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精益生產及其產生

2003-09-1810:01/(e-works)

精益生產(LeanProduction,LP),又稱精良生產,其中“精”表示精良、

精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障,

消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國

際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日

本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式,

稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大

量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低

成本生產。

一、精益生產的產生與推廣

20世紀初，從美國福特汽車公司創立第一條汽車生產流水線以來，大規模

的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。大規模生產方式是以標準化、大

批量生產來降低生產成本，提高生產效率的。這種方式適應了美國當時的國情,

汽車生產流水線的產生，一舉把汽車從少數富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工

具，美國汽車工業也由此迅速成長為美國的一大支往產業，并帶動和促進了包括

鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務業等在內的一大批產業的發展。大規模流

水生產在生產技術以及生產管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依

以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向

多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點就日漸明顯

了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創的精益生產，作為多品

種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗進行生產的方式在實踐中摸索、創

造出來了。

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1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這

個廠每天能生產7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產量還要多。但豐田在他

的考察報告中卻寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”。

戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？照搬美

國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的

社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美

國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成

的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經濟和技術基礎也與美國相距甚遠。日本

當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產汽車，而且日本當時所期望的生產量

僅為美國的幾十分之一?！耙幠＝洕狈▌t在這里面臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據日本的國情,

提出了解決問題的方法。經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，

使日本的汽車工業超過了美國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%

以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業中。豐田生產方式是日本工業競爭戰

略的重要組成部分，它反映了日本在重復性生產過程中的管理思想。豐田生產方

式的指導思想是，通過生產過程蹩體優化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，

消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入

實現最大產出的目的。

日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，西方企業家認

為，日本在生產中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎。80年代以來，

西方一些國家很重視對豐田生產方式的研究，并將其應用于生產管理。

二、精益生產的特點

(1)拉動式準時化生產

以最終用戶的需求為生產起點。

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強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下

一道工序。

組織生產線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退

需求的信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。

生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡(對于每

一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化)。

由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完

成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

(2)全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的

質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決

問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一

起協作，盡快解決。

(3)團隊工作法(Teamwork)

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決

策與輔助決策的作用。

組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

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團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保

證工作協調的順利進行。

團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。(這與日本獨特的人事

制度關系較大)

團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步

工作的稽核，提高工作效率。

團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能

屬于不同的團隊。

(4)并行工程(ConcurrentEngineering)

在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結

合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但

可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術,

在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

三、精益生產的體系結構

精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因

為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所

處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優

越性。

精益生產體系結構圈

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附圖精苗生產體系結構圖

這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也

存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。

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精益生產管理思想核心的分析

精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標,

則是通過消滅生產中的一切浪費來實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理

的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。

對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題,造成進一步的浪費。

相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨

創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。

拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。

其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要

求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、

并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中

間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具

有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的

需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少

人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更

大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環

境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。

綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無

限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。

四、傳統企業的精益之路

消滅浪費是精益企業始終不渝的追求。浪費在傳統企業內無處不在：生產過

剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質量不合格/返工、庫存、

其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉變，基本思想是通過持續改進生

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產流程，消滅一切浪費現象,其重點是消除生產流程中一切不能增加價值的活動,

傳統企業的精益之路可以形象地表示為圖lo

楠好厚野

■1

1.改進生產流程

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不

只是個別或幾個工序。

(1)消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，

一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的

保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出

錯保護"(Poka-Yoke)的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計

開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加

工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

(2)消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。

在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得

生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過

改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到

盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時

間。

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（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為

庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的

資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措

施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（1-piece-flow）o在單件生

產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生

產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。

實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：

同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求

完成每一項操作花費大致相同的時間。

平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高,

一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這

個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操

作與生產線的單件產品生產時間（Tacttime）相匹配。單件產品生產時間是滿足

用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照

Tacttime組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個

例子中，將會深入研究Tacttime）。

2.改進生產活動

僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改

善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存

的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生

產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。

（1）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做

好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

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列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；

辨別哪些因素是內在的(需要停機才能處理)；哪些是創、在的因素(在生

產過程中就能處理)

盡可能變內在因素為外在因素；

利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因

素，使效率提高。

(2)消除停機時間。全面生產維修(TotalProductiveMaintenance,TPM)

是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立

即維修四種基本維修方式。

例行維修-----操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行

保養。

預測性維修一一利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會

因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

_最一個漢電?沒*絡a

——

mmfiMa

預防性維修-----為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。

對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不

發生意外故障。

立即維修-----當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處

理。

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由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整

個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是

零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是

僅僅處理好日常表現的癥狀。

*2愜工工序10加工時網

T序和T時何（秒）工序加T時間的

(M)80*配酸力

咕ID)30裝3力2IRQ

耽P)包裝

（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、

物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。止匕外，那些消除返工的措施也

同樣有利于減少廢品的產生。

3.提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞

動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行

交叉培訓I,交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。

交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。實現

一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動

作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化

進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因

為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按

照惟一正確的方法進行。

在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程

自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況

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發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測

工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自

然提高。

間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，

那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、

返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認

為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活

動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產

流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動,

提高勞動利用率，消滅浪費,按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存（見

圖2）。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精

益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想

不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出

這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6

個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產

帶來的好處。五、傳統生產向楊益生產轉變示例

現某企業的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銃、鉆、磨、裝

配和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要

的工人相同。該企業每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的

單位加工時間如表2。

目前該生產單元按照工藝專業化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不

需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優先級別不同，使生產很難達

到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經常需要

工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見

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很大。現對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的

狀況。

經過大量的調查，發現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間

內其他產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單

元內。止匕外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工

具就可以完成。

步驟1：計算單件產品生產時間（Tacttime）

—--------------------------^45s/umt

32W）units/w

步要2:計算特合單件產品生產時間（Tael

time）每，的生產量

60m/hx60sZm

-80units/h

4Ss/unit

步噱3：計算每道工序的林小時的生產能力?以

及版道工序所需工作臺的數目

包裝：60m/hx6OS/271

一80皿￡“力

30s/unjf

-0.67-1

l20units/h

（取l個工作臺,尚有生產能力剌余）

裝配線#2,60m/hx60s/h

--------------=20uiuts/h

1^Qs/unit

W^unila/h

（取4個工作臺）

2Quiiils/h

60m/hx6€ks/?i

裝配線#1；=45units/7)1

80szunit

80MmT.78

4Sunits/h

（取2個工作臺，尚有生產能力剩余）

銃、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續流程

生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車

間內設置一個微型加工單元，把銃、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只

要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銃、鉆、磨這三道工序所需的加工

時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。

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過程如F：60mzhx60s/m

---------------=21.2uiiits'h

170s/unit

W）uriits/h0

一』=二8（取4個T.作臺,并且有一

定的生產則余時間）.

計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始

規劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個

銃、鉆、磨加工區，每個加工區由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人（見

圖3）。

圖3是嚴格按照單件產品生產時間（45秒），或者是按照每J。時的生產能

力（80單位）而設計的生產單元。由于包裝、1號裝配線、銃/鉆/磨等工序都

存在著一定的生產剩余，制約整個生產單元的瓶頸是2號裝配線。如果要加大生

產量，或季節性的需要訂單增加，那么，必須把2號裝配線的工作適量的分配給

包裝、1號裝配線，或者通過尋求提高勞動生產率、降低2號裝配線生產時間的

手段來解決。如果需要減小生產單元的生產能力，那么需要裁減工人來重新平衡

生產線。精益生產

精益生產（LeanProduction,LP）,又稱精良生產。它

是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目

中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田

汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織

管理方式，稱之為精益生產，以針硬美國大量生產方式過于臃

腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，

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力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。

1、以簡化為手段去除生產中一切不增值的工作

精益生產方式把生產中的無效勞動和提前進入庫存的過剩

勞動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不

直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴

格實行準時生產制，做到按需要的時間和需要的數量，向需要

的部門或崗位提供所需要的物料，即不設中間庫存的，完全由

需求驅動的拉動式生產方式。

2、強調人的作用，充分發揮人的潛力

精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為

產品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內的工人協

作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工

人，并加大了工人對生產的自主權。當生產線發生故障，工人

有權拉閘使生產線停下來，查找原因，做出決策。小組協同工

作使工人工作的范圍擴大，激發了工人對工作的興趣和創新精

神，更有利于精益生產的推行。

3、采用適度自動化，提高生產系統的柔性

精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，

而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術。按此

原則來提高設備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統時，

應讓它的柔性與市場需求所要求的柔性相一致，不求過強的柔

性，以避免技術和資金的浪費。

4、不斷改進，以盡善盡美為最終目標

精益生產把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標，即持

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續不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品

品種多樣化。上述的以簡化為手段、發揮人的作用等的措施，

都是達到盡善盡美狀態的人員和組織管理的保證。盡善盡美是

永無止境的。這就要求企業永遠致力于改進和不斷進步。

中國企業在運用精益生產管理時的誤區

2003-3-510:58:47金剛

精益生產管理是在企業尤其是汽車制造業中普遍被采用的一種管理方

五4O

熟悉全球汽車業發展歷史的人都知道，目前，獨占全球汽車業鰲頭的通

用汽車的發展并不是一帆風順的。美國經濟在20世紀70年代開始到80年代，

發展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現在制造業上。許多外國制成品，尤其

是日本貨進入并迅速占領了美國市場，使美國在1981?1986年間，逆差以平均

34.1%的速度上升。到后來，美國不得不對日本進行了貿易遏制政策。同時，美

國迅速對現狀進行了研究，決定向日本的制造業學習，首先突出表現在從80年

代中期起由汽車業帶頭引進日本的精益生產和先進的管理方法，在近十年的時間

里，使美國制造業有了飛速的發展。汽車業在采用了精益生產方式后，小轎車直

接成本比日本都低，徹底扭轉了落后的趨勢，1994年是美國汽車業的轉折點，

產量和收入都超過了日本。美國通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。

在合資的過程中，派中高層管理人員去NUMMI學習精益生產方式的精華，并在全

球的通用公司中強行推廣。

精益生產方式不僅使日本在五六十年代開始騰飛，而且又使美國在90

年代能學日本而后趕超日本。

我自己也親身經歷過因為精益生產方式所帶來的成就。

1994年，我在NUMMI任生產管理總經理的時候，曾經用精益生產方式

主持過四年一度的車型改革，一個改革下來，才動用了通用過去車型改革的十幾

分之一的成本。這是美國汽車工業歷史上從來沒有過的大改進，我也因此受到了

日本豐田和美國通用高層領導很高的嘉獎，也因此使我對精益生產方式帶有深厚

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的感情。

其實，中國1981年就引進了精益生產模式。上海通用汽車就是精益生

產在中國成功的為數很少的一個樣板。中國民族汽車也很早就采用了精益生產,

但是至今明顯見效的很少。

與精益生產在中國的命運相反，在日本、美國，精益生產顯示出了其強

大的活力。記得在《精益企業》（《LeanTransformation》）中，作者布魯斯?A?漢

德生和喬?L?拉科分析道：“為什么要實現和達到此（精益轉化）目的會如此

困難呢？”作者把它們歸結為利己主義、個人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲

目墨守于傳統方式和過去的做法等幾大原因。

由于在中國有8年的工作經驗，又曾經和中國汽車界的幾家具有代表性

的民族企業領導接洽過數次，同時，和我在美國的通用和豐田的汽車界上級和同

事保持著一定的聯系，我分析精益生產在中國，尤其在中國民族汽車工業之所以

見效不大的原因，認為有兩大盲點和誤區，即兩大問題：

一、領導和執行力的問題，系統建立前沒有溝通好，一旦系統建立，

沒有徹底貫徹執行，執行后沒有跟進、堅持；還有領導的權力觀問題和簡化管理

問題。

二、人的問題，包括冗員的問題，罰和恐嚇員工的管理手段問題。

這兩大問題，其實歸根結底還是人的問題。

領導和執行力的問題

在和國內幾家民族汽車工業或其他制造業接洽的過程中，我發現他們都

運用了精益生產的一些做法，比如說：有一定的標準作業，有看板管理，有5s

等等。但是，之所以見效甚微，我覺得主要是他們對精益生產方式理解不夠，很

多經理不是真正懂精益生產方式。標準作業，有些企業已經白紙黑字，寫進了各

種管理手冊中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細觀察下去，是不是每一個經理

和每個崗位上的員工都知道他們應該做什么，不應該做什么，應該以什么樣的方

式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統建立了，是在完全按照精益生產的

精神在做嗎？是在徹底貫徹執行了嗎？執行后，能不能堅持下去呢？沒堅持下去

的話，人就不會持之以恒，按照系統重復地再做，越做越好。

其實，精益生產的精髓就是：永無休止地追求進步。這要靠理解、徹底

執行和不斷堅持跟進。

記得當初NUMMI剛合資的時候，從通用當初的董事長兼總裁ROGERB

SMITH.GM駐NUMMI總代表JIMPETERS到中層管理人員，都堅決執行豐田的精

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益生產方式。因為團隊的成員來自通用原來的舊工廠，他們原有的方式和思維也

給精益生產方式的推行造成了很大的阻力，遇到過工人和一些主管的不滿。例如

很多美國工人還曾經利用工會組織，對標準作業和5s等制度提出過抗議，認為

沒有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個月的時間，在NUMMI建立

了標準作業。當我們開始試生產的時候，我們發現95%的工人都沒有完全按照標

準作業操作。尤其是美國人歷來崇尚自由，每個人都不覺得應該按照標準作業工

作，而全廠統一的標準作業系統只是為了使老板滿意，使管理階層滿足。其實,

標準作業是非常簡單的，大概正因為簡單，眾所周知，所以很少有人重視它。我

們又花費了6個月的時間讓工人們了解標準作業的重要性和它對未來的影響，標

準作業會使NUMMI的成長和業績完全超出其他通用的工廠。同時，我們又請豐田

日本總部派了250人來幫助NUMMI員工執行標準作業。

一段時間之后，NUMMI團隊員工開始體會到了徹底執行標準作業后帶來的效果以

及改善的好處?，F在，標準作業在NUMMI受到了最大的尊重和支持。它代表了一

個團隊員工的工作基準，員工也因為能將此標準傳授給他人而非常自豪。尤其是

當他能眉飛色舞地告訴后來人，他是怎樣從一年前剛開始做標準作業時每分鐘完

成10件到現在能增加到15件的改善歷程。對他來說，對NUMMI來說，這都是成

功。如果每個員工都能用標準作業來改善，公司怎么會不成功呢？回過頭來，我

們想一想，是因為我們有優秀的團隊成員嗎？或者是因為我們有一個能肩負起團

隊成功的管理人員嗎？其實，真正起作用的還是：對標準作業的理解、尊重、徹

底執行和不斷跟進。

這是我所親身經歷的一個很好的例子。但如果像中國現在的一些企業一

樣，操作了一段時間后，就不能堅持下去了，那當初費那么大的勁去建立這個系

統就是浪費。

領導的權力觀和簡化管理

中國一直有句話，形容領導的權力觀，叫做：有權不用，過期作廢。而

有些公司的領導，即使設置了標準作業,可還是事事親歷親為，可能是不肯放權，

也可能是不放心，怕手下人做不好。

還有的領導很少到工廠去，每次去現場，要么是給下面主管天大的面子,

要么是走馬觀花地看不出什么問題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個很好

的舞臺。

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在NUMMI,是沒有以上這些現象的。我分析，這也是NUMMI成功的原

因之一。高層領導是隨時要去工廠的。因為在汽車工業，制造業是核心，工廠是

質量的創造地，在整個公司中占有戰略性的地位。高層領導去工廠，了解標準作

業的推行狀況，觀察看板的執行狀況，考察5S的執行情況，檢查庫存情況等等，

然后在下屬匯報工作的時候就有了很大的發言權。在高層領導制定戰略的時候,

是要把工廠里發生的各種細節考慮融合的。

國內的一些高層管理者似乎很注重國際上最先進的理念和操作系統，可

能希望這些工具能夠迅速改變企業不如人意的現狀。目標定得太高，而執行中要

求又有些放松。還有一種現象，是我到中國來感受特別深刻的。

有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司

里振臂一呼，群起響應。副總，管理層都很熱情地去準備。做得也像模像樣，然

后老總視察一下，給予很高的評價，最后就算大功告成了。老總到外面開會和參

加講座的時候，就號稱本公司已經實施過先進的某某系統等等。當然，引進最先

進的東西從根本上是對的，這可以讓中國和世界的差距越來越小。但是，精益生

產方式在不少企業失敗的原因中也有一點：世界上沒良藥，企業必須正視自己現

有的狀況和條件，適當地采用一些或部分國際先進技術和系統。就拿ERP來講,

之所以國內很少有ERP實施成功的企業，是因為大部分企業還沒有到實施ERP

的程度。如果公司內部連最基礎的記賬都沒有電子化，甚至連用手做的賬都沒有

完全的系統，就好比還沒有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時強

制執行了，今后也會出問題的。而且ERP系統的建立，是和公司整體員工素質是

成正比的，如果部分的員工還不會用電腦，那么ERP對于公司來說，又能起到什

么真正的效果呢？

其實，精益生產方式是很簡單的，它是一種理念，包含的都只是工具，

如標準作業，5S,看板管理。精益生產方式中，只要標準作業設置好并徹底執行

了，領導達到一定授權，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標定得低

些,把要求定得高些,并不斷堅持，自自然然地公司就會有一步步的改善和改進。

在簡化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現象：例如，員工宿舍很臟,

按一般國內企業的做法，就是管理人在墻上貼標語：不準吐痰，不準亂扔果皮紙

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屑等等。但是更實際的管理卻應該是在一些適當的位置上多添置些垃圾箱,痰盂。

簡化管理中，解決問題的很有效的辦法是：把實實在在的樣子做給員工看。有了

樣本，領導做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。

人員管理問題

減少冗員我所觀察和拜訪的國內企業中，經常會出現這樣回

狀況，要么人多，沒有系統；要么系統設置好了，卻沒有合適的人來管理。從精

益生產看管理，人的問題，是中國特有的問題。我回拜訪的工廠中，99%以上

的企業所擁有的員工，比我想象中的回多得多。有朋友談起過，如果每個公司

和政府機構都能達到歐美高效的企業效率的話，一半以上的人會下崗，那社會就

不會安定了。但是，我認為，既然中國要和世界接軌，這就不能成為中國企業養

冗員的借口。

曾經有一度，通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗目眄驕傲。而其實，以

NUMMI的實際操作經驗來分析，這種員工人數的壓力就阻止了企業效率的提高。

叫生產方式就是以最低的成本去生產出高質量的產品。無論中國勞動力成本多

么低廉，它都是成本。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同

時無所事事的或效率低的員工會影響高效率勤勞工作的員工的工作，節奏就會在

無形之中放慢，效率耳位降低。在NUMMI的時候，我們要求每個員工完成自己份

內耳爐作時，就不要幫別人。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚目看出在

根據不同工種、人的不同能力分配工作時的不平衡現象，就可以進行改善,那樣，

整個團隊的工作量就會慢慢平衡。當然，能力強的人的收入也是同他的工作量成

正比的。通過這種方式的改進，孕通用有6500個員工，平均每天生產350輛

車，最多達到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運作兩條生產線時，

每天盤產出850輛車。工作時間還是每天2班，但效率卻邳增加了，最后皆大

歡昌。

所以，如果工廠只需要300人，而現有500人，200人就不應該上班;

邳把他們放在家里養著。

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處罰和恐嚇不是好的管理手段國內的企業中，經常聽到員工上

班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，

就要用下崗或開除來威嚇等等。其實，這些現象國精益生產方式中所排除的手段。

在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管

理負責人。在我與現任豐田目壽的社長張富士夫共事的半年中，我經常聽到張先

生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實是從日本工業之父戴明

的十四點理論中同申出來的。

這一點NUMMI做得很好，據我的同事介紹，上海通用也做得很不錯。因

為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式的基本觀

點還是相符的。員工犯錯，最終責任應該是經理負，而不應該是員工負。懲罰和

恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。邳遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一

起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發

問，提出問題，或表達意見。

同時，培⑼艮重要。通過培訓，不僅能提高員工的工作技回對公司管

理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的

概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。

按照精益生產方式，質量是生產出來而非檢驗出來的原則，上海通用授

予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發現質量問

題，就停止生產線。當然，停止生產線對每天邳產168輛車的上海通用來說會

造成效率降低的損失，但質量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做

檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大帶來的成本耗

費。精益生產方式的觀念就無處不在地體現在上海通用的每個環節上。用陳虹總

經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。同時，上海通用積極調動

員工的積極性，鼓勵員工參與到邳管理中來。在生產和辦公區域，設置建議箱，

到處都有⑼里化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，

已采納建議L3萬多條，節約成本近億元，88%的員工參與了這項活動。公司不

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僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設立一定的培訓課

時。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行

業的大規模資本投入。因為在汽車行業幾十億美元的固定資產投入，資本回報率

并不高。邳錫建議把制造外包給中國企業，通過傳授制造和管理技術來加強一

直在被強化的工廠，而自己則全力注重產品設計研發、銷售、服務和品牌推廣。

我知道這種方式已經在歐美使用，⑼a效果很不錯。

如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講,

對中國也有負面的影響。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理

技術來說，卻是難得的好機會，有了加入WT0后的緩沖期，有更多的時間去摸索

一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個機遇到來以前，中國的民族汽車企

業就能夠在原有的精益生產的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區，做好了

準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業一定能夠保持

“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業

的”“陽光大道”！現任美國環球林克咨詢有限公司（GLCC）董事長。

1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學企業管理學士、美國紐約州

立大學財務管理碩士。在北美通用汽車和豐田合資的汽車公司NUMMKNewUnited

MotorManufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔任設備項目管理經理、制

造流程訓練經理、生產管理副總、采購總經理和生產管理總經理，熟悉豐田汽車

制造生產的全部流程，靈活運用豐田生產管理模式（TPS）,為NUMMI的發展做

出了很大的貢獻。尤其1994年任生產管理總經理的時候，用精益生產方式主持

四年一度的車型改革，只動用了通用汽車過去車型改革的十幾分之一的成本。因

為這項美國汽車工業歷史上從來沒有過的大改進，受到了日本豐田和美國通用高

層領導的嘉獎。1999年，被世界五百強公司美國鋁業（ALCOA）派到中國任上海

美鋁有限公司（中美合資）總經理，導入和執行豐田的管理模式，管理1300名員

工，在短短的6個月內轉虧為盈，得到美國總部的嘉獎。金先生在中國國內市場

溫控和時控設備制造、通信電纜、建筑項目等方面也有豐富的經驗。

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名詞解釋

精益生產方式(LeanManufacture)

創始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。

影響：被稱為工業界的第二次革命，改變了豐田汽車公司的命運，在日

本的經濟騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國趕超日本作出貢獻，并且正在改

變著世界，被稱為是21世紀的生產方式。

主要內容：精益生產是以消費者的需求為生產起點，組織生產線依靠一

種稱為看板的拉動式準時化生產(JustInTime),實行5S,強調質量是生產

出來而非檢驗出來的，在產品質量上追求盡善盡美，消除一切浪費，降低成本，

以向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大產出，實現利潤最大化。

精益生產方式要求建立在信任基礎上的團隊工作，其成員一專多能，積

極地參與企業管理。精益生產方式并不局限在工廠，可以在推廣到產品設計、質