由公司委托的員工股權考核及持股委員會(以下簡稱“股權激勵委員會”)確定。甲方所獲得的激勵股權份額將體現在股權激勵委員會核發給甲方的員工持股憑證上。

2.3除本協議第3.6款的規定外，甲方不直接以股東身份持有其獲得的員工股權，而由股權激勵委員會代為持有。

2.4根據中國公司法，公司是否分配當年的紅利屬于公司董事會的職權范圍，由董事會決議通過。

2.5甲方屬于以下第情形的(只能選一項)，

(1)甲方若自本協議簽訂之日起在公司工作滿兩年，則有權根據股權激勵委員會的確認，行使甲方在股權激勵份額下的權利，即在滿年時的當年年底分取與甲方激勵股權份額相應的紅利。

(2)經公司股東會一致表決同意授予激勵股權份額資格的員工，自員工股權激勵協議簽訂之日起行使該員工在股權激勵份額下的權利，即在當年年底分取與其激勵股權份額相應的紅利。

3、權益分配

3.1根據員工持股年度獎勵方案，由股權激勵委員會對員工所獲的激勵股權份額進行相應的分配，并向員工發放內部員工持股憑證。

3.2自甲方收到內部員工持股憑證時起，除非本協議另有規定，視為乙方同意于本協議規定的行權時間將激勵股權份額下的權利授予甲方。

3.3除本協議第3.6款外，甲方根據2.5條規定的行權時間，享有其所持激勵股權份額的資產收益權。

3.4甲方自收到內部員工持股憑證之日起，如果其次年的考核分數在分以上，根據股權激勵委員會的最后確認，該員工可以獲得當年員工股權激勵資格。

3.5自收到內部員工持股憑證之日起，若甲方對公司有重大突出貢獻，或經公司決定給甲方升職，經股權激勵委員會確認后可以由股權激勵委員會將甲方的股權激勵的資格等級調整到更高的等級，享有該等級的份額。

3.6如公司成功上市，則甲方所持之激勵股權份額可按其在上市完成時所持公司股權比例獲得公司股票，并享有公司股東的一切權利;若上市交易地的法律法規另有規定，則依照該規定。

3.7在乙方進行重組或資本運作的情況下，甲方獲得的激勵股權份額之相應收益仍按上述規定進行處理和分配。

3.8甲方不得就其所持有的股權份額主張超出本協議規定的股東權益。除了3.6條的規定外，甲方不享有3.3條所述的資產收益權以外的其他股權權益，包括但不限于表決權，剩余資產分配權等。

4、股權份額的調整

4.1若甲方于本協議簽署后的在職期間發生不再適用原股權激勵資格等級的情形(比如高于或低于原資格等級的情形)時，經股權激勵委員會確認后，由股權激勵委員會將甲方的股權激勵份額調整為與其實際資格等級相對應的份額，原有的份額不再適用。

4.2若甲方經股權激勵委員會(或公司股東會)認定為不再符合獲得股權激勵的資格要求，則股權激勵委員會將無條件取消甲方原來所持有的份額，但甲方在被取消股權份額前已經分取的紅利不受影響。

5、股權份額的收回，回購及其他相關約定

5.1甲方因自身原因離職或公司將其辭退等原因離開公司，或因其它任何原因不再繼續在公司工作的，若公司還未上市，股權激勵委員會有權決定無條件收回甲方的激勵股權份額。但股權份額收回前甲方已經分取的紅利不受影響。甲方應自股權激勵委員會發出決定收回甲方的激勵股權份額的通知之日起，向股權激勵委員會交回持股憑證，股權激勵委員會將甲方從持股員工名冊中注銷。

5.2甲方因5.1所述原因不再繼續在公司工作的，若公司已經上市，則股權激勵委員工會或公司有權自行決定依照甲方離職、辭退或者因其它原因離開公司之日的股票當日收盤價回購甲方根據本辦法的規定獲得的激勵股權份額。但公司及股權激勵委員會無義務回購上述激勵股權份額。自股權激勵委員會或公司向甲方支付回購款之日起，視為甲方不再持有相應股權份額。甲方應向股權激勵委員會或公司交回持股憑證，股權激勵委員會或公司將甲方從持股員工名冊中注銷。

5.3除本協議規定情形外，在公司運作期間，甲方獲得的激勵股權份額不得轉讓、不得交易、不得繼承;甲方在職期間不得要求公司購回其持有的股權。

5.4在任何情況下，除本辦法明確約定外，員工持有股權份額所對應的權益、風險及損失，均由持股員工享有及承擔。

6、違約責任

本協議有效期間，任何一方如有違約，給對方造成損失的，違約方應按對方的實際損失進行賠償。

7、保密義務

7.1協議雙方對本協議所涉之內容均負有保密義務。

7.2協議一方因承擔法定或其他強制性信息披露義務的，不受保密義務的約束。

7.3甲方在此特別承諾，本協議內容屬公司機密，甲方不得向他人泄露。如有泄露，經公司董事會同意后乙方有權無償強制收回甲方所持股權，并追究其相關違約責任。

8、爭議解決

凡因履行本協議所發生的爭議，協議雙方應友好協商解決。如協商不成，雙方同意采取下列第____種方式解決，

8.1向______仲裁委員會申請仲裁，仲裁應依據該仲裁委員會當時的仲裁規則進行;仲裁裁決是終局的，對雙方都有約束力;仲裁費用應由敗訴方承擔，除非仲裁裁決另有裁定。

8.2向有管轄權的人民法院起訴。

9、適用法律

本協議適用中華人民共和國法律。

10、協議生效及文本

10.1本協議經協議雙方簽署之日起生效。

10.2本協議一式二份，甲乙雙方各執一份。

11、其他

11.1本協議的解釋權歸乙方董事會。

11.2本協議的修改和補充由甲乙雙方以書面方式作出。

(以下無正文)

甲方(員工)，____________________________乙方，____________________________

法定代表人或委托代理人(簽章)____________________________

簽章時間，年月日簽字時間，年月日

簽字地點，____________________________簽字地點，____________________________

企業激勵員工的方案(篇7)

關于現代企業薪酬激勵機制創新的幾點思考

摘要:中國經濟快速發展的今天,眾多企業面臨前所未有的競爭和壓力。新經濟形勢要求我們的企業不僅要有優秀的領跑者,更要打造一支優秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴一個基礎:人,企業的所有員工。薪酬激勵無疑是激發員工積極性的最好方式之一。通過分析目前薪酬激勵機制存在的問題,提出現代企業薪酬激勵機制創新的方式方法。強調根據企業特點,足立長遠發展目標,建立真正適合本企業的薪酬管理制度,為企業發展推波助瀾。

關鍵詞:薪酬;激勵;機制;創新

改革開放三十年,中國企業經歷了蛻變化過程、科學規范化過程、管理精益化過程、管理引領化過程四個發展階段。國內的大多數企業已經完成了最初的蛻變過程。一部分理念超前的企業完成了第二階段,只有海爾、聯想、海信等為數不多的著名企業完成或正在實現管理精益化進程。21世紀,中國經濟和世界經濟在競爭與合作中融合、碰撞和發展。中國已經成為亞洲財富積累最快的國家之一。在中國經濟快速發展的今天,眾多企業面臨前所未有的競爭和壓力。如何讓企業在激烈的市場競爭中生存并更快更好發展成為擺在每一個經營者面前的新課題。

這種新經濟形勢要求我們的企業不僅要有優秀的領跑者,更要打造一支優秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于一個基礎:人,企業的所有員工。人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵因素。現代企業管理從制度化轉向人性管理的過程已經充分證明人力資本既是企業的最大成本也是企業的最大財富。

當你可以雇用一個人到指定崗位,買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到人的熱情,買不到創造性,買不到全身心投入時,你就不得不去努力爭取這些。把為別人做事變成為自己做事。這是企業經營者在人力資源管理中追求的共同目標。因此,激勵就成為人力資源管理的重要內容。而在眾多激勵方式中,薪酬激勵無疑是一種最簡單、直接、也是最重要的方式。薪酬作為一種安全保障和工作回報,是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。因此,制定合理的薪酬制度已經成為企業普遍重視的因素。但由于薪酬是企業收益的付出和對每個人的評價,所以管理層操作起來并不容易,尤其是國有企業。而且隨著企業的發展,薪酬機制也不能一成不變,它必須與企業發展齊頭并進,才能真正為企業發展推波助瀾。

一、目前薪酬激勵機制存在的問題

1、薪酬結構不合理。薪酬結構是一個企業組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬間保持什么樣的關系。薪酬結構比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。例如有些企業在薪酬分配中為了避免矛盾,薪酬的支付不考慮不同崗位的需要,實行不偏不倚原則,極大抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神,平均等于無激勵。而有些企業又存在部門、崗位薪酬差別過多,這勢必造成許多員工不安心工作,千方百計調換崗位現象,不利于組織穩定。

2、體系凌亂。由于在某一項目或時點上人才匱乏,因而給付的薪酬大多也是應急的。在特定情況下,這種有針對性的薪酬管理雖然有效,但終因與企業薪酬體系的共性沖突,日益顯露出矛盾。這種薪酬管理模式可以得益于一時,最終不僅不能起到引進、留住人才、激勵員工的作用,還成為“薪酬摩擦”的主要原因,導致企業內部的管理無序和效率低下。

3、薪酬設計缺乏科學性、完整性和發展性。薪酬作為人力資源管理最有效的內容和手段,本身具有嚴密的內涵結構和完善的體系。但在實際執行中,薪酬的激勵效果卻與預期相去甚遠。企業薪酬結構往往存在結構單一和模糊兩大特點。單一的薪酬結構容易使員工失去激情,從為自己干變為為企業干,保求職位而淡化職責是這種薪酬結構典型的后遺癥:易于滋生員工之間的攀比心態,減少和消耗團隊合作精神,削弱企業本來具有的優勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的,輕則毫無激勵作用可言,重則導致矛盾叢生,有礙企業發展。

4、缺乏人文主義精神。企業經營的最終目標是追求效益最大化。在“開源”有限的情況下,“節流”會成為首選。在激烈的市場競爭中“低成本”,是一項十分重要的競爭優勢。而在眾多成本因素中,人力成本的彈性應該是最大的。于是很多企業便在這里做起了文章。這種短視行為的結果是企業員工的流失,經濟效益的下降。

世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。只有員工獲得合理報酬,其最原始的生理需求得到滿足,同時得到有效激勵,員工才會加入到與企業管理者共同實現組織目標的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業發展目標中,企業管理者才會得到充分支持,從而形成良好的企業氛圍,實現企業發展戰略。只有這樣,薪酬制度才是合理的,才能真正實現激勵員工的作用。

二、企業薪酬管理的應對措施:調整與創新

1、設置薪酬管理目標,實施薪酬決策管理。這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構三大核心決策,以及薪酬構成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是由工作時間和工作效率來計算的基本薪酬,由職位、技能、資歷等因素組成;薪酬水平是企業內部薪酬平均值,形成企業薪酬的外部競爭力,是企業發展的基礎條件;薪酬結構則是內部職位職級等級差別關系,形成企業薪酬內部競爭機制。這些設置都涉及到薪酬構成(對個人支付的實際方式)、特殊群體薪酬及薪酬管理政策和策略(即企業薪酬管理水平、技術技巧和制度)等。企業的薪酬管理應當在制度和方法上進行創新,這里提到的“體系、水平、結構+構成、激勵、政策”就是這種創新的精髓。

2、與企業完成的經濟總量和產出的經濟效益掛鉤,制定具有人本主義特征的動態薪酬管理體系。按照激勵和業績考核原則來設置動態薪酬管理體系。制定科學有效切合實際的業績考核指標及方法,設計能最大限度調動和激勵員工的薪酬結構和回報比率,實施崗位付酬要素管理模式。這種管理模式的核心是:確定崗位及崗位評估標準、評估方法并按付酬要素兌現薪酬,同時對所設置崗位實行績效考核,對每方面要素進行個別考評,以防止畸重畸輕的情況出現。

3、結合企業特點,立足企業長遠發展設計薪酬模式。煤礦企業中安全是重點,有人這樣比喻,企業每一項成果都是“1”后面的一個“0”,而安全就是“1”,“1”沒有了,企業的成績也就成了“0”。所以在薪酬設計時應該充分體現安全的決定作用。“433”薪酬設計就充分體現了這一點。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它兩項分別是成本30%,工作質量30%(含工作的質和量兩個方面)。科學的薪酬設計應該充分體現企業特點,涵蓋企業各方面關鍵要素。同時,設計薪酬時也不能只顧眼前,而應立足企業長遠發展,企業發展需要什么樣的人才,設計薪酬時就應激勵員工朝企業所需的核心專長與技能自我提升。企業的發展應該是員工與企業的共同發展。

4、融入企業文化的薪酬管理。企業由很多人組成,這些人以團隊的方式向社會提供產品和服務。團隊生產有兩大特點:一是團隊總產出并非個人產出的簡單總和,二是很難準確衡量團隊成員對團隊產出的具體貢獻。要解決這個問題,監督無疑是最簡單的方法,但監督需要成本,而且也不可能藥到病除,而最行之有效的辦法就是文化。好的企業文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以與之生,可以與之死,而不畏危”。但這種企業文化的形成卻非一朝一夕之事,如果在企業設計薪酬時融入企業文化養成要素,二者相互影響、互為補充,勢必能加快企業文化的成熟和完善,成為企業的靈魂和支柱,企業經濟效益也必然水漲船高。

結束語

企業薪酬管理創新正當其時。要把業績考核作為改造薪酬體系的突破口,以人力資本價值促進企業薪酬體系的嬗變。抓住員工這個關鍵因素,精心實施薪酬目標管理模式,企業的薪酬管理其實就是以下要素的組合拿捏:即內部公平性、外部競爭性、績效相關性、人力激勵性、企業承受性、運作合理性、實際可行性、實施靈活性、因時適應性、戰略規劃性。根據企業特點,立足企業長遠發展目標,建立真正適合本企業的薪酬管理制