期末測評在開始答題前，請考生關注下列事項：一、本套試卷總分100分，60分為及格分。二、本場期末測評考試時間為90分鐘。三、考生可以通過斯爾教育官網或APP，登入斯爾在線模考系統，對本套試卷進行在線測試；測試完成后，還可通過“系統閱卷”功能獲得主、客觀題的評分。√222023年·注冊會計師全國統一考試·公司戰略與風險管理期末測評一、單項選擇題(本題型共13小題。每題2分，共26分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)1.平陽公司是國內一家中型煤炭企業，近年來在政府出臺壓縮過剩生能政策。行業競爭異常激烈的情況下，經營每況愈下，市場份額大幅縮減，根據SWOT分析，平陽公司應采取()。A.扭轉型戰略B.增長型戰略C.防御型戰略D.多種經營戰略2.面對國外品牌牙膏不斷涌入國內市場的不利局面，健華牙膏廠獨創了完全用中草藥提取物制造，具有生津健齒功效的牙膏，并通過強化銷售網絡的建設和管理，贏得了越來越多國內消費者的好評，作為新興市場的本土企業，健華牙膏廠采用的戰略屬于()。A.“擴張者”戰略B.“防御者”戰略CD.“躲閃者”戰略3.多邦公司是一家駝羊毛制品生產和銷售企業，產品銷往多個國家和地區，為了確保產品質優價廉，該公司在最適合駝羊生產的L國建立統一的駝羊養殖場，并在加工條件最好的N國設廠生產駝羊毛制品，多邦公司國際化經營的戰略類型是(A.多國本土化戰略)。C.跨國戰略D.全球化戰略4.家電制造商東岳公司于2015年并購了一家同類企業，在保留被并購企業原有組織的同時實行了新的績效考核制度，結果遭到被并購企業大多數員工反對。本案例中，東岳公司在處理被并購企業戰略穩定性與文化適應性關系時正確的做法是(A.加強協調作用)。C.重新制定戰略D.根據文化的要求進行管理5.兆興公司是一家提供基因檢測解決方案的初創公司，其資金主要來源于專業投資機構的投資。經過管理和研發團隊不懈的努力，該公司近期開始與幾家醫療機構開展嘗試性合作，但其終端客戶的接受程度與潛在市場規模等因素尚存在不確定性。從財務戰略角度看，目前兆興公司經營風險與財務風險的搭配是()。A.高經營風險與高財務風險搭配B.高經營風險與低財務風險搭配C.低經營風險與高財務風險搭配D.低經營風險與低財務風險搭配336.志銘公司是一家小型咨詢公司，有20多名員工。員工既負責從市場上承攬咨詢項目，又根據自己的特長和愛好選擇并完成咨詢任務。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服務。志銘公司企業文化的類型屬于(A.人員導向型C.任務導向型)。B.權力導向型D.角色導向型7.方舟公司是國內首家專私人定制國內外自由行項目的旅行社。近年來，該社先后并購了多家規模較小但經營各具特色的旅行社，有效拓展了業務種類和范圍，取得高于其他旅行社的經濟效益。方舟公司并購多家旅行社的動機是()。A容易從企業資源獲得財務支持B.獲得協同效應C.降低協調成本D.保持統一的管理風格和企業文化8.從事蘋果種植與銷售的秋實公司于2017年率先采取了一種新的經營方式，在種植區內增設了園林景觀、運動場、游戲場等，到秋收季節，顧客可前來付費進行休閑娛樂等活動，同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果。顧客采摘和購買的蘋果達到一定數量，可免費參加休閑娛樂活動。這一經營方式受到市場的熱捧。秋實公司采用的上述戰略屬于()。A.成本領先戰略B.差異化戰略C.集中化戰略D.混合戰略9.面對國外著名醫藥公司在中國市場上不斷擴張，多年從事藥品研發、生產和銷售的康達公司為了自身的長期發展，把藥品的生產和銷售業務轉讓給其他公司，同時與國外某醫藥公司合作專注于新藥品的研發業務。從本土企業戰略選擇的角度看，康達公司扮演的角色可稱為()。A.防御者B.擴張者C.抗衡者D.躲閃者10.華蓓公司是Y市一家生產嬰幼兒用品的企業。多年來公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩定的市場占有率。為了鞏固其競爭優勢，華蓓公司運用競爭性定價阻止競爭對手進入其經營領域，并實施有利于保持高效率的“機械式”組織機制。華蓓公司所采取的組織的戰略類型屬于()。A.防御型戰略組織B.開拓型戰略組織C.反應型戰略組織D.分析型戰略組織11.建安集團是一家上市公司，公開信息顯示該公司2016年實現凈利潤3.8億元。當年該公司股價波動區間為12~22元，市盈率波動區間為6~11倍，公司以每股5元的價格向控股股東定向增發1000萬股。從掠奪性財務活動角度分析，建安集團的上述定向增發行為屬于()。A.內幕交易B.超額股利C.掠奪性資本運作D.掠奪性融資4412.靈川公司是一家汽車制造商，原先只從一家公司購買其所需的軸承，后來改為分別從3家公司購買。下列各項中，屬于靈川公司增加軸承供應商的目的是()。A.可能獲得高質量的供應品B.與軸承供應商建立更為穩定的關系C.產生規模經濟，享受價格優惠D.利用供應商之間的競爭對供應商壓價13.貝恩公司是著名的電子商務企業，下設5大商務區和分布在100多個國家的子公司。商務區經理負責為各自商務區制定國際化經營戰略，各國子公司經理則根據所在國市場需求對該子公司的經營活動行使經營權和管理權。商務區經理需要各國子公司經理的合作，當商務區經理和子公司經理的意見或決策發生沖突時，可提交總公司裁決。貝恩公司采用的國際化經營的戰略類型是()。A.國際戰略B.全球化戰略C.跨國戰略D.多國本土化戰略二、多項選擇題(本題型共8小題。每題3分，共24分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的所有答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)1.凱陽公司擁有發電設備制造、新能源開發、電站建設和環保4部分業務，這些業務的市場增長率依次為5.5%、11%、5%和13%，相對市場占有率依次為1.3、1.1、0.8和0.2。根據波土頓矩陣原理，上述4部分業務中，可以視情況采取收割戰略的有(A.發電設備制造業務)。C.環保業務D.新能源開發業務2.為共同推進國內某市5G生態產業集群的發展，鵬宵電信公司與東序軟件公司達成戰略合作協議，前者作為基礎網絡和電信服務供應商，提供基礎通信、流量入口、運營平臺建設保障，后者作為技術供應商，負責該市智慧園區、工業互聯網、“5G+光網雙千兆”標桿園區、云計算應用等領域的場景落地。下列各項中，屬于上述兩個公司結成的戰略聯盟的特點的有()。A.雙方在經營上具有較強的靈活性和自主權B.雙方具有較好的信任感和責任感C.聯盟內成員之間的溝通不充分D.組織效率較高3.國內從事有色金屬礦產地質勘探的艾地公司于2017年橫向收購了N國的納奇公司。N國政府只允許本國企業從事貴金屬礦產的勘探，因此，這次收購使艾地公司獲得N國儲量豐富的黃金礦產的勘探權。此后艾地公司留用了納奇公司經驗豐富的管理層。艾地公司向N國投資的動機有()。A.尋求市場B.尋求效率C.尋求資源D.尋求現成資產4.巨能公司是多家手機制造企業的電池供應商。根據波特的五種競爭力分析理論，下列各項關于巨能公司與其客戶討價還價能力的說法中，正確的有()。A.巨能公司能夠進行前向一體化時，其討價還價能力強B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價還價能力越強C.巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強D.巨能公司掌握的客戶的轉換成本信息越多，其討價還價能力強5.快餐業由很多中小餐飲企業組成，其中沒有任何一個企業占有顯著的市場份額或對整個產業的發展產生重大影響。造成快餐業上述狀況的原因有()。A.快餐業進入障礙低B.快餐業的經營成本變化迅速C.快餐業難以達到規模經濟D.快餐市場需求多樣導致高度產品差異化6.經過多次磋商簽訂協議后，汽車制造商甲公司憑借自有資金2億元和發行債券融資5億元，實現了對汽車零部件商乙公司的收購。從并購的類型來看，上述收購屬于()。A.杠桿收購B.前向收購C.友善收購D.金融資本收購7.維力公司管理層根據該公司的經營業績決定采用新的財務戰略，該戰略包括使用內部資金進行前向一體化并購、增加股利支付和回購部分股東股份等。下列各項中，屬于維力公司管理層采用新財務戰略根據的有()。A.投資資本回報率為8%，資本成本為6%B.投資資本回報率為7%，資本成本為10%C.銷售增長率為11%，可持續增長率為8%D.銷售增長率為9%，可持續增長率為10%8.建平公司專注于鐵路、電力、礦產、石油、機場、港口等行業的工程總承包業務擁有3000多名員工，設有業務員、部門經理、總經理等3個管理層級，各層級被充分授權。下列各項中，屬于該公司組織類型優點的有()。A.易于協調各職能間的決策B.危急情況下能夠做出快速決策C.有利于減少信息溝通障礙，提高企業反應能力D.有利于調動管理人員的積極性三、簡答題(本題型共2小題26分。)1.隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉變，酒店行業中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經濟連鎖酒店經營的優尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業細分已成為未來的大趨勢；僅僅集中于三四線城市經營經濟型酒店將面臨新的風險。優尚公司開始拓展業務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。2015年7月，優尚公司對外發布三大新酒店品牌，標志著公司開始著手中高檔酒店品牌建設。為了設計出成本低、質量好，又能確保加盟商能盈利的產品，幾年來，優尚公司推出一系列創新模式。 (1)“投一產多”的運營模式。除了經營酒店住宿業外，還開展了輔助業務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品。運營一年后，酒店輔助業務的盈利遠遠超過住宿業務的盈利。“投一產多”運營模式比傳統運營模式酒店多35%的收益。5566 (2)“住酒店可以不花錢”與“投一產多”運營模式相配套，優尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用，優尚公司這一舉措的基本思路是，家居用品行業大約有50%的毛利，但生產廠家凈利不超過5%，因為銷售過程中會產生倉儲、商場展示、扣點、物流等費用。如果家居用品生產廠家把酒店作為一個商場來展示和銷售商品，就會節約所有鋪貨的費用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補貼酒店，就可以收到雙贏的效果。 (3)打造互聯網智能公寓。優尚公司將旗下的中高檔酒店藍港公寓定位于互聯網智能公寓，引領時代朝流。公司引入O2O(即online線上和offline線下)模式和酒店式標準化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務”的酒店模式。智能酒店系統可以遠程調控客房里的溫度、燈光模式、音樂、空氣溫度與潔凈度；移動設備可無線連接智能電視，實現雙屏互動。智能化體驗為投資者和消費者帶來更多的驚喜 (4)與生產經營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業巨頭達成品牌合作。通過強強聯合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優尚公司的酒店生態更加開放，為酒店行業發展探索新的契機。 (1)依據市場銷營銷戰略目標市場選擇理論，簡要說明優尚公司在2015年前后目標市場選擇類型 (2)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的途徑)，簡要分析優尚公司在中高檔酒店品牌建設中開創新的生產發展空間的路徑。2.2013年12月，紅寶寶公司以海外購物攻略為切入點，建立了一個分享境外購物經驗筆記和攻略的UGC(用戶創造內容)手機APP社區平臺。在這一階段，平臺圍繞社區建設，注重培養跨境購物領域KOL (關鍵意見領袖)，社區積累了大量優質內容，獲得了第一批具有真實跨境購物需求的用戶。隨著中國經濟的迅速發展，消費者境外購物的需求不斷增加。2014年7月政府有關部門相繼出臺兩個關于規范和監管跨境貿易電子商務的公告，從政策層面上認可了跨境電商業務。2014年12月，紅寶寶公司正式上線電商渠道，結合社區和數據選品實現商業閉環。在這一階段，公司著重加強電商板塊，并充分發揮前期社區優質內容的深厚積累，社交功能與網購功能并行。經過對商業模式的摸索，公司找到了自己的定位——社交內容電商平臺。借助迅猛發展的數字技術，公司實現了智能內容分發，通過個性化推薦提升轉化率，電商品牌也從海外逐漸拓展到海外+本土。紅寶寶公司基于其目標人群的特征，即一、二線城市的年輕女性，將其內容定位為：標記自己的生活，把與生活息息相關的事物或經驗傳遞他人。平臺將內容細分為時尚穿搭、護膚、發型、彩妝、動漫、音樂、食譜、運動健身、旅游、攝影、明星等30余個類別，以滿足年輕女性日益增長的對于時尚、娛樂、情感交流以及精致生活的全方位需求。通過普通用戶對這些內容的分享和傳遞，引起其他用戶內心的共鳴，產生對該產品的購買欲，之后即可以直接在紅寶寶商城進行購買。公司開創的社交內容電商平臺，充分挖掘了消費者、商家、創造者和平臺方的價值創造潛力，引領著價值共創共享的時代潮流。截至2019年7月，紅寶寶平臺用戶突破3億人，未來依舊有較大發展空間。 (1)從宏觀環境(PEST)角度分析紅寶寶公司所抓住的發展機遇。 (2)簡要分析紅寶寶公司采用的消費者市場細分變量。 (3)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的路徑)，簡要分析紅寶寶公司開創生存與發展空間的主要路徑。77四、綜合題(本題型共24分。)資料一1984年，國內最大的汽車零部件供應商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產20萬套萬向節的合作協議，開展代工生產OEM業務。1994年，萬欣U國公司在U國注冊成立，萬欣公司正式進入U國汽車零場。雖然有為U國客戶代工生產的經歷，但是作為中國第一個走進U國的汽車零部件企業，萬欣U國公司來自新興市場的低端形象很難得到U國企業和消費者的認同。萬欣U國公司在注冊時就被當地同行奚落“你們還不如養馬有前途”；公司向U國企業出售經檢驗沒問題的油脂時卻以質量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產品時，業務員連門都進不去，只能在傳達室談業務；公司初次收購U國當地企業并調整員工假期遭到工會強烈反對，工會聲稱“即使倒閉也不會讓中國企業兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識到自己不能憑借母公司在國內資源能力的優勢獲得認可，要在U國生存必須適應U國規則，并徹底融入U國的經濟和社會文化體系。萬欣U國公司將“瞄準U國主流社會”的本地化改造作為首要任務，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請U國人為首席運營官和首席財務官，在內部建立起一套符合U國國情的運營體系，重新設計了一整套規范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內大量派人的老框框，從當地招聘人才，按當地標準付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業的形象，滿足了U國市場對一家普通汽車零部件企業的基本期望。此外，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現也一步步獲得認可，例如在市場出現波動時，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當時公司自身經營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動搭橋，使一家知名企業成為萬欣U國公司的大客戶。萬欣U國公司在U國逐步立穩腳跟后，開始收購一些品牌價值高但經營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動器技術與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規避跨國并購可能帶來的風險，例如在收購L公司時，為了繞開工會的制約，萬欣U國公司聯手當地企業一起收購；在收購T公司時，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴建廠房并招收新員工，幫助T公司渡萬欣U國公司在與當地客戶的積極互動中章顯自己的信譽和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業的發展壯大。資料二2003年萬欣U國公司正式成為主機廠的一級供應商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級供應商S公司和軸承企業G公司。一系列成功的收購進一步為萬欣U國公司的信譽和形象加碼。2008年全球金融危機爆發，汽車產業是受影響最大的產業之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現金流耐受力就較差的U國企業在危機沖擊下紛紛倒下，眾多供應商走向破產。而謹慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機中保持良好的經營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助一些危機企業扭轉局面在業內積累了不錯的聲譽，危機爆發后很多企業主動找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經在競購H公司時敗于一家私募基金公司，而在金融危機的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動溝通希望被萬欣U國公司收購。金融危機中萬欣U國公司找到了進一步發展的突破口。萬欣U國公司意識到金融危機前公司要盡可能適應和服從外部環境的要求，危機后公司則應當發揮自身優勢，朝更有利的方向施加影響。88萬欣U國公司運用自身和總部獨有的優勢整合內外部資源，幫助很多危機中的U國企業渡過難關，并做出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應器公司，在金融危機中不得不出售。出售前公司所有者聯系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競標收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評價“萬欣的并購會讓現代化的U國汽車工業企業變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對其生產經營方式進行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產線，將設備運到萬欣公司中國公司進行生產，H公司主要負責組裝、技術開發、測試、售后服務和物流，以發揮各自優勢。在收購U國TD公司后，萬欣U國公司通過對T-D公司和中國總部進行優勢和資源的對接，把等速驅動軸打造為繼萬向節之后又一個世界老大產品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉向軸業務后，為十分不景氣的U國汽車業挽救約150個工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認識到萬欣公司的強大實力與中國國內完備的產業配套能力。同時，萬欣U國公司收購一級供應商，通過財務支持幫助它們渡過難關，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用。資料三新能源汽車的問世對傳統汽車制造業帶來嚴峻的挑戰。在全球環境保護的壓力下，萬欣公司也開始向新能源汽車領域挺進。但是由于起步晚、缺少高端技術研發人員和銷人員，萬欣公司的電動車零部件核心技術遠遠落后于國內外的領先企業，也缺少整合供應鏈的資源和能力，更沒有早期進入者所具有的經驗曲線等成本優勢。為了克服公司進入新能源汽車領域的諸多障礙，2012年底，萬欣U國公司協助集團總部參與競購深陷破產危機的U國AB公司。AB公司是U國一家研制和生產鋰離子能量存儲設備的廠商，曾被U國政府和市場寄予厚望。競購期間U國諸多政府官員與行業專家強烈反對將AB公司賣給萬欣公司，他們認為AB公司是U國重點企業且部分業務和軍方有直接關聯，被萬欣公司收購會威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向國內備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼；萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個競標者只對AB公司的部分業務感興趣不同；更關鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業務，絕對避開涉及軍方的業務。萬欣公司的收購方案展現了愿意承擔社會責任的企業形象，得到了AB公司首席執行官的高度認可，妥善化解了來自外界的壓力。對AB公司的收購完成之后，萬欣U國公司代替總部開始直接接管萬欣公司在U國的新能源汽車業務。2013年公司聘請U國人R先生管理AB公司，要求他在不影響研發的前提下不斷削減開支。R先生削減醫療福利，取消了免費食物和卡布奇諾咖啡機等待遇。在甩債務、拓業務、削福利這三板斧之后，AB公司終于扭轉了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續向AB公司提供培養核心業務必要的財務支持，推動AB公司進入汽車電動化、電網儲能及其他全球性市場，包括進入中國市場。2013年10月萬欣公司將其所有的電池制造業務交給AB公司承擔，這成為雙方建立互信的重要里程碑。萬欣公司還開放了AB公司的實驗室并建立“AB創業技術項目”，與20多家電池公司開展聯合研發。萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術，與全球主流客戶建立了業務聯系，在新能源電池領域也更具號召力。2014年初，經過多輪角逐，U國批準了萬欣U國公司對FS電動汽車公司的收購，標志著萬欣公司全面進入新能源汽車整車制造產業。在收購FS公司期間，萬欣U國公司同樣遭到非議，被指責“偷竊U國技術”。然而FS公司所在州州長和議員對萬欣U國公司表示支持“萬欣U國公司在U國20多年，形象一直比較靠譜”。并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復產后創造了300多個位。992015年11月，FS公司宣布與D國BM公司結成重要合作伙伴關系，萬欣U國公司認為這一合作不僅將技術和資本綁在一起，而且將名譽與品牌綁在一起。萬欣U國公司又一次向U國新能源市場展現自身實力，也讓評價者認可其在新業務中的行為和戰略。 (1)簡要分析萬欣公司國際化經營進入U國市場的主要動因。 (2)依據新興市場的企業戰略，簡要分析萬欣U國公司協同總部是如何在U國實施“抗衡者” (3)依據企業資源能力的價值鏈分析理論，簡要分析金融危機后，萬欣U國公司協同總部是如何整合資源能力，重新構筑被并購企業的競爭優勢的。 (4)簡要分析萬欣公司進入新能源汽車新興產業所面對的早期進入障礙。C政府的壓縮政策和行業的激烈競爭說明該公司面臨外部環境的威脅(T)；經營狀況每況愈下和市場份額大幅縮減說明該公司面臨內部環境的劣勢(W)。根據SWOT分析，平陽公司應該采取的戰略是WT戰略，即防御型戰略，選項C正確。C政府的壓縮政策和行業的激烈競爭說明該公司面臨外部環境的威脅(T)；經營狀況每況愈下和市場份額大幅縮減說明該公司面臨內部環境的劣勢(W)。根據SWOT分析，平陽公司應該采取的戰略是WT戰略，即防御型戰略，選項C正確。期末測評一、單項選擇題4D6A9D86A9D8D1111D、多項選擇題2AC3AD12AC3AD1ABC4ABD 6AC8CD6AC8CD一、單項選擇題(本題型共13小題。每題2分，共26分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)2.B“獨創了完全用中草藥提取物制造，具有生津健齒功效的牙膏”是在調整產品服務滿足需求，“強化銷售網絡的建設和管理”是加強渠道建設，“贏得了越來越多國內消費者的好評”是服務本國消費者，符合防御者的戰略選擇，因此選項B正確。3.D“產品銷往多個國家和地區為了確保產品質優價廉，該公司在最適合駝羊生長的L國建立統一的駝羊養殖場，并在加工條件最好的N國設廠生產駝羊毛制品”，符合全球化戰略的定義，選項D正確。多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務，選項A錯誤。國際戰略是企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場以創造價值，選項B錯誤。跨國戰略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業的核心競爭力，并注意當地市場的需要，選項C錯誤。A“員工既負責從市場上承攬咨詢項目，又根據自己的特長和愛好選擇并完成咨詢任務。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服務”，表明企業文化類型是人員導向型，選項A正確。這種情況下的企業存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業是其員工的下屬，企業的生存也依賴于員工。這一文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。6.D根據關鍵詞，“在種植區內增設了園林景觀、運動場、游戲場等”，突出的是與眾不同的銷售策略，屬于差異化戰略的表現；“同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果”，屬于成本領先戰略的表現。因此秋實公司的戰略類型是成本領先戰略與差異化戰略的結合，屬于混合戰略，選項D正確。成本領先戰略包括低價低值戰略(集中成本領先)、低價戰略，選項A錯誤。差異化戰略包括高價高值戰略(集中差異化)、高值戰略，選項A“員工既負責從市場上承攬咨詢項目，又根據自己的特長和愛好選擇并完成咨詢任務。公司為員工順利開展工作提供必要的條件和服務”，表明企業文化類型是人員導向型，選項A正確。這種情況下的企業存在的目的主要是為其成員的需要服務，企業是其員工的下屬，企業的生存也依賴于員工。這一文化常見于俱樂部、協會、專業團體和小型咨詢公司。6.D根據關鍵詞，“在種植區內增設了園林景觀、運動場、游戲場等”，突出的是與眾不同的銷售策略，屬于差異化戰略的表現；“同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果”，屬于成本領先戰略的表現。因此秋實公司的戰略類型是成本領先戰略與差異化戰略的結合，屬于混合戰略，選項D正確。成本領先戰略包括低價低值戰略(集中成本領先)、低價戰略，選項A錯誤。差異化戰略包括高價高值戰略(集中差異化)、高值戰略，選項B錯誤。集中化戰略是針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略，屬于基本競爭戰略的類型，選項C8.A防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩定。為解決這一問題，防御型組織常常采取“機械式”結構機制。根據題干，“為了鞏固其競爭優勢，華蓓公司運用競爭性定價阻止競爭對手進入其經營領域，并實施有利于保持高效率的‘機械式’組織機制”，符合防御型戰略的特征，因此選項A正確。10.4.D“在保留被并購企業原有組織的同時實施新的績效考核制度，結果遭到被并購企業大多數員工反對”。體現的是組織要素變化少(總體業務沒變)，潛在的一致性小(文化變了)，因此應該根據文化的要求進行管理，選項D正確。業務沒變、文化沒變——加強協同作用，選項A錯誤。業務變了，文化沒變——以企業使命為基礎，選項B錯誤。業務變了，文化變了——重新制定戰略，選項5.BAD據題干，“兆興公司是一家提供基因檢測解決方案的初創公司”“資金主要來源于專業投資機構的投資”“終端客戶的接受程度與潛在市場規模等因素尚存在不確定性”這些信息表明該公司是一家處于產品導入期的高科技企業，主要使用權益籌資，具有高經營風險與低財務風險的特征，因此選項B正確。一家經營確定性高、主要使用借款籌資的企業才會采納低經營風險和高財務風險這樣的搭配，因此選項C5.B企業的并購動機有三點：(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險；(2)獲得協同效應；(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。“該社先后并購了多家規模較小但經營各具特色的旅行社，有效拓展了業務種類和范圍”說明方舟公司并購的目的是為了獲得協同效應，因此選項B正確。需要注意的是，并購動機的考點一直是主觀題的高頻考點，考生需要牢牢掌握這一知識點，達到背記的標準。在對這一知識點高度熟悉的情況下，考生很容易發現，在四個選項中，只有選項B9.D可以通過戰略舉措的關鍵詞來進行判斷，“把藥品的生產和銷售業務轉讓給其他公司，同時與國外某醫藥公司合作專注于新藥品的研發業務”說明康達公司根據自身的本土優勢專注于細分市場，將業務重心轉向價值鏈中的某些環節，符合躲閃者的戰略舉措。選項D正確。同時，本題可以通過象限法來排除錯誤選項，康達公司并沒有將業務向海外移植，因此選項BC錯誤。9.2.AC“鵬宵電信公司與東序軟件公司達成戰略合作協議”屬于契約式戰略聯盟。AD“這次收購使艾地公司獲得N國儲量豐富的黃金礦產的勘探權”說明艾地公司通過此次收購能夠給N國的客戶提供金屬勘探業務，擴展了業務范圍，體現的是尋求市場，選項A正確。“艾地公司留用了納奇公司經驗豐富的管理層”體現的是尋求現有資產(管理經驗)，選項D正確。本題有一個很大的陷阱，大家容易被“黃金礦產”這個字眼迷惑，認為這是一項資源，于是選擇了2.AC“鵬宵電信公司與東序軟件公司達成戰略合作協議”屬于契約式戰略聯盟。AD“這次收購使艾地公司獲得N國儲量豐富的黃金礦產的勘探權”說明艾地公司通過此次收購能夠給N國的客戶提供金屬勘探業務，擴展了業務范圍，體現的是尋求市場，選項A正確。“艾地公司留用了納奇公司經驗豐富的管理層”體現的是尋求現有資產(管理經驗)，選項D正確。本題有一個很大的陷阱，大家容易被“黃金礦產”這個字眼迷惑，認為這是一項資源，于是選擇了“尋求資源”。但如果你仔細分析題干，就可以發現艾地公司原本在國內從事的是金屬勘探業務。也就是說，艾地公司收購N國的納奇公司，不是為了獲得豐富的黃金礦產，而是為了獲得N國黃金礦產的勘探權，使其能夠在N國開展金屬勘探業務，因此選項A正確，選項C錯誤。3.11.D公司向終極股東低價定向增發股票屬于掠奪性融資行為。“當年該公司股價波動區間為12~22元，市盈率波動區間為6~11倍，公司以每股5元的價格向控股股東定向增發1000萬股”屬于掠奪性融資，因此選項D正確。12.D靈川公司同時從3家公司進貨，屬于多貨源少批量策略。在多貨源少批量策略下，供應商之間的競爭使企業的議價能力增強，因此選項D正確。其余選項均為少數或單一貨源采購策略的優點，因此選項ABC錯誤。13.C“各國子公司經理則根據所在國市場需求對該子公司的經營活動行使經營權和管理權。商務區經理需要各國子公司經理的合作，當商務區經理和子公司經理的意見或決策發生沖突時，可提交總公司裁決”根據象限法，此部分說明貝恩公司全球協作程度高、本土獨立性和適應能力高，符合跨國戰略的類型特征。同時，也可用定義法來判斷：母子公司之間是一種雙向關系，這是跨國戰略的典型特征。因此選項C正確。二、多項選擇題(本題型共8小題。每題3分，共24分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的所有答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)1.ABC根據波士頓矩陣原理，發電設備制造業務屬于現金牛業務(市場增長率低，相對市場占有率高)，新能源開發業務屬于明星業務(市場增長率高，相對市場占有率高)，電站建設業務屬于瘦狗業務(市場增長率低，相對市場占有率低)，環保業務屬于問題業務(市場增長率高，相對市場占有率低)。對處境不佳的“現金牛”類業務及沒有發展前途的“問題”類業務和“瘦狗”類業務應視具體情況采取收割戰略，因此選項ABC正確。契約式戰略聯盟的優點：(1)更強調協調與默契，更具有戰略聯盟的本質特征；(2)經營靈活性、自主權和經濟效益等方面更為優越，選項A正確。缺點：(1)企業對聯盟的控制能力差；(2)組織松散、缺乏穩定性和長遠利益；(3)聯盟內成員之間的溝通不充分，選項C正確；(4)組織效率低下等。4.ABD4.ABD縱向一體化有利于加強企業的議價能力，選項A正確；產品的差異化程度越高，企業的議價能力越強，選項B正確；客戶購買量越大，企業的議價能力越弱，選項C錯誤；信息掌握程度深有利于加強議價能力，選項D正確。因此選項ABD正確。6.AC“經過多次磋商簽訂協議后”體現了友善收購，選項C正確；“自有資金2億AD“該戰略包括使用內部資金進行前向一體化并購、增加股利支付和回購部分股東股份等”說明該公司正在加速增長且公司有現金剩余，包括增加股利支付、回購股份。該描述符合增值型現金剩余財務戰略選擇(第II象限)中的“加速增長”與“分配現金剩余”兩大特征。“加速增長”要求投資資本回報率大于資本成本，而“分配現金剩余”則要求可持續增長率大于銷售增長率，因6.AC“經過多次磋商簽訂協議后”體現了友善收購，選項C正確；“自有資金2億AD“該戰略包括使用內部資金進行前向一體化并購、增加股利支付和回購部分股東股份等”說明該公司正在加速增長且公司有現金剩余，包括增加股利支付、回購股份。該描述符合增值型現金剩余財務戰略選擇(第II象限)中的“加速增長”與“分配現金剩余”兩大特征。“加速增長”要求投資資本回報率大于資本成本，而“分配現金剩余”則要求可持續增長率大于銷售增長率，因5.ACD快餐業是零散產業。造成產業零散的原因有：(1)進入障礙低或存在退出障礙(選項A正確)；(2)市場需求多樣導致高度產品差異化(選項D正確)；(3)不存在規模經濟或難以達到經濟規模(選項C正確)。成本的迅速變化屬于新興產業內部結構的共同特征，選項B錯誤。元和發行債券融資5億元”體現了杠桿收購，選項A正確；“實現了對汽車零部件商乙公司的收購”體現了后向收購(上游)，選項B錯誤；而甲公司是一家汽車制造商，屬于非金融企業并購方的并購行為，屬于產業資本并購，選項D錯誤。8.CD“3000多名員工，設有業務員、部門經理、總經理等3個管理層級，各層級被充分授權”說明該企業的縱橫向分工結構屬于扁平型。其特點是：管理層次較少，控制幅度較寬；可以及時反映市場變化，并作出反應，但容易造成管理失控。另外，分權能夠為決策提供更多的信息并對員工產生激勵效應。因此選項CD正確。8.三、簡答題(本題型共2小題26分。) (1)優尚公司在2015年前目標市場選擇類型屬于集中市場營銷。集中市場營銷指企業集中所有力量，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，試圖在較少的子市場上占領較大的市場份額。“專注于三四線城市經濟連鎖酒店經營的優尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求”。優尚公司在2015年后目標市場選擇類型屬于差異市場營銷。指企業決定同時為幾個子市場服務，設計不同的產品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應改變，以適應各個子市場的需要。“優尚公司開始拓展業務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點”。 (2)①審視他擇產業，跨越產業內不同的戰略群體。“‘投一產多’的運營模式。除了經營酒店住宿業外，還開展了輔助業務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品”。②重新界定產業的買方群體。“優尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用”。③放眼互補性產品和服務。“除了經營酒店住宿業務外，還開展了輔助業務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產品”；“優尚公司為顧客構建了一個生活分享平臺：大堂的沙發、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要是體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買”；“與生產經營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業巨頭達成品牌合作。通過強強聯合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優尚公司的酒店生態更加開放，為酒店行業發展探索新的契機”。2.2.④跨越時間參考塑造外部潮流。“優尚公司將旗下的中高檔酒店藍港公寓定位于互聯網智能公寓，引領時代潮流”。 (1)①政治和法律環境。“2014年7月政府有關部門相繼出臺兩個關于規范和監管跨境貿易電子商務的公告，從政策層面上認可了跨境電商業務”。②經濟因素環境。“隨著中國經濟的迅速發展，消費者境外購物的需求不斷增加”。③社會和文化環境。“以滿足年輕女性日益增長的對于時尚、娛樂、情感交流以及精致生活的全方”。④技術環境。“借助迅猛發展的數字技術，……”。 (2)①地理細分。“一、二線城市的年輕女性”。②人口細分。“一、二線城市的年輕女性”。③心理細分。“以滿足年輕女性日益增長的對于時尚、娛樂、情感交流以及精致生活的全方位④行為細分。“以滿足年輕女性日益增長的對于時尚、娛樂、情感交流以及精致生活的全方位 (3)依據藍海戰略重建市場邊界的基本法則(開創藍海戰略的路徑)，紅寶寶公司開創的生存與發展空間的主要路徑如下：①審視他擇產業或跨越產業內不同的戰略群體。“2013年12月，紅寶寶公司以海外購物攻略為切入點，建立了一個分享境外購物經驗筆記和攻略的UGC(用戶創造內容)手機APP社區平臺，……，2014年12月，紅寶寶公司正式上線電商渠道，結合社區和數據選品實現商業閉環，在這一階段，紅寶寶公司著重加強電商板塊，……”。②重新界定產業的買方群體。“將其內容定位為：標記自己的生活，把與生活息息相關的事物或經驗傳遞他人。通過普通用戶對這些內容的分享和傳遞，引起其他用戶內心的共鳴，產生對該產品的購買欲，之后即可以直接在紅寶寶商城進行購買”。③放眼互補性產品或服務。“社交功能與網購功能并行，經過對商業模式的摸索，紅寶寶找到了自臺”。④重設產業的