傳統企業的互聯網營銷革新(2008-12-2422:15:06)標簽：it分類：營銷和商業評論互聯網的誕生對企業的營銷而言是一次重大的轉折。互聯網并不僅僅是一種新的傳播渠道，它的交互特性使許多原來既定的規則起了天翻地覆的變化，即便這些變化現在看來依舊超前，但它對企業營銷戰略所具有的前瞻影響，是毋庸置疑的。為什么我們不能？大多數傳統企業對“傳統〞的“網絡營銷〞嗤之以鼻。當當網是典型1.0時代的B2C模式，無論它在圖書銷售領域做得非常成功，但在其它商品的銷售方面，卻乏善可陳。當當的百貨銷售模式看起來頗為愚笨，品類品種也并不豐富。關鍵是，這種模式更像是一間網上的雜貨鋪，對企業的網上銷售似乎并沒有多少幫助，也帶動不了品牌的提升。在當當模式占網上銷售主流的時期，企業對這種銷售模式的看法大多是鄙視的，這些似乎都只是互聯網泡沫的產物，這種營銷，不僅不先進，而且剝去互聯網的外衣，甚至還是原始的。真正對企業造成一定沖擊的是淘寶網。淘寶起初是模仿ebay的C2C模式，它的賣家大多由個人或小型批發商所組成。淘寶對企業造成影響的起因是價格問題。價格管理是企業進行渠道管理的一個重要手段，藉由一個良性的價格體系，企業能夠把“利潤〞——這個渠道營銷最重要的賣點——在銷售鏈的各個節點進行合理分配。終端有建議零售價，渠道有建議批發價格，自然，企業還有相對統一的出廠價格。在沒有淘寶賣家參加的狀況下，哪怕終端零售價和批發價格略有差異，由于受商圈限制或是信息的不透明，這個問題倒也不是最大，但淘寶賣家卻把這些信息在網絡上給予了公開化。“火上澆油〞的是，淘寶的比價功能使得買家能輕易搜索出價格由低到高的排序，這也導致了賣家以價格優勢來獲得排名，從而增加銷售機會。而淘寶的網絡無地域特性又加大了這個因素。在過去幾年，就有不少企業是嚴禁經銷商在淘寶上出售產品的，尤其是以專賣店為主流銷售渠道的企業，這種問題的困擾尤為特別。專賣店的銷售模式通常都有地域劃分的限制，零售價格亦有限制，但網上銷售卻輕易打破了這種既有規則，使得企業在渠道管理上不堪其擾。淘寶帶來的另一個困擾是“山寨〞和假貨盛行，這個問題無疑和淘寶自身的縱容有極大關系。在淘寶上，大多數名牌產品都有“山寨版〞甚至假貨在出售，它的背景是作為“世界工廠〞的中國制造業，它們的價格甚至可以低至正牌貨的十分之一以下。在這種情形之下，“品牌〞產品所受到的打擊是雙重的，它也進一步導致了網絡銷售產品的價格趨低競爭。但回過頭來再思索“價格趨低競爭〞的形成過程，不得不說這或許正是互聯網的優勢所在。一雙正牌的皮鞋，同樣的質量，暫且不說品牌溢價能力，在一般商店如果要賣到500—600元的話，在淘寶可能只需要100多元甚至更低。淘寶的這一特性頗能體現互聯網的低成本營銷特性，這或許正是企業所要思索的地方。福建的許多小型許多皮鞋代工廠家以生產仿冒其樂〔Clarks〕的方式通過淘寶賣家在網上銷售皮鞋，事實上這些商品的性價比都很高，這些皮鞋的價格只有100-300塊，比起正牌其樂來并不算太遜色。它們之所以要仿冒其樂，是因為他們沒有品牌。但我們如果換一種思索方式，如果他們又能創建品牌又能生產這種價格和質量的皮鞋的話〔哪怕略高些〕，那么互聯網無疑將是他們的一個低成本營銷的“新大陸〞。而如何建立一個互聯網品牌？PPG和凡客誠品就給我們上了很好的一課。PPG給到服裝行業的震撼無疑是龐大的，它在風頭頗勁的2007年，通過大面積的報章廣告的方式來宣揚自己的品牌和銷售自己的襯衫，業績迅速躥升，這種做法一度被譽為2007年的最正確商業模式。刨去PPG這些廣告的外衣，實際上它的內核，應該是一種新型的B2C模式。PPG的競爭對手凡客誠品在2008年開始的追趕就讓我們更看清了這種B2C模式的內在。凡客誠品在產品方面要比PPG更為多樣，廣告宣揚方面有別于PPG，它在互聯網上投放了更多的廣告，甚至除了一些主流門戶網站的廣告，還使用了“長尾廣告〞的方式，在小型網站投放了大量的廣告，這種廣告單個成本低但面非常廣。PPG、凡客誠品與傳統B2C模式的最顯著區別是特別品牌。它們在網站名和產品名上實現了統一，有異于之前的當當、卓越、麥考林這種并不擁有自己產品品牌的B2C網站。并且，它們也實現了產品銷售的專業化，消費者對PPG和凡客誠品的第一聯想都是襯衫，而不是一個什么都有的雜貨鋪。如果說當當和淘寶更能體現網上的產品銷售的特性的話，那么，PPG和凡客誠品就顯然具有了營銷的特性。它們所做的任何宣揚都不僅僅是在宣揚自己的網站，而且也是在宣揚自己的產品品牌。顯然，在這點上，也更貼合傳統企業產品營銷的特性。但我們不禁要追問，同樣作為一家服裝企業，難道外行出身的PPG或是凡客誠品要比美斯特·邦威、利郎、九牧王等等的專業服裝企業更具有在網上銷售產品的優勢嗎？在產品的制定能力、營銷能力、物流能力等等“傳統能力〞方面，顯然不可能。但問題的關鍵在于，PPG和凡客誠品正因為沒有線下銷售的渠道，也少了“歷史包袱〞，它們可以盡情地在互聯網網上尋求屬于自己的營銷模式。更關鍵之處在于，傳統企業，往往囿于老一套的“成功經驗〞，而缺乏互聯網的革新精神。在具體的執行細節上，很多問題恐怕也困擾傳統企業，諸如，終端零售商的質疑與抵觸怎么處理？作為一個新型渠道，經銷商的關系如何處理等等。但問題的落腳點恐怕還是對互聯網營銷缺乏研究。網上銷售平臺將來的模式忽視網絡銷售渠道和營銷傳播渠道顯然是不明智的，服裝行業的PPG、凡客誠品，化妝品行業的DHC等等，它們成長的速度驚人，縱然現在它們現在的營銷模式或多或少還存在許多粗糙的地方，但假以時日，這一定會對傳統企業形成挑戰。在思索我們能做什么之前，恐怕首先需要思索的是，互聯網銷售將來的模式該是什么。這一點，從淘寶的轉型、新的B2C模式的出現中已經可以看出端倪。淘寶現在大力度推的淘寶商城，它的本質其實和PPG有很大接近的地方，如果說PPG是一個專賣店的話，那么，淘寶商城就是由許多個PPG所組成SHOPPINGMALL。淘寶的這種轉型，顯然是意識到了先前自己的“山寨〞特性，它現在做的，實質是“去山寨化〞的“門戶化〞。顯然也只有淘寶這樣擁有龐大用戶基礎的網上產品銷售網站能成為B2C的門戶。它提供的是眾多不能自己設立單獨B2C銷售平臺的企業的一個網上平臺。在淘寶這個主干上，細分出去的就將是各種類型的專業B2C網站。所以，問題現在很清楚了，將來主流的網上銷售模式就將是大型B2C門戶網站〔現在看來只有淘寶〕和各種細分專業產品的B2C網站。顯然，企業如果要利用網絡銷售渠道銷售自己的產品，出路也是兩條，一是利用淘寶這種門戶的平臺，二是自建B2C網站。但無論是哪種模式，品牌營銷都將是重中之重。那么，當當這種雜貨店模式是不是就一定沒有前途呢？這個當然不是，但問題在于，這對傳統企業的互聯網改造并沒有太大益處，對品牌的正面作用也不是很大。我們該怎么做？對企業而言，我們對互聯網的思索有兩種，一，傳統企業是否可以在互聯網上發現新的銷售渠道和增長點；二，我們的新品牌是否可以利用互聯網創建？關于第一點相對要簡單一些，企業現有產品切入互聯網銷售的途徑很明晰地有兩條，一是借助B2C門戶，二是自建網站。借助門戶的好處正如產品進入一個大賣場或是百貨商店銷售一樣，人流是現成的，問題點則是位置是否夠好？這個平臺是否重視你？在淘寶，你要合計的是，它們是否常常推舉你，在產品的搜索中你是否能占據有利位置，或是你們的合作是否順暢。另一點是，淘寶在“商城〞這個頻道上，顯然是寄予了很大的贏利希望的，那么，收費也將會越來越高，這些是否在你所能承受的范圍之內？另外重要的一點是，B2C門戶的特性和一般傳統的銷售渠道又有很大不同。傳統的線下渠道通常并不具有把持性，假使你的產品被沃爾瑪系統清除出場，但在家樂福或是其它系統銷售的不錯，你手上還是有很多牌可以和他們打。但在互聯網上，門戶往往把持著資源，一旦被門戶封殺，你在這個渠道的積存幾乎就會消失殆盡。越是受制于人，你的話語權就越小，命運被別人所掌握，這顯然不是大牌產品能完全倚重的渠道。但關于小企業而言，這又不是能否選擇的問題，如果自己不能單獨建立B2C銷售平臺，那么，依賴門戶或許是唯一的出路。但哪怕作為大牌，也未必說一定不能借助門戶，如果有自己的平臺，那多一個門戶的銷售渠道也不是壞事。關于有志建立網絡銷售渠道的企業而言，自己的B2C網站建設則是必需的，而且，這關于品牌建設的意義也同樣重要。新的B2C模式中有一個區別于舊模式的重要特點是產品品牌和網站名的統一性。這點可能也是通過互聯網創建一個品牌的關鍵所在。企業產品網站在宣揚上所具有的優勢其實比互聯網公司更大。除了直接的廣告投放，現有產品包裝上的網站宣揚、現有常規的產品推廣上加上網站的宣揚，這個成本并不大。這種營銷模式的難點是如何和現有的渠道商或是零售商磨合。假使獨立地運作網站，而不管其它渠道成員的感受，這勢必為互聯網銷售造成阻力。第一個關鍵點是，價格需要統一，這實際上也是考驗企業的全國性價格管理的能力。雖然，這個問題以前也是一直存在的，但現在，藉由互聯網，問題則是公開了。第二個關鍵點是配送能力。雖然企業也有全國性物流體系，但這種物流體系和B2C的物流體系是不同的。先前的體系主要針對批發性客戶，企業也一般都會要求最低訂單標準，而且所訂產品也大多有歷史數據可供參照，而且通常經銷商也有銷售任務，每月起伏不會很大。另外這種配送，運輸的地點也比較固定，一般對供應鏈而言不是難事。但零售客戶卻不能運用這樣的體系，對這些客戶的配送，一般要用到全國性快遞公司的網絡或是EMS。而且，這些客戶的要貨也不大好猜測，隨著市場推廣的力度、季節變化等等有很大的差異。比較現實的合計是，企業如果要搭建這樣的平臺，可以利用現有經銷商的資源，把現有全國的經銷商變成末梢物流商。雖然這樣做對經銷商的要求更高，但經銷商應該也有積極性。如果是以現代零售渠道為主流銷售渠道的公司，顯然，經銷商給這些網上客戶送貨的利益要比賣給零售商更大，一則沒有零售商的折扣，二則也沒有零售商各種各樣的“費用〞要求，三則現款現貨，也不存在和零售商的賬期。這種方式，只要有一定的訂單量，對經銷商而言成本應該不高，贏利可能性非常大〔經銷商的唯一成本應該是人員配送成本〕。對已經具有全國銷售渠道的公司而言，也應該不是難事，只要建立起內部的訂單流轉系統〔B2C客戶——公司訂單處理中心——各地經銷商——B2C客戶〕和CallCenter即可。經銷商的賬款，也不需要再回款給公司，因為公司在這里只是作為了服務的一方，以及訂單的提供者。當然，細節問題還是有很多。一是服務的跟蹤，假使當地沒有經銷商，恐怕只能借助快遞，這里就有成本的考量。二是需要售后服務的產品，也需要各地經銷商的配合。但這種問題關于純粹的互聯網營銷企業也同樣存在，PPG和凡客誠品能做到的，傳統企業不可能做不到。但話說回來，現在開始在互聯網上銷售產品的公司也大多是不需要太復雜售后服務的。這里就存在一個產品的選擇，恐怕在現在階段，合適做互聯網銷售的產品還是受到頗多限制的，客單價、配送、安裝、支付方式、利潤空間、售后服務等等，都是需要我們考量的。那么，我們的新品牌是否可以通過互聯網創建？我想這點互聯網公司已經給我們上了生動一課。PPG能，凡客誠品能，DHC能，為什么我們不能？但這些公司日后如何發展，實際上也正是我們需要思索的。這些品牌已經證實，互聯網再加上一些傳統的營銷推廣方式，不僅能創建品牌，而且還能很快速。那如何才干延續這種品牌的影響力并不斷提升呢？PPG、凡客誠品所選擇的方式是開概念店、體驗店〔不過我倒認為他們最正確的方式其實應該是進行全國性的招商，在各地