PAGEPAGE4A工程施工進(jìn)度管理問題及完善對策研究目錄摘要 11前言 22項目進(jìn)度管理概述 32.1項目進(jìn)度管理的內(nèi)涵 32.2項目進(jìn)度管理過程 32.2.1項目活動的定義及排列順序 32.2.2制定進(jìn)度計劃 42.2.3控制進(jìn)度 42.3項目進(jìn)度管理工具 42.3.1工作分解結(jié)構(gòu)WBS 42.3.2進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 42.3.3關(guān)鍵路徑法CPM 43C公司A項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀及問題分析 53.1A項目規(guī)模 53.2C公司A項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀 53.2.1進(jìn)度管理組織結(jié)構(gòu)方面 53.2.2進(jìn)度計劃的編制 63.2.3進(jìn)度計劃執(zhí)行與控制方面 73.3C公司A項目進(jìn)度管理存在問題分析 83.3.1組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理 83.3.2缺乏進(jìn)度管理的有效措施 83.3.3范圍管理機(jī)制的不健全 93.3.4缺少風(fēng)險管理機(jī)制 94A項目進(jìn)度管理的優(yōu)化 104.1A項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計 104.1.1確立項目負(fù)責(zé)人的核心管理地位 104.1.2設(shè)置固定的項目管理職能機(jī)構(gòu) 114.2A項目進(jìn)度計劃編制的改進(jìn) 124.2.1項目目標(biāo)和范圍的確定 124.2.2WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建 134.2.3資源與工期估算 154.2.4項目進(jìn)度計劃的制定 154.3A項目進(jìn)度跟蹤與控制管理 164.3.1項目進(jìn)度的跟蹤 174.3.2A項目進(jìn)度計劃控制設(shè)計 184.3.3A項目進(jìn)度計劃變更管理優(yōu)化 194.4A項目風(fēng)險管理的優(yōu)化 204.4.1對A項目進(jìn)行風(fēng)險識別 204.4.2A項目風(fēng)險的分析及建議 215結(jié)論 21參考文獻(xiàn) 23摘要項目進(jìn)度管理是通過采用科學(xué)的管理方法來確定項目的進(jìn)度目標(biāo)，編制出項目進(jìn)度計劃和資源供應(yīng)計劃，進(jìn)行進(jìn)度的管理和控制，在與工程質(zhì)量、項目造價目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目的工期目標(biāo)。在項目實際施工過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)計劃難落實，執(zhí)行難管控的問題。隨著建筑行業(yè)日趨復(fù)雜與大型化，施工管理面臨更大的挑戰(zhàn)，而對施工進(jìn)度的管理提出了更高的要求。通常來說，項目的進(jìn)度管理與工程質(zhì)量、項目成本相互影響和制約，在實際的施工過程中，進(jìn)度上往往存在前面寬松后面緊張，進(jìn)度與實際脫節(jié)，成本控制松散的特點；而在后期為了趕工，企業(yè)往往通過降低質(zhì)量、縮減成本來保證工期的實現(xiàn)。因此，合理的進(jìn)度計劃管理是項目在確保工程質(zhì)量、成本控制的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的合理管理。本文以國內(nèi)項目進(jìn)度管理研究水平為基礎(chǔ)，結(jié)合C公司A項目進(jìn)度管理的實際情況為例，對其進(jìn)行了深入的研究與剖析，綜合比對并分析了項目管理過程之中出現(xiàn)的種種問題，并將項目進(jìn)度管理的理論和實際的經(jīng)驗融入其中，對基建項目進(jìn)度管理提出優(yōu)化。關(guān)鍵詞：基建項目，項目管理，進(jìn)度管理一、前言基建工程是保障國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的主要元素之一，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示國家對基建工程的投入較大，并對基建工程的管理先后出臺相關(guān)政策和規(guī)定，可見國家對基建工程項目的重視程度較高。我國基建企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀具有行業(yè)集中度較高的特點，大型的基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)主要集中在國有大中型企業(yè)。隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是企業(yè)各項建設(shè)的重要保障，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展的可持續(xù)起著重要的作用。企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)具有投資大、辦理程序復(fù)雜、建設(shè)時間較長、建設(shè)中涉及專業(yè)多、技術(shù)要求高等特點，因此加強企業(yè)基建工程的項目管理對企業(yè)有著重要意義。企業(yè)基建項目本身具有投資大、辦理程序復(fù)雜、建設(shè)時間長、有高投入、高要求、高技術(shù)、建設(shè)周期緊密、涉面專業(yè)廣泛全面的特性，這些因素直接導(dǎo)致工程建設(shè)內(nèi)容更為復(fù)雜，先設(shè)計，然后招標(biāo)，最后施工的組織模式，對全項目生命周期就進(jìn)度管理的要求很高，特別是在各專業(yè)交叉施工階段，如何控制好工序、工藝間的銜接，尤為重要。項目管理在企業(yè)基建項目建設(shè)中起著重要作用，項目管理者通在資源存在限制的基礎(chǔ)之上，通過將系統(tǒng)性的觀點、科學(xué)的方法與理論相結(jié)合的方式，進(jìn)而實現(xiàn)項目工作管理的全面化覆蓋，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。項目管理主要針對項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等方面進(jìn)行管理，而進(jìn)度的管理對項目成本控制、質(zhì)量保證都有著很大影響。我國企業(yè)在項目進(jìn)度管理方面普遍存在管理方式粗放、管理水平較低、進(jìn)度管理方面專業(yè)人才相對稀缺等問題。首先，由于管理者對進(jìn)度管理的認(rèn)識不夠，導(dǎo)致計劃管理流于形式。進(jìn)度計劃在編制過程中，由于對項目目標(biāo)分解不到位或范圍管理不完善導(dǎo)致計劃編制過程之中出現(xiàn)種種不合理的情況。其次，由于在進(jìn)度計劃管理過程之中未能有效實施動態(tài)化管理措施，到時管理進(jìn)度的跟蹤與控制難以有效落實，進(jìn)而導(dǎo)致進(jìn)度計劃的編制與實際的施工進(jìn)度偏離，直接影響項目的進(jìn)度、成本的控制、質(zhì)量的保證。同時，在項目管理過程中存在外部的影響，通常會出現(xiàn)由于自然環(huán)境的改變、政策制度的變化、項目所在地條件的限制等，影響到項目進(jìn)度的控制。本文以C公司A項目為例，結(jié)合其基建項目進(jìn)度管理與發(fā)展工作開展實際情況，在提出問題解決問題的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步對基建項目進(jìn)度管理體系加以優(yōu)化與完善。二、項目進(jìn)度管理概述（一）項目進(jìn)度管理的內(nèi)涵項目進(jìn)度管理是管理者通過選擇合理的進(jìn)度計劃方法，利用合理的工具，對進(jìn)度計劃進(jìn)行編制，充分利用項目的各種資源，分析各項任務(wù)所需要的時間，對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行實施和控制的過程，以確保項目能夠按期完成。（二）項目進(jìn)度管理過程項目進(jìn)度管理是項目從開始，一直到項目結(jié)束的管理。進(jìn)度管理是項目在范圍管理定義項目各項活動的基礎(chǔ)上，通過對活動活動的定義，對活動順序的排列，對活動持續(xù)時間的估計以及項目進(jìn)度計劃的制定，控制進(jìn)度的管理過程，來保證項目的順利實施。1.項目活動的定義及排列順序項目的定義活動是通過識別和記錄項目情況，為完成項目成果而采取的一系列活動的過程。通過專家判斷、項目分解、滾動式規(guī)劃、會議的方式提供項目活動清單、里程碑清單、變更請求等。各項活動的先后順序是根據(jù)活動間的邏輯關(guān)系，確定在項目的每個里程碑中，至少有一項緊前的活動和一項的緊后活動；使得項目進(jìn)度計劃在實際工作中具有可操作性，一些活動的中間需要時間的提前量或延后量。項目活動排序的制定，可以通過手工操作，也可以通過管理軟件實現(xiàn)自動生成。項目活動持續(xù)時間主要通過工作范圍的確定，通過資源評估，運用科學(xué)的估算方法，對項目工作活動所需時間的估算。項目工作活動時間的估算需掌握活動具體內(nèi)容，對項目進(jìn)行詳細(xì)的工作分解，使活動定義精細(xì)，從而使資源合理配置，來實現(xiàn)對活動持續(xù)時間的估算。2.制定進(jìn)度計劃通過確定活動內(nèi)容、分析活動順序、估算活動持續(xù)時間、對各項資源的評估以及進(jìn)度的制約因素，通過創(chuàng)建季進(jìn)度模型，對項目執(zhí)行和監(jiān)控的過程。項目進(jìn)度計劃的制定，需要在整個項目過程中開展。3.控制進(jìn)度在項目進(jìn)度計劃編制完成后，項目進(jìn)入到監(jiān)控控制狀態(tài)。在整個項目中對項目進(jìn)度基準(zhǔn)的維護(hù)，并在項目管理過程中開展。通過進(jìn)度控制來確保進(jìn)度計劃得以實施，來完成項目的總計計劃目標(biāo)。（三）項目進(jìn)度管理工具1.工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)，英文縮寫為WBS，是一種建立在項目基礎(chǔ)之上的可交付成果，通過對項目工作任務(wù)的分組，并進(jìn)行分解，似進(jìn)度計劃易于控制和管理。WBS是為實現(xiàn)特定目標(biāo)或成果而對所有工作的分層結(jié)果。WBS是項目進(jìn)度計劃管理的重要因素。通過工作分解結(jié)構(gòu)，使得項目管理者能夠更加清晰的了解任務(wù)清單來制定項目進(jìn)度計劃，對項目的工期預(yù)估、成本的預(yù)算、資源的分配等工作奠定了基礎(chǔ)。2.進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖通過運用制定節(jié)點的方法繪制，可以沒有時間刻度，而是純粹顯示項目活動以及活動的相互關(guān)系。也可以有時間刻度，又稱為邏輯橫道圖，從而展示項目的網(wǎng)絡(luò)邏輯及關(guān)進(jìn)路徑等信息。3.關(guān)鍵路徑法CPMCPM（CriticalPathMethod）即關(guān)鍵路徑法，1956年，美國杜邦公司提出了CPM用于解決在減少工期的情況下，盡可能降低費用的過程中。這是一種將項目整體分解成為多個獨立活動，然后將每個活動所需要的持續(xù)時間和邏輯關(guān)系相結(jié)合而得到項目網(wǎng)絡(luò)圖，從而得到項目工作活動的關(guān)鍵路徑的方法。以這種方式，項目經(jīng)理可以在短時間找到項目執(zhí)行過程中的最佳路徑，并在隨后的整個項目管理過程中，有利于項目經(jīng)理優(yōu)化資源需求的分配。三、C公司A項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀及問題分析（一）A項目規(guī)模項目名稱為C公司總部辦公樓項目；項目進(jìn)度目標(biāo)是總工期2年6個月；工程概算：20億。該公司基建項目位于北京市，項目規(guī)劃總用地面積為18704平方米，其中建設(shè)用地面積為1.2萬平方米，項目規(guī)劃總建筑面積10萬平方米。建筑控制高度為80米，容積率5.0。建筑主要功能：總部辦公、拓展辦公、辦公會議、商務(wù)會議、多功能報告廳、企業(yè)展廳及配套服務(wù)設(shè)施等。建筑特征：地上主樓主塔18層，副塔16層，地上裙房3層，局部報告廳4層；地下4層；主體塔樓采用鋼筋混凝土框架-核心筒結(jié)構(gòu)，裙房和地下室采用鋼筋混凝土框架-剪力墻結(jié)構(gòu)；多功能報告廳和商務(wù)大堂屋面采用鋼框架結(jié)構(gòu)。基建項目為新建大型、高層、自用辦公樓工程，涉及的專業(yè)系統(tǒng)全面，采用的技術(shù)較新，各專業(yè)交叉作業(yè)對施工的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理等均有很高的要求，難度相對較大。在施工精細(xì)化管理上，項目在機(jī)電及精裝修等方面的設(shè)計要求較高，由于是對總承包的管理，管理相對細(xì)化和嚴(yán)密。項目還要滿足景觀資源最大化、智能化數(shù)字科技辦公、綠色節(jié)能可持續(xù)發(fā)展等要求。同時，公司秉承滿足各個部門需求，實現(xiàn)C公司量身定做，對設(shè)計的要求也較高。（二）C公司A項目進(jìn)度管理現(xiàn)狀1.進(jìn)度管理組織結(jié)構(gòu)方面C公司在A項目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上。通過成立獨立的部門，在組織機(jī)構(gòu)形式上采用事業(yè)部制的管理模式，而A項目是事業(yè)部下所管理的項目。公司對事業(yè)部進(jìn)行管理的辦法都適用于該部門的管理。公司各有關(guān)職能部門分別派駐財務(wù)經(jīng)理、經(jīng)營管理經(jīng)理、法律顧問履行其在事業(yè)部管理方面的職責(zé)。在A項目執(zhí)行過程中，以事業(yè)部總經(jīng)理為管理層級，分別設(shè)置商務(wù)部、技術(shù)部、綜合部，均由事業(yè)部總經(jīng)理直接管理。同時，事業(yè)部總經(jīng)理為A項目負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項目的統(tǒng)籌安排。部門在組建時，員工均從公司其他部門調(diào)入，對于國內(nèi)基建項目的管理經(jīng)驗缺乏，也使得后期在管理中出現(xiàn)了諸多問題，A項目考慮到管理過程中的困難，聘用了專業(yè)的管理公司作為項目管理的重要組織人員。同時，聘請了專業(yè)的監(jiān)理單位，及各個專業(yè)的顧問公司，建立了較為完善的項目管理體系。但由于對國內(nèi)A項目經(jīng)驗的缺乏，導(dǎo)致現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置對進(jìn)度管理存在明顯的不足：（1）雖然公司成立事業(yè)部主管A項目，但事業(yè)部總經(jīng)理在決策時并沒有充分的決策權(quán)。在精裝修設(shè)計方案階段尤為明顯，大量方案需請示公司領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致效率較低。同時，在項目實施過程中，由于方案的調(diào)整，出現(xiàn)變更頻繁的問題，對項目的整體進(jìn)度影響較大。（2）在A項目的管理過程中，管理公司受身份影響，經(jīng)常存在與設(shè)計單位、施工單位存在溝通問題，業(yè)主方與管理公司同時管理，業(yè)主在與設(shè)計、施工單位、管理公司之間存在重復(fù)工作，各方責(zé)任不明確。（3）進(jìn)度控制在管理層更依賴于計劃人員，未做到全員參與。項目計劃人員未充分直接參與項目各個專業(yè)的管理工作，其他人員對A項目進(jìn)度的控制與其崗位職責(zé)并沒有直接聯(lián)系，管理項目的進(jìn)度是其成為不必要的負(fù)擔(dān)。2.進(jìn)度計劃的編制（1）項目整體進(jìn)度計劃、A項目進(jìn)度一級計劃的編制是建立在項目部工期要求基礎(chǔ)之上，由管理部主導(dǎo)進(jìn)行的。其中，總施工進(jìn)度計劃是在總包單位的主導(dǎo)之下，通過對項目管理部所編制的一級進(jìn)度計劃內(nèi)容進(jìn)行研究進(jìn)一步得出的，由總包單位項目部、監(jiān)理部、項目管理部、建設(shè)單位批準(zhǔn)后，發(fā)至各參建單位落實執(zhí)行。（2）作為現(xiàn)場施工指導(dǎo)計劃，還需編制更加詳細(xì)的控制計劃，A項目管理部及監(jiān)理部組織各專業(yè)工程師按照規(guī)定的樣式要求編制個人工作月（周）工作計劃，明確工作內(nèi)容、工作完成時間、責(zé)任人、工作應(yīng)達(dá)成的重點目標(biāo)，并注明需其他工作組協(xié)助的事項等。與此同時，個人計劃的編制，需要嚴(yán)格按照上月工作總結(jié)、進(jìn)行中工作進(jìn)展以及未完成項目原因等要求進(jìn)行編制，并針對性地對其進(jìn)行說明與解釋，力求通過這一方式來提升個人工作計劃的編排效果。C公司A項目在進(jìn)度計劃編制過程中，出現(xiàn)了計劃趕不上變化，計劃跟著變化改的現(xiàn)象。由于管理者缺乏對國內(nèi)項目的管理經(jīng)驗，對進(jìn)度計劃編制的可行性缺乏有效的判斷，所以導(dǎo)致計劃的編制流于形式，部分項目出現(xiàn)拖期現(xiàn)象，對項目成本控制也產(chǎn)生了不小的影響。3.進(jìn)度計劃執(zhí)行與控制方面為了保證A項目管理工作的順利進(jìn)行，公司編制了A項目《投資管理辦法》、《項目管理實施細(xì)則》、《財務(wù)管理實施細(xì)則》等，這些管理辦法包括立項可行性分析管理；投資計劃和預(yù)算管理；初步設(shè)計概算管理；初步設(shè)計審查管理；施工圖預(yù)算管理；招投標(biāo)管理；工程質(zhì)量、造價、進(jìn)度控制管理；工程造價跟蹤審核、工程竣工結(jié)算管理；安全生產(chǎn)管理等。同時，項目部根據(jù)公司要求，編制了各類管理辦法，其中包括《組織架構(gòu)及管理制度編制辦法》、《進(jìn)度計劃管理辦法》、《質(zhì)量管理辦法》、《HSE管理辦法》等，這些管理辦法明確了項目投資建設(shè)、計劃實施、竣工結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理流程。其中《計劃管理辦法》和《計劃管理實施細(xì)則》明確了項目建設(shè)過程中進(jìn)度控制的流程。總施工進(jìn)度計劃的編制是在總包單位的主導(dǎo)之下，以項目管理部的一級進(jìn)度計劃內(nèi)容為基礎(chǔ)進(jìn)一步進(jìn)行編制，由總包單位項目部、監(jiān)理部、項目管理部、建設(shè)單位批準(zhǔn)后，發(fā)至各參建單位落實執(zhí)行。同時，公司投資管理部對項目部提出的計劃與進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督。在當(dāng)前公司對A項目的管理模式下，進(jìn)度計劃管理集中在目標(biāo)管理上，而在項目實施過程之中，由于計劃調(diào)整的發(fā)生，時常出現(xiàn)趕工的現(xiàn)象，由于項目趕工導(dǎo)致多個專業(yè)交叉施工，在施工過程中出現(xiàn)了許多問題，施工單位在施工過程中急于完成本專業(yè)所需工作，不顧及交叉作業(yè)的先后工序，出現(xiàn)最后標(biāo)高超差、其他專業(yè)無法完成施工導(dǎo)致返工的問題。同時，為了趕工期，項目的質(zhì)量也大打折扣，出現(xiàn)后期缺陷較多的問題。（三）C公司A項目進(jìn)度管理存在問題分析1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理針對C公司A項目，雖然以事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)形式進(jìn)行管理，對管理人員的權(quán)責(zé)也有明確的劃分，但在項目管理過程中由于各個職能部門，主管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)的層層審核，使得項目在執(zhí)行過程中效率較底。項目管理順利進(jìn)行離不開堅定的項目管理意識，一旦項目管理意識出現(xiàn)偏差，將會首先表現(xiàn)在公司組織機(jī)構(gòu)方面，就項目管理入手進(jìn)行分析能夠發(fā)下，原有組織結(jié)構(gòu)具有以下不足之處：（1）A項目項目部內(nèi)部雖然聘請了大量專業(yè)團(tuán)隊，但是卻存在重復(fù)性工作的問題，加大了工作時間及審核流程且工作效率不高。（2）A項目負(fù)責(zé)人在開展跨部門協(xié)調(diào)工作的過程之中，時常會由于職權(quán)范圍界限的關(guān)系，對于一些工作的執(zhí)行力不從心，直接導(dǎo)致工作落實不到位。因為，在進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程之中時常需要獲得高層管理者的授權(quán)，由此而產(chǎn)生的問題過度堆積與集中使得管理者應(yīng)接不暇，進(jìn)而導(dǎo)致人力資源的過度使用，工作事倍功半。（3）A項目原有組織結(jié)構(gòu)中由于技術(shù)職能群體與進(jìn)度控制負(fù)責(zé)人的缺乏，直接導(dǎo)致技術(shù)支持和進(jìn)度控制上的阻礙頻頻出現(xiàn)。2.缺乏進(jìn)度管理的有效措施為有效控制工程施工進(jìn)度，節(jié)約工程成本，合理利用資源，保證項目在規(guī)定的工期內(nèi)完成約定的工程任務(wù)，項目應(yīng)制定嚴(yán)格的進(jìn)度控制管理制度。A項目在實際施工進(jìn)度沒有滿足計劃要求時，管理者沒有制定嚴(yán)格的考核措施。在進(jìn)度計劃編制時，未設(shè)置合理的進(jìn)度管理設(shè)計，出現(xiàn)為了滿足項目整體工期要求，編制出的進(jìn)度計劃及實際不符的情況。對項目本身而言，沒有充分考慮A項目各個專業(yè)交叉作業(yè)的實際情況，對項目外部環(huán)境，未考慮周邊市政條件對項目的限制條件。對進(jìn)度計劃的編制缺乏科學(xué)的管理。當(dāng)進(jìn)度計劃出現(xiàn)偏差時，管理者無法通過有效的管理手段來約束施工單位。在管理方面，施工過程中的各個節(jié)點，管理者沒有通過相應(yīng)的制度，及時檢查這些環(huán)節(jié)是否滿足相應(yīng)的施工進(jìn)度考核要求，并采取相應(yīng)的糾偏措施，因此施工單位往往對于進(jìn)度的落后不以為然，從而使計劃管理流于形式，項目的過程管控意識淡薄。A項目在實際施工過程中，由于存在較多變更導(dǎo)致項目在施工過程中出現(xiàn)拆改的問題，但同時為了保證項目工期，出現(xiàn)趕工的情況，導(dǎo)致各個專業(yè)交叉作業(yè)，在過程管理中，缺乏有效的協(xié)調(diào)控制機(jī)制及有效的管理措施，溝通層級太多，導(dǎo)致溝通效率較低，影響項目的整體進(jìn)度情況。3.范圍管理機(jī)制的不健全由于項目的一次性和特殊性，工程變更存在于任何一個項目。一般來說在項目建設(shè)期內(nèi)對項目工期、質(zhì)量、安全影響最大的就是工程變更。因為項目實施過程之中不確定因素以及一些客觀變化的出現(xiàn)，導(dǎo)致項目在實施過程中很難按照最初的計劃進(jìn)行，使得項目是處在一個動態(tài)變化的過程。而項目變更就是在原有項目及具體做法的基礎(chǔ)上，在實施過程中的改變，需要緊扣項目因素這一基礎(chǔ)，針對性的開展項目組織調(diào)整，進(jìn)而使得項目目標(biāo)發(fā)展的要求得以有效滿足。針對C公司A項目存在過程中方案變更，布局調(diào)整的問題。首先是項目的范圍缺少明確的界定，對項目的需求缺少充分的調(diào)研，導(dǎo)致在項目實施過程中，存在一邊施工一遍拆改的問題。同時，又缺少一套完善的變更控制流程，在項目的實施過程中，C公司A項目的變更管理流程設(shè)計復(fù)雜且審批流程過長，從而存在部分施工工作已經(jīng)完成，但審批手續(xù)還沒有走完；或者部分施工工作一直等待變更審批手續(xù)，這就導(dǎo)致項目實際進(jìn)展未能有效依照進(jìn)度計劃進(jìn)行，進(jìn)而使得項目中斷難以繼續(xù)進(jìn)行。4.缺少風(fēng)險管理機(jī)制在C公司開展A項目管理的過程之中，由于相關(guān)風(fēng)險機(jī)制的構(gòu)建存在一定缺陷與不足，未能對風(fēng)險管理者起到足夠的重視，與此同時，針對風(fēng)險管理的費用制定也不足，在進(jìn)行風(fēng)險評估的過程中往往依靠經(jīng)驗或者直覺。與此同時，由于預(yù)警機(jī)制與應(yīng)對策略的制定不足，使得C公司按照計劃時間進(jìn)行A項目成果難以有效實現(xiàn)。針對C公司A項目中出現(xiàn)的各類問題，前期未能對項目進(jìn)行充分調(diào)研，缺乏對項目風(fēng)險識別的意識，過程中出現(xiàn)問題沒有盡早采取相應(yīng)的解決方案，導(dǎo)致后期問題一旦出現(xiàn)，項目拖期，從而也大大增加了項目成本。四、A項目進(jìn)度管理的優(yōu)化本章將基于項目進(jìn)度管理相關(guān)理論，結(jié)合對C公司現(xiàn)階段在項目進(jìn)度管理中面臨的各種問題的分析，以A項目建設(shè)為例，對進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化。（一）A項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計通過上述分析，C公司在基建項目的建設(shè)上，是公司以事業(yè)部的形式成立項目部，負(fù)責(zé)基建項目的建設(shè)工作，并設(shè)立主管部門投資管理部，同時法律部、資金部、成套管理部、財務(wù)部等各職能部門對項目進(jìn)行各項職能的管理工作。在這個組織機(jī)構(gòu)中，雖然是項目經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)項目的管理，但項目經(jīng)理缺乏對項目方案的決策權(quán)，在協(xié)調(diào)各個部門時，項目負(fù)責(zé)人在開展跨部門協(xié)調(diào)工作的過程之中，時常會由于職權(quán)范圍界限的關(guān)系，對于一些工作的執(zhí)行力不從心，直接導(dǎo)致工作落實不到位；另一方面，在辦理各項項目立項申請及報規(guī)報驗手續(xù)時，公司審批流程過長，導(dǎo)致辦理時間緩慢，影響項目的整理進(jìn)度，對于項目的進(jìn)度要求達(dá)標(biāo)產(chǎn)生了一定的阻礙。針對以上情況的出現(xiàn)，為了進(jìn)一步推動項目進(jìn)展，推升項目實施效率，C公司對于A項目在保持原有事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上，以兩個方面為切入點來開展結(jié)構(gòu)改進(jìn)工作：首先是針對項目負(fù)責(zé)人權(quán)利不足導(dǎo)致項目舉措落實落地不到位的情況，進(jìn)行更高程度的賦權(quán)，以此來對其領(lǐng)導(dǎo)地位加以鞏固，同時通過這一方式提升其在人力物力等資源方面的調(diào)配能力；其次，公司層面通過項目管理職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，使得高層管理者的工作得以有效分流，在協(xié)調(diào)分配資源的同時，達(dá)到對項目進(jìn)度與質(zhì)量進(jìn)行動態(tài)管理的目的。1.確立項目負(fù)責(zé)人的核心管理地位項目經(jīng)理不單是項目的管理者，更是項目的決策者直接參與者，在項目開展的過程之中，項目經(jīng)理的作用至關(guān)重要，對項目方案進(jìn)行決策。與此同時，還要針對管理公司的工作進(jìn)行監(jiān)督與管理。在項目上，管理公司與建設(shè)方項目成員混編管理，建設(shè)方更傾向于商務(wù)管理，而管理方則以技術(shù)支持為主，避免出現(xiàn)一崗多人的問題，大大提升了工作效率。同時，項目經(jīng)理對管理公司人員的績效考核具有考評權(quán)利，調(diào)動管理方人員的工作積極性。也正是如此，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行時具有了決策權(quán)，同時在項目管理上增強了項目的執(zhí)行力，在項目保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上按預(yù)期完成項目，奠定了堅實基礎(chǔ)。另一方面，也針對A項目項目經(jīng)理的具體職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的強化，主要是涵蓋了：對項目所需人力物力等資源進(jìn)行優(yōu)化配置；針對項目各個職能部門之間的協(xié)作進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)；推動項目工作進(jìn)展以及跨部門之間的溝通；確保項目達(dá)成目標(biāo)和預(yù)先設(shè)定目標(biāo)相同；對項目計劃方案的制定與實際執(zhí)行擔(dān)負(fù)全部責(zé)任，并且應(yīng)擔(dān)負(fù)及時、科學(xué)地調(diào)整計劃和實際工作的責(zé)任；有效地處理并解決項目方案實行中出現(xiàn)的阻礙。2.設(shè)置固定的項目管理職能機(jī)構(gòu)在C公司業(yè)務(wù)不斷的擴(kuò)大的同時，對基建項目的管理可通過設(shè)立專項項目管理機(jī)構(gòu)來實施項目，實現(xiàn)跨部門的協(xié)調(diào)和管理，設(shè)立基建項目職能部門，即基建項目管理部，專項協(xié)調(diào)各個地區(qū)項目管理進(jìn)度，為各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)創(chuàng)設(shè)良好的環(huán)境，以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步提升跨部門溝通與協(xié)作的通暢性，進(jìn)而確保各項工作效率進(jìn)一步提升。在研究與分析這一新設(shè)管理部門功能需求的基礎(chǔ)之上，通過基建項目管理部的設(shè)立，進(jìn)一步落實項目管理有關(guān)責(zé)任。這一部門在具備這一職能的同時，還需要具備以下作用：（1）項目資源的整合與共享A項目是C公司首個自建自用的基建項目，在項目管理過程中，較公司其他海外項目而言，其獨特性尤為明顯，在相關(guān)管理過程中管理者對基建項目存在認(rèn)知的偏差情況。與此同時，各個基建項目成員之間技術(shù)性交流與經(jīng)驗借鑒存在不足。基于以上兩點情況的出現(xiàn)，這一管理部門需要開展整體性的管理工作，通過項目討論等工作方式，提升項目組成員專業(yè)知識水平，為后續(xù)項目順利進(jìn)行知識儲備。（2）加強對項目實施過程中進(jìn)度的管理這一部門應(yīng)當(dāng)編制相關(guān)進(jìn)度管理制度，要求A項目項目部按照制度要求，定期上報項目的重要節(jié)點的完成情況，對于出現(xiàn)的偏差及時敦促項目部糾偏并總結(jié)原因；對于項目實施過程中出現(xiàn)的關(guān)于方案設(shè)計、重大變更等要求項目部第一時間上報并提出方案，以便于項目及時有效的解決問題。（3）加強和完善項目管理流程中的各項內(nèi)容這一部門需要針對性地開展項目管理機(jī)制查缺補漏，在發(fā)現(xiàn)不足的同時，通過深入地剖析，進(jìn)一步發(fā)掘其中根源所在，以問題處理為基礎(chǔ)，進(jìn)一步確保項目管理部門得以有效改進(jìn)與完善。以有效的改進(jìn)計劃為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推動問題處理與機(jī)制完善。同時，簡化工作流程。對于項目文件的審批，直接由基建項目管理部審批，即可辦理相關(guān)手續(xù)，無需公司領(lǐng)導(dǎo)審核。法律、財務(wù)等派駐經(jīng)理只負(fù)責(zé)基建項目的審核，不兼任其他海外項目，提高工作效率。（二）A項目進(jìn)度計劃編制的改進(jìn)由于本項目具有高要求、高技術(shù)、建設(shè)周期緊密、設(shè)計專業(yè)廣泛等特性，因此計劃編制對于開展工作有著舉足輕重的作用。在完成分析之后可知，計劃編制不合理將導(dǎo)致項目目標(biāo)實現(xiàn)不了，直接影響項目的成本等問題。本文將C公司A項目進(jìn)度計劃編制分為四個關(guān)鍵步驟：項目目標(biāo)和范圍的確定、WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建、資源與工期的估算、責(zé)任分配矩陣對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行編制。1.項目目標(biāo)和范圍的確定A項目在以往的范圍管理上存在管理范圍松散、范圍制定不明確，同時缺乏對項目范圍的變更管理。通過對項目經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)，提出項目目標(biāo)和范圍管理的優(yōu)化。確定項目工作目標(biāo)和范圍是項目所有工作的基礎(chǔ)，合理規(guī)劃工作范圍直接關(guān)系到項目啟動后，后續(xù)工作能否順利的進(jìn)行。明確的項目工作范圍可以使項目管理者在項目啟動前期階段制定相對合理的項目進(jìn)度計劃、規(guī)劃資源，控制總體投資，對項目實施中的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理也有著重要的意義。（1）收集項目需求項目需求收集過程是對項目是否可行的另一種評估。項目需求的收集將決定項目的基本目標(biāo)，所有后續(xù)的項目管理工作都將圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行。A項目在前期執(zhí)行過程中，由于在此期間公司上市導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)和部門調(diào)整，同時項目負(fù)責(zé)人工作經(jīng)驗不足，設(shè)計方案變更等使得項目計劃未付按期執(zhí)行，項目整體進(jìn)度超出了預(yù)計的范圍。結(jié)合以往的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對項目需求進(jìn)行全面收集如下：①規(guī)劃條件要求，按照規(guī)劃條件項目地上控制規(guī)模61850平方米，根據(jù)需要初步設(shè)計地下建筑面積38150平方米，總的建筑面積控制在10萬平方米。②公司的財務(wù)分析。項目建造費用公司可自行解決，不需要貸款。根據(jù)項目概算，按照建筑面積計算，平均每平米建造費用2萬元，建設(shè)滿足5A級標(biāo)準(zhǔn)的寫字樓，即辦公自動化系統(tǒng)（OA）、樓宇自動化系統(tǒng)（BA）、通訊自動化系統(tǒng)（CA）、安保自動化系統(tǒng)（SA）、消防自動化系統(tǒng)（FA）.③法律分析，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，項目的購置及建設(shè)不存在違規(guī)現(xiàn)象，同時建立項目部對項目的實施進(jìn)行控制。④項目在設(shè)計上要充分利用地理位置的優(yōu)勢，使景觀資源最大化。⑤綠色技能，體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理念。⑥項目建設(shè)滿足各個部門功能需求。（2）確定項目目標(biāo)項目目標(biāo)即是項目所能夠交付的成果和服務(wù)，簡單地說就是實施項目所要達(dá)到的期望結(jié)果。通過對項目需求的收集，根據(jù)行業(yè)內(nèi)專業(yè)的咨詢及分析，結(jié)合C公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營和管理狀況。明確C公司A項目在北京地區(qū)建設(shè)一棟建筑面積10萬平方米，項目概算20億的總部辦公樓，項目工期30個月。（3）定義項目范圍項目范圍的界定是項目管理的基礎(chǔ)，是為了便于范圍管理、績效考核、具體化、細(xì)化項目目標(biāo)所涉及的具體任務(wù)和活動。項目范圍應(yīng)該具有可考核性和可操作性。項目范圍定義是以范圍規(guī)劃的成果為依據(jù)，把項目的主要可交付產(chǎn)品和服務(wù)劃分為更小、更容易管理的單元，形成工作分解結(jié)構(gòu)。通過專家判斷法、可選方案的識別、產(chǎn)品分析等最終確定項目范圍說明書。在以往項目中未對進(jìn)度進(jìn)行分階段規(guī)劃，對項目各個階段沒有有效控制，導(dǎo)致整體進(jìn)度受影響；同時，由于對需求的了解不充分，項目在實施過程中出現(xiàn)了不少變更。根據(jù)以往的項目經(jīng)驗和總承包合同，對項目總體概算、進(jìn)度規(guī)劃、可交付成果、項目風(fēng)險，設(shè)計了一份比較詳細(xì)的項目范圍說明書。2.WBS結(jié)構(gòu)構(gòu)建工作分解結(jié)構(gòu)是項目管理的重要內(nèi)容之一。確定了項目目標(biāo)和范圍，對項目階段進(jìn)行劃分后，開始制定項目工作分解結(jié)構(gòu)。WBS在項目計劃管理過程中占有重要地位。在實施過程中，由于C公司基建項目出現(xiàn)變更頻繁、缺乏風(fēng)險控制、管理流程復(fù)雜等問題，通過對問題原因的分析，A項目以項目范圍說明書為依據(jù)，對項目的工作目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分析，創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu)。通過構(gòu)建WBS，對項目的各項活動進(jìn)行分解，項目制定進(jìn)度計劃做好進(jìn)度管理工作提供依據(jù)。由于項目規(guī)模較大、主體建設(shè)、裝修等不同環(huán)節(jié)的構(gòu)成都比較復(fù)雜。通過WBS分解，基于對WPD的活動識別結(jié)果，從各分部工程分析認(rèn)為：第一、土建工程部分土建工程部分由于選中了行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗豐富的施工總承包，從業(yè)經(jīng)驗豐富且技術(shù)難度不大，工期目標(biāo)并不難實現(xiàn)。但需要注意的是基礎(chǔ)工程，其作為隱蔽工程，工程質(zhì)量控制要嚴(yán)格把控，根據(jù)以往經(jīng)驗，雨季的沉降觀測非常重要，因此雨季施工條件的制約較為明顯，在進(jìn)度安排時應(yīng)給與考慮。第二、裝飾工程部分A項目作為C公司自投資建自用的辦公樓，因此對項目裝修的標(biāo)準(zhǔn)和要求都較高，同時，在裝修過程中涉及到各個專業(yè)交叉作業(yè)，技術(shù)難度的要求大，工期也會受到影響，這直接關(guān)系到項目的施工進(jìn)度。第三、安裝工程部分進(jìn)行A項目實施過程之中，具體體現(xiàn)在安裝部分對項目的進(jìn)度影響最大，涉及到材料的采購，過程總出現(xiàn)由于各種意外條件，如氣候、政策、分包商資金挪用其他項目等導(dǎo)致設(shè)備未能如期到場；同時，在安裝過程中，所需要考慮的因素涵蓋了消防、通風(fēng)、電氣等諸多領(lǐng)域，因此在進(jìn)行施工的過程之中，務(wù)必針對性地對順序的協(xié)調(diào)與控制。第四、室外工程室外工程受A項目所在商圈市政條件影響較大，在與大市政接駁的協(xié)調(diào)尤為重要；同時，園林苗木的種植很大程度上收到氣候的影響，因此合理安排施工時間，對合理安排工期對施工的完成影響較大。3.資源與工期估算A項目由于涉及專業(yè)較多，單純的依靠專家經(jīng)驗來對任務(wù)的工期進(jìn)行估算導(dǎo)致項目實際工期與計劃工期發(fā)生了偏離，從而使項目進(jìn)度計劃在實施過程中困難重重。針對此情況，本節(jié)依據(jù)科學(xué)的進(jìn)度管理手段，對A項目各項工作任務(wù)進(jìn)行合理估算。A項目建設(shè)資源主要集中在材料設(shè)備資源以及人力資源兩個部分。材料設(shè)備方面主要包括施工過程中的工程機(jī)具、工程設(shè)備以及材料等。人力資源方面主要包括設(shè)計人員、采購人員、施工人員和其他參與施工過程的項目具體實施人員。為了滿足項目管理中大量的溝通及協(xié)調(diào)工作的需要，人力資源還包括建設(shè)方及總承包的項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、進(jìn)度控制經(jīng)理、成本控制經(jīng)理、采購協(xié)調(diào)經(jīng)理、HSE經(jīng)理以及文件控制工程師等管理人員，此外還包括對項目工作任務(wù)各技術(shù)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)的各專業(yè)工程師等，由于項目的特殊性，還聘請了管理公司和顧問公司的管理人員。A項目項目管理部門可依據(jù)項目所擁有的各種資源及具備的條件，結(jié)合項目的復(fù)雜程度選擇合適的方法確定項目的工作時間。如遇特殊情況，可根據(jù)實際情況，通過協(xié)商確定項目的具體工作時間。工作包活動時間估算應(yīng)充分考慮人力資源、材料供應(yīng)、機(jī)械等資源，以及政策變化等風(fēng)險因素，使得估算的時間合理，滿足項目工作包實施的實際需求。根據(jù)A項目實際情況，對于項目中工作內(nèi)容明確的一般工作包，如地基處理、基礎(chǔ)框架施工等常規(guī)工作內(nèi)容，采用定額計算法來進(jìn)行活動時間估算，其計算方法為：D=Q/(R*S)其中：D-工作持續(xù)時間Q-工作工程量R-人力或設(shè)備資源量S-單位時間完成的工作量4.項目進(jìn)度計劃的制定通過對項目工作結(jié)構(gòu)分解得到各工作任務(wù)包，對各工作任務(wù)邏輯關(guān)系進(jìn)行確認(rèn)，活動時間進(jìn)行估算，項目進(jìn)度計劃有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。結(jié)合A項目實際情況，統(tǒng)籌各種影響因素完成項目的進(jìn)度計劃編制。（1）確定項目里程碑計劃里程碑是項目建設(shè)過程中的關(guān)鍵事件，是項目建設(shè)的重要節(jié)點，項目在建設(shè)的過程中不同階段有著相對應(yīng)的不同的里程碑節(jié)點，項目進(jìn)度計劃的編制必須以里程碑為基礎(chǔ)，項目總體進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)確保所有里程碑能在既定時間點完成。A項目針對土建施工、精裝修等不同階段設(shè)計了不同的里程碑節(jié)點。（2）編制項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃的編制是項目進(jìn)度管理的重要組成部分。項目管理者通過對項目范圍的確認(rèn)，工作任務(wù)的分解，對各項任務(wù)所需時間及邏輯關(guān)系的梳理，并根據(jù)以往的項目經(jīng)驗及建設(shè)過程中的實際情況，從而制定出科學(xué)可行的項目進(jìn)度計劃。項目進(jìn)度計劃的編制有許多項目管理軟件作為工具，如P6、Project等，結(jié)合項目的實際使用情況，作為基建項目P6軟件較為復(fù)雜并不適合本項目，因此筆者認(rèn)為通過Project作為一款項目管理軟件非常的簡單實用。通過輸入項目各項任務(wù)、確定邏輯關(guān)系、資源情況以及工期的估算等信息便可以生成完成的項目進(jìn)度計劃，如圖4-1示。通過優(yōu)化A項目按照里程碑計劃開始時間為2013年7月1日，完成時間為2015年12月31日，工期為30個月。圖4-1項目WBS分解（三）A項目進(jìn)度跟蹤與控制管理項目進(jìn)度的跟蹤和控制是影響項目進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)。項目實施需要依照項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。在項目實施過程之中，經(jīng)常會遇到氣候影響、政策調(diào)整等各種因素導(dǎo)致項目不能按原計劃執(zhí)行，這時就需要管理者通過比較，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出方案，盡可能的減少或者消除對項目的影響。C公司基建項目在項目進(jìn)度計劃執(zhí)行和控制方面，經(jīng)常出現(xiàn)變化比計劃快的情況，也正是如此，使得項目運作過程之中，實際控制與進(jìn)度計劃難以有效匹配。結(jié)合A項目的實際情況，通過項目信息的收集、關(guān)鍵節(jié)點的控制、風(fēng)險的管理，對項目進(jìn)度的跟蹤和控制來確保項目按期完成。1.項目進(jìn)度的跟蹤在項目進(jìn)度管理工作之中，項目進(jìn)度跟蹤尤為重要。顧名思義，就是管理者對項目進(jìn)度數(shù)據(jù)的收集和反饋過程。本節(jié)以A項目為例，通過對項目中工作活動和項目主要人員工作的跟蹤，以此為基礎(chǔ)針對A項目進(jìn)度管理過程中對進(jìn)度的完成情況沒有及時反映的問題加以處理并有效解決。（1）進(jìn)度信息收集項目進(jìn)度跟蹤是項目進(jìn)度控制的依據(jù)，根據(jù)對工作任務(wù)工期信息的確定，通過對工作任務(wù)實施情況的收集以及項目主要成員工作計劃完成情況的收集，相互檢查，使得跟蹤信息準(zhǔn)確，便于管理者了解項目進(jìn)度的實際情況，從而指導(dǎo)后續(xù)的計劃工作。A項目進(jìn)度信息的收集應(yīng)該包括以下幾點：①工作任務(wù)工期信息待項目發(fā)展到進(jìn)入實施階段時，項目進(jìn)度管理者務(wù)必針對性地開展項目工作任務(wù)實際開始時間，完成時間和持續(xù)時間等信息的記錄工作。在工作任務(wù)實施過程中，出現(xiàn)影響進(jìn)度的各種因素時間也需要進(jìn)行記錄。②工作任務(wù)實施情況對A項目各的工作任務(wù)在建設(shè)過程中的實施方案、人力資源的配置、材料設(shè)備的供應(yīng)等可能對項目進(jìn)度產(chǎn)生影響的各類因素，進(jìn)行實時記錄。項目主要成員工作計劃完成情況的收集項目管理者通過對項目主要成員計劃的完成情況加以了解與掌握，同時對工作任務(wù)跟蹤的實施進(jìn)行對比檢查。具體來說，就是通過對主要成員工作計劃完成的實際情況檢查工作任務(wù)實施過程中是否有遺漏或者偏差，任務(wù)本身的估算是否不合理等問題。（2）進(jìn)度信息的反饋項目進(jìn)度數(shù)據(jù)的及時反饋直接影響著項目管理者對項目進(jìn)度情況的把控，同時，項目數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性也至關(guān)重要。因此，項目跟蹤人員的專業(yè)的業(yè)務(wù)與技術(shù)素養(yǎng)高低將會對項目管理者的決策產(chǎn)生最為直接的影響。根據(jù)A項目的進(jìn)度管理情況，可成立進(jìn)度管理小組，通過對進(jìn)度信息進(jìn)行評估與確認(rèn)后，反饋給項目經(jīng)理，以便于項目經(jīng)理對進(jìn)度情況作出準(zhǔn)確的調(diào)整。2.A項目進(jìn)度計劃控制設(shè)計進(jìn)度計劃控制是運用科學(xué)的方法確定項目進(jìn)度目標(biāo)，通過編制項目進(jìn)度計劃，在保證成本、質(zhì)量、安全的情況下，實現(xiàn)工期目標(biāo)。通過對項目信息的收集與反饋，項目經(jīng)理需要對工作任務(wù)進(jìn)行評估，并加以判斷，同時，針對項目進(jìn)度偏差的出現(xiàn)，需要分析造成項目進(jìn)度出現(xiàn)偏離計劃的原因，有的放矢地開展調(diào)整與完善工作，保證項目能夠按照計劃進(jìn)行。項目進(jìn)度控制是動態(tài)的、全過程的管理，本節(jié)將以進(jìn)度控制理論為基礎(chǔ)，應(yīng)用科學(xué)的工具和方法對項目的進(jìn)度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行評估，并對進(jìn)度趨勢進(jìn)行預(yù)判，結(jié)合A項目的實際情況，對項目進(jìn)度計劃偏差分析，并相應(yīng)地制定合理有效的進(jìn)度控制措施，以此來為項目順利推進(jìn)提供保障。（1）項目進(jìn)度計劃執(zhí)行評估為確保對工程任務(wù)跟蹤情況的準(zhǔn)確性，項目成立進(jìn)度管理小組。以項目經(jīng)理為小組長，現(xiàn)場經(jīng)理為副組長，管理單位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織各個參建單位，組織定期召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會，對執(zhí)行情況進(jìn)行討論、對進(jìn)度計劃偏差對項目的影響進(jìn)行分析。（2）項目進(jìn)度計劃偏差處理為確保A項目進(jìn)度計劃的推進(jìn)工作效率的提升，應(yīng)以進(jìn)度偏差為基礎(chǔ)對項目整體進(jìn)度計劃的影響程度的不同，應(yīng)采取不同的處理措施。（3）A項目關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)A項目進(jìn)度計劃中將各項工作任務(wù)劃分為關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)及非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)，由于關(guān)鍵路徑上的工作，它的實際進(jìn)度直接影響著A項目的整體項目進(jìn)度計劃，所以通過對項目工作任務(wù)的動態(tài)實時跟蹤，項目管理者當(dāng)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生偏離時，要及時分析影響因素，并進(jìn)行控制。（4）A項目非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)在項目實施過程中，當(dāng)非關(guān)鍵路徑上的工作任務(wù)項目進(jìn)度出現(xiàn)偏差時，項目管理者需要通過分析該項工作任務(wù)的進(jìn)度信息，結(jié)合該項工作任務(wù)在項目整個階段的總時差以及自由時差等進(jìn)度的信息來判斷如何進(jìn)行控制。在工作任務(wù)進(jìn)度出現(xiàn)的偏差沒有影響項目整體計劃進(jìn)度的情況下，可以在A項目管理者的主導(dǎo)之下開展工作任務(wù)的合理的分配資源、優(yōu)化工期、調(diào)整邏輯關(guān)系，增加資源投入等方式對工作任務(wù)進(jìn)度控制；但當(dāng)工作任務(wù)進(jìn)度偏差影響項目整體計劃進(jìn)度時，管理者需立足于項目實際情況開展計劃調(diào)整工作，同時履行進(jìn)度計劃變更程序。3.A項目進(jìn)度計劃變更管理優(yōu)化在項目實施過程之中，因為一些自然因素與環(huán)境情況的變化，或由于第三方的干預(yù)和要求，或工程建設(shè)相關(guān)方處于對工程建設(shè)有利著想等各種因素導(dǎo)致對項目進(jìn)行變更。通過項目管理者對各種因素的綜合性評估，采取相應(yīng)的措施來盡量減少對進(jìn)度計劃的影響。當(dāng)由于變更導(dǎo)致項目實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相差較大并無法在短時間內(nèi)通過糾偏來趕上計劃時間時，管理者應(yīng)對原有的計劃進(jìn)行調(diào)整措施。A項目在進(jìn)度計劃項目變更管理上，通過規(guī)范工程變更、洽商、簽證流程，確保其論證充分、科學(xué)決策，高效解決工程實施過程中的諸多問題，并使工程變更、洽商、簽證得到正確順利執(zhí)行，并為由過程變化而引發(fā)的造價結(jié)算及進(jìn)度控制提供有效支持。根據(jù)A項目情況，將變更分為工程變更和現(xiàn)場簽證，其中工程變更包括設(shè)計變更和工程洽商。設(shè)計變更是指設(shè)計單位依據(jù)項目部要求，或由于圖紙中存在問題和缺陷等原因，設(shè)計單位對原設(shè)計圖紙進(jìn)行修改更正、補充、優(yōu)化。工程洽商一般由施工單位提出，因施工現(xiàn)場的各種原因，發(fā)生與合同規(guī)定的情況、條件不符的事件，需對該事件的處理措施進(jìn)行明確而發(fā)生的變更，包括對部分或全部工程在材料、工藝、功能、構(gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程數(shù)量及施工方法等方面的變化和調(diào)整。現(xiàn)場簽證屬于由承包人根據(jù)承包合同約定或相關(guān)方指令而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量、設(shè)計變更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量以及工程量偏差引起的確認(rèn)。（四）A項目風(fēng)險管理的優(yōu)化項目的風(fēng)險的識別及應(yīng)對直接影響著項目的整體進(jìn)度。C公司在基建項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的方案變更導(dǎo)致拆改、商圈市政條件不具備使得通風(fēng)、消防等調(diào)試難、由于工期延長導(dǎo)致成本增加等諸多問題。為減輕或者消除這些風(fēng)險，C公司A項目采取了一系列的風(fēng)險管理的優(yōu)化措施。1.對A項目進(jìn)行風(fēng)險識別風(fēng)險識別是通過分析找出項目在各個階段的全部風(fēng)險，并進(jìn)行分析歸納，目的在于指出項目存在的風(fēng)險并分析其可能引起的不良風(fēng)險，從而為提出改進(jìn)措施做準(zhǔn)備。A項目是自投自建自用的總部辦公樓，在項目風(fēng)險識別時，將項目各個階段的風(fēng)險進(jìn)行分解和分析。通過總結(jié)C公司基建項目中遇到的風(fēng)險，通過風(fēng)險登記冊及以往項目中積累的相關(guān)資源數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對項目風(fēng)險進(jìn)行識別。A項目在建立階段的風(fēng)險包括：政策風(fēng)險，由于C公司是央企，受企業(yè)性質(zhì)影響，企業(yè)是否可以自建辦公樓，同時上級集團(tuán)對項目是否進(jìn)行批復(fù)；規(guī)劃風(fēng)險，是否滿足國家及所在區(qū)的規(guī)劃；開展風(fēng)險，項目的開展涉及到公司各個部門的協(xié)調(diào)與配合。設(shè)計準(zhǔn)備階段的風(fēng)險包括：設(shè)計風(fēng)險，項目的設(shè)計是否滿足企業(yè)的特點，方案需經(jīng)過確認(rèn)后實施，避免后期出現(xiàn)設(shè)計方案的變化而引起施工的拆改；合同條款中對風(fēng)險的處置是否合理；組織風(fēng)險，各個參建方的協(xié)調(diào)與分工；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，項目建設(shè)的資金是否自籌。施工階段的風(fēng)險包括：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，項目的成本是否可控；技術(shù)風(fēng)險，設(shè)計和施工中是否存在重大缺陷；進(jìn)度風(fēng)險，項目可否按期完工；質(zhì)量風(fēng)險，項目的各種材料是否滿足項目要求。竣工驗收階段的風(fēng)險包括：政策風(fēng)險，項目實施過程中是否會出現(xiàn)政策的改變；組織風(fēng)險，驗收時各參建單位的協(xié)調(diào)組織；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，對項目的審計是否合法合規(guī)。2.A項目風(fēng)險的分析及建議項目風(fēng)險分析是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，對各個階段所產(chǎn)生的風(fēng)險及導(dǎo)致的不良影響進(jìn)行估計和評價的分析