PAGEPAGE3IT外包行業人才流動問題研究—以S信息技術有限公司為例摘要整個世界經濟正逐步走向全球化，信息化的快速發展改變了世界經濟的發展趨勢。面對激烈的競爭和挑戰，我國市場經濟體制不斷完善，這也使得越來越多的企業開始關注自身的競爭力。知識經濟時代最重要的是人才的競爭。因此，從員工招聘、培訓和激勵的角度，我們需要充分重視員工的能力，為公司今后的發展提供更堅實的人才支持和基礎。人才的充分流動有利于人才和企業的共同發展，否則會導致人力資源的短缺和浪費，影響企業的正常生產經營和企業的可持續發展。從人力資源管理的角度來看，員工的流動取決于具體情況。太多的流量是不好的，但太低的流量可能不是一件好事。一方面可以為及時發現人力資源異常狀況，另一方面可以為研究人力資源流動提供依據。我們需要分析人才流動的現狀，關注企業人才流動中存在的問題，進而探索如何建立內部人才流動機制，提高員工忠誠度。最后，根據企業人才流動的具體情況，從經濟、體制、機制等方面提出了相應的對策和建議，以利于提高企業人才流動的效率。關鍵字：企業管理；人才流動；人力資源管理；激勵機制目錄TOC\o"1-3"\h\u10371摘要 I34091.緒論 173611.1研究背景 1123141.2研究意義 114072.人才流動的理論綜述與發展 365742.1人才流動的定義 361372.2人才流動理論概述 4176012.2.1庫克理論 4324822.2.2卡茨的組織長壽理論 4104322.2.3勒溫的場所論 554622.2.4職業生涯理論 5307712.2.5奧德弗的ERG理論 6246222.3人才流動理論研究發展 659462.3.1國外研究發展 67802.3.2國內研究發展 7130342.4人才在組織內部流動研究發展 8133163.企業人才流動的動因 1092713.1個體因素 10236783.1.1轉換價值觀，追求貨幣回報 10224573.1.2就業觀的轉變 10321983.1.3發展空間 11308653.1.4人際關系因素的影響 11245803.2企業因素 11280603.2.1企業工作條件 12189903.2.2企業內部環境 12232573.2.3企業及個人發展前景和聲譽 12210963.2.4收入水平 12227723.3社會因素 13327204.以億達信息技術有限公司為案例的分析 1454234.1公司基本情況 14191844.2企業內部人才流動的作用 14197194.2.1方便實現人才高效組合 1535544.2.2是避免人才流動的重要手段 1588004.2.3充分調動員工的積極性 1567594.3億達信息技術有限公司的基本特征 1686324.3.1不穩定環境下高收益和髙風險并存 16199074.3.2人力資本高度密集 1648914.3.3知識集成 16308084.3.4產品研發過程管理尚不規范 16132474.4該企業核心人才流動現狀 16244184.5公司人才策略 1795765.企業內部人才流動現狀、存在的問題及分析 1944105.1向外資企業流動的比例較高 2025665.2向發達地區流動的比例較高 20186995.3高層次人才流動比重大 21136145.4年輕員工流失比重大 21176365.5人才流動出現“羊群效應” 21272196.建立企業內部人才流動機制的原則、對策和建議 22188166.1建立人才內部流動機制的原則 2256246.1.1適度的流動原則 22105676.1.2區別對待原則 2384886.2建立人才內部流動機制的對策和建議 2341726.2.1建立內部跳槽制度，實現內部流程的制度化，系統化管理 23148406.2.2建立一個結合內部晉升和評價的管理機制 2495636.2.3建立合理的流動平臺以及工作環境 252326.2.4促進人才的有序流動 25205646.2.5建立內部人才市場 26190217.結論 2714426參考文獻 281.緒論1.1研究背景進入21世紀以來，隨著科學技術的飛速發展，國際內部競爭越來越激烈。人才已經成為各種商業發展的中心資源。改革開放以來，我們的社會經濟發展迅速。隨著中國加入世貿組織，中國企業之間的交流與合作日益緊密，競爭壓力也越來越大。從18大開始，中國共產黨全國代表大會產生的影響，使世界和國情發生了深刻變化，中國經濟發展進入了中高速發展的新常態。這樣復雜的生存環境和發展條件,企業更應該堅信在于第一資源人才，應該確保提供企業動力以及提高企業發展競爭力。因此，企業間爭奪人才的競爭正在加劇。如何恢復公司現有的勞動力，充分發揮現有的潛力，減少人才損失，成為每個公司都必須解決的問題。任何公司都需要好的成長才能，互聯網公司也不例外。人才是商業競爭優勢的源泉。近年來，中國的互聯網業務迅速發展，國際競爭力更強的大型互聯網公司悄然出現，進一步加劇了互聯網公司的競爭。在競爭激烈的市場環境下，互聯網行業變得更加靈活。人才流入可以幫助企業改善創新能力和適應市場，但失去人才會增加企業的人力資源，降低其生產力、無形資產和員工士氣。人才流失水平太高，為了不影響公司的成長，需要相應的人才流動，公司也必須盡量降低人才流動率。因此，本文以億達信息科技有限公司為例，整體分析其人才流動的本質原因，有機結合公司的現實情況，提出落到實處的人才流動控制途徑。1.2研究意義人力資源是公司最大的資源，員工通過自己的工作和創造來促進公司的發展。公司在演進過程中，必須滿足員工的現實需求，提高員工的綜合素質，提高員工的真實價值，促進員工的優勢互補，堅決服從員工的協作發展。人力資源是需要改進優化和加以利用的優秀資源。人力資本的根本性質是由科學理性決定的。公司需要穩定的員工和新生力量的融入，而人才管理則是有效而持續穩定的。人才流動是企業合理規劃人才、提高組織整體積極性、提高效率的保證。公司內外人才流動良好，公司才能健康成長，才能擁有競爭優勢。目前，影響企業人才流動的因素越來越多，國有企業的人才流動也面臨著各種問題。本文從企業人才流動的現狀出發，分析并探討了建立企業人才流動機制的幾點建議，希望能為這一課題做出微薄的貢獻。2.人才流動的理論綜述與發展2.1人才流動的定義人才流動是指組織之間的正常流動，也是指人才工作狀態的變化。具有一定專業知識技能的人可以從事創造性活動，對物質文明、政治文明和精神文明的創造都有良好貢獻。在新的人才標準中，能力和生產力是衡量人才的基本標準。我們需要學習經濟和社會發展的人才，測量人才對社會的價值，創造一個人人都在談論創新和奉獻的社會環境。員工的離開具有廣泛和狹隘的意義。從廣義上講，人才流動意味著身份的改變。人才的狹窄流動意味著員工的流動，增加，減少，侵蝕。人才流動是人才調動的基本形式，對于充分發揮重組人才群體結構的潛力至關重要。但我們國家的人才市場面臨著晚發和低市場的挑戰。在現代社會中，“一次性就業”、“終身工作”仍然是一種普遍現象。正常的國際人才外流水平在10-20%之間，在一些發達國家在15-20%，而在中國只有3-4%。我們必須非常認真地對待這個問題。人力資源是社會生產的重要組成部分，只能在有序健康的人力資源市場中優化和使用。隨著信息社會的快速發展，越來越多的人面臨著這種改善。例如:在線招聘、外出工作、新聞報刊、電視、同事介紹、專業經紀人等。影響人才流動的因素包括產業架構的適應、人才流動、專業技能水平的提高、經濟的迅猛發展、人才競爭的日益激烈以及人才架構的調整優化。創業型人才的流動可以概括為:(1)創業型人才在社會中的流動形式多種多樣。(2)人才流動與企業角色轉變。人才的流動性也分為合理的流動性和不合理的流動性、正的流動性和逆流性。理論上，中國社會經濟發展所需人才的流動是合理、積極的流動。從當下的發展現狀來看，出現員工流失后流失的類型通常有以下幾種。一方面，它可以從主動和被動損失的角度進行分析。前者涉及員工因自身因素自愿辭職，公司難以直接控制，而后者涉及其他導致員工流失的不適當因素。后者的可能性更大。大多數公司無法為員工創造良好的環境，或受到其他因素的影響，導致公司蒙受巨大損失。因此，人才流失不一定是人才的良好發展，也是企業競爭力的下降。其次，不利的和有利的損失。如果這是公司的一項相對高科技技術，如果出現人才流失，將帶走公司的更多技術。因此，企業在運營過程中必須注意這種人才流失。這種類型的人才流失屬于不利的人才流失，但過多的員工和充足的人才流失也可以節省公司的成本，所以這種人才流失屬于廉價人才流失。最后，從顯性和隱性兩個角度來看都是損失。總之，有形損失屬于顯性損失，而隱性損失通常是人才的價值，不能充分發揮，導致人才流動問題。2.2人才流動理論概述2.2.1庫克理論庫克以研究生學習中的創造性變革為例，展示了員工流動的必要性。在畢業后的最初階段（1.5年），第一屆畢業生的挑戰和新鮮感，以及新環境的刺激，促進了他們創造力的迅速成長。此后創造性持續1年左右達到頂點。這是成果的黃金時代。在第一次衰退期間，創始和創造力下降0.5-15年，在長期最終創造力穩定時期達到一定程度，環境和工作內容發生變化，創造力保持在較低水平。為了激發研究人員的創造力，我們必須改變他們的工作領域和研究主題。庫克曲線的研究表明，畢業生對新事物的興趣會持續4年左右。6年后，創造力衰退，畢業生可能無法為自己的工作做出巨大貢獻。因此，這也是企業人力資源部門應該注意的一個特點。他相信一個人的一生就是通過不斷探索新的工作領域來激發和保持他的創造力。2.2.2卡茨的組織長壽理論在各種研究中，他計算了一種被稱為貓曲線的組織的生命曲線。這條曲線顯示，在一起工作的員工中，工作人員交流最多，取得了最多的成果。[]。在不到一年半或五年多的時間里，成員們溝通不暢，收效甚微。卡茨曲線表明，組織和人一樣，也有成長、成熟和衰落的過程。在三年多的時間里，公司將失去溝通，反應遲緩，也就是說，公司將老化。解決辦法是通過組織重組[]。卡茨的組織生活理論表明，從一個動態機制的角度辭職是必要的，并表明辭職不應該是迅速的。過程之間的間隔不到兩年，這是適應和完成項目的最短時間。2.2.3勒溫的場所論美國著名心理學家列文的研究表明，個人工作的成就直接關系到個人、外部條件和工作條件，這些條件可以反映在與強場函數的關系中[]。這個函數的公式為：Ｂ＝ｆ（Ｐ，ｅ）這里面，Ｂ：個人工作績效Ｐ：個人的能力和條件ｅ：所處的環境[]從上面我們可以知道，員工能否取得好的工作成績有很多原因。一方面，這是他們的個人原因，即他們的知識和素質與工作環境有關，當前的工作環境和工作場所能夠充分發揮他們的才能。因此，如果我們需要充分發揮人才的潛力，我們需要調整他們的工作環境和工作場所，盡最大努力。2.2.4職業生涯理論職業生涯理論是對個人職業生涯周期的規劃，尤其包括職業定向、就業、職業晉升和解雇。從西方工業化國家人才的平均生命周期來看，人才的平均職業生涯只有五年。以上結果表明，企業應充分利用這一功能，充分考慮人才的主觀能動性。這是職業計劃的另一個術語。第一個職業規劃理論是由美國職業偷懶理論家開發的。在他的《職業科學》一書中，職業規劃的概念首次被提及。90年代初以來，由于東西方文化的不斷交流和融合，職業規劃理論和相關研究逐漸滲透到中國學者的研究領域，他們認為自己的職業是公共領域。這意味著職業規劃是個人與組織、個人與集體的融合。職業生涯協會支持主觀的綜合考慮和分析，基于個人的技能、專業的解決、社會、經濟、文化和政治的結合，社會、經濟、文化和政治的綜合分析和發現。有各種各樣的假設，第一個假設是資源應用的培養訓練和教育方面，這是一種風險投資，不是一種運營成本。第二個假設是，人們通常能夠做出科學理性的決定。第三個假設主要是指勞動力競爭異常激烈，工人可以自由更換工作，找到待遇好的公司。此外，還有許多假設，如兩種培訓和兩種教育等。通常，培訓會涉及到社會和個人長遠利益，但對企業而言，人才肯定會在公司和企業工作，員工有接受培訓和教育的機會。2.2.5奧德弗的ERG理論美國心理學家奧德弗指出，在分析過去現有數據后，人們的需求可以分為生存需求、相關需求和成長需求。他說，這不是馬斯洛提出的五個需求，而是這三個需求。他提出的三個基本需求的大寫字母是E，R，G，可以稱為ERG理論。馬斯洛理論表明，各階層需要滿足的需求較多，但在需求較低的情況下，這種需求在一定程度上得到認可。事實上，上述理論與ERG理論有很多相似之處，例如，馬斯洛理論中提到的生存需求和安全生理學，相互聯系的需求就像ERG理論中提到的社會發展需求一樣，成長和發展是自我價值的需求。例如，前者認為必須按照需要層次理論進行區分，后者認為必須按照人本主義理論進行區分。奧德弗的ERG理論偏重于帶有特殊性的個體差異，這表現在ERG理論對不同需要之間聯系的限制比較少，能夠更有效地解決了大眾理論中滿足某些階層需求的問題。只要隨時需要，隨時都可以有效滿足。因此，馬斯洛理論在一定程度上可以有效地改善。2.3人才流動理論研究發展2.3.1國外研究發展國外科學家對人才流動的研究可以追溯到上個世紀初。研究主要考慮的是就業、勞動力市場需求和其他宏觀經濟流動性因素的影響。后來，心理學家開始研究個人心理學對人流的影響，試圖從顯微角度下觀察。在20世紀80年代，人才流動成為管理領域科學家研究的中心，并逐漸形成了一個獨立的研究領域。對海外人才流動的研究在理論和經驗領域處于領先地位。研究的主要結果如下。首先，馬奇和西蒙都是勞動力市場和個人，考慮到經濟因素，對員工離職原因或個人心理機制的分析表明公司與人口變化之間的關系。普萊斯創建了一個定價模型，試圖將企業和個人變量結合起來研究員工流動。我們發現在裁員和其他決定因素之間，工作滿意度和轉移工作能力是中間的變化，工資、一體化、基本通信手段、正式接觸和企業集中是導致裁員的主要因素。Mobley創建了Mobley模型，綜合反映了員工離開的不同因素，在滿意和離開之間增加了一些可能的中間變量。這些因素包括工作滿意度、員工內部收入預期、員工收入變更預期、失業價值和一些意想不到的因素。第二，由于工作滿意度與離職率的關系，Muchinsy和Tuttle(1979)發現工作滿意度與員工離職率之間存在很強的關系，相關性系數約為0.40，員工對工作的厭惡程度越高。Greenhaus(1992)指出工作滿意度和職業滿意度與組織投資和離職傾向密切相關。第三，對于人才流動的因素，貝文認為公司內部因素比公司外部吸引力更能直接影響人才的流動。員工離職取決于他們的意愿和市場流動性。瑪格麗塔·迪里發現，經理和員工之間缺乏溝通，員工的流動性文化，除了工資預期和工作，是員工離開的原因之一。1960年，舒爾茨在關于人力資本投資的演講中說:“人力知識和技能是一種特殊的資本。”哥倫比亞大學的杰格迪什·巴格瓦蒂教授等人認為，人才是國家的資本，是經濟發展的重要資源。GeorgeJ.Borjas（2007）提出，社會流動的經濟概念與美國和許多其他國家移民辯論中傳統上強調的文化問題之間存在著重要聯系。為了獲得經濟利益，移民通常需要掌握美國雇主看重的技能，比如學習英語和采用美國勞工標準，并且往往必須搬到遠離少數民族的經濟活躍地區。每一步都會削弱移民在國外的過去和他在美國的未來之間的聯系。因此，許多移民面臨著一個重要的妥協：他們可能不得不放棄一些固有的屬性、習慣和文化身份，選擇能夠增加他們在美國經濟中成功機會的新移民。換言之，經濟形式的社會流動和非經濟形式的社會流動往往是同時進行的：兩者之間的關系越強。在科技人才的跨國流入方面，發達國家往往依賴移民政策、相對有利的物質條件等關鍵因素，不發達國家的人才繼續涌入。例如，Beaverstock指出，英國正試圖吸引歐元區內外的專家，移民到英國，將倫敦變成一個國際人才市場(Beaverstock,2012)。美國通過進口移民和技術人才作為科學技術政策的核心要素，促進了經濟和技術發展。索里曼諾說，中國和印度的人才喜歡硅谷。因為硅谷有更好的環境來研究和發展前景(Solimano,2008)。東歐發生了劇烈變化，注意到東歐國家由于第二產業競爭減弱、停滯或科學研究疲軟而經歷了大量的技術人才流動。在研究企業和產業之間的流動性時，Kambouro對美國專業員工的流動性(1970~1990年)進行了調查，發現工資不平等是造成流動性的主要原因。斯特倫澤強調，科技人才在公司或行業中的社會地位或認可，以及他們對經濟發展的貢獻，越來越影響科技人才的流動。國外的研究更關注跨國人才和企業間人才的流動。2.3.2國內研究發展與國外相比，我國對人才流動的研究起步較晚，整體水平不高。因此，在這一課題的后續研究中，科學家們從多個角度進行了研究。白婷婷（2011）指出，河北省流動人口主要遷移到經濟發展較好的華北地區，短距離流動的特點非常顯著。從河北省的人口遷移來看，石家莊和保定是流動人口的活躍地區。特別是2010年，河北省不同城市之間的人口活動差異越來越明顯。張新淼（2015）提出了行政人力的地區移動、開放型人力的地區移動、市場成長人力的地區移動等。進入新世紀以來，在全球化和區域協調發展的趨勢下，區域人才流動呈現出新的特點。在政府的協調和領導下，各省區和國內外的參與更加廣泛了、更有針對性、更快。從全國來看，隨著人才密度的轉移和跨區域的出入境趨勢，東部沿海省份與中西部省份之間的人才流動差異非常明顯，來自經濟發達地區的人才往往在省內流動。經濟欠發達地區的人口經常在各省之間流動。饒旻（2017）人才流動既是提高區域經濟水平、促進區域經濟協調發展的經濟問題，也是關系到社會政治穩定的社會問題。它不僅可以緩解勞動力外流帶來的就業壓力，而且可以彌補勞動力外流的不足。它不僅可以提高勞動者的收入水平，而且可以提高勞動者的生活質量。因此，大量移民的涌入為該地區提供了豐富的勞動力。農村勞動力過剩正在向城市轉移，減少城市勞動力短缺，優化勞動力分配，促進該地區的GDP增長。移動人員與工業結構協調發展，促進資源分配優化和經濟增長。人才充裕的組織通常也有高流動性。如果組織中的人才飽和度低，會吸引更多的人才。人才達到飽和狀態。王定全(2017)認為，高科技企業識字具有很強的流動性，主要影響因素是補償福利、他人的身份、領導風格、誠實和團隊精神。趙景春(2014)認為，智能企業是智能企業，包括產品開發和開發。生產和運營技術人員是公司的主要員工。公司必須防止技術人才流失。胡佳軍(2017)對公司人才流動進行了實證分析。這篇文章分析了企業、員工和社會三個方面的原因，比較了企業人才的流動性。郝素青(2018)指出，實現許多因素、創業文化、企業文化、員工管理概念、個人相關因素、幸福等的人才和影響，充分考慮到在人才損失時必須解決的系統階段。2.4人才在組織內部流動研究發展在銷售意向方面，個人匹配對組織匹配具有外部有效性。張正堂和趙樹明（2017）對欠發達地區知識型員工的波動動機進行了實證研究，發現個人和組織的認同對知識型員工的海外流動傾向有顯著的負面影響，這主要體現在工作滿意度這一變量上。研究表明，知識型員工比普通員工或其他類型的員工專注于個人價值的實現和自我實現需求，因此對自己的職業屬性和工作本身的忠誠度高于對雇主的忠誠度。因此，個體與組織的主觀匹配對知識型員工更為重要。此外，欠發達地區的管理模式和企業氛圍比發達地區更為傳統，這可能與知識型員工的愿望和動機不符，促使他們在其他地區尋找更符合自身價值觀的企業組織。3.企業人才流動的動因3.1個體因素根據哈姆公司的說法，個人因素，即與自己有關的因素；Griffeth(1995)與離職率緊密相連的因素包括性別、年齡、物質回報、業績和晉升空間、工作靈活性、企業激勵等[]。Greenhaus(1999)認為，影響員工離職的因素包括顯而易見的理由、年齡、收入、工作性質、個人發展決心、對未來發展的期待以及員工對跳槽的態度[]。不引人注目的是性別、人種、調動經驗等。Hiltrop(1999)認為，影響勞動者流動的因素包括勞動報酬、問題、培訓和晉升空間、社會條件、工作規劃、責任落實、勞動自主權、勞動保障和職業發展契機[]。個體因素主要包括以下幾個方面：3.1.1轉換價值觀，追求貨幣回報在過去的計劃經濟時代，人們似乎強調無私奉獻的價值，不求回報而為國家和社會做出自己的貢獻。然而，隨著經濟的發展、改革開放，人們的心態開始發生變化，開始關注金錢，員工開始懷疑是否能獲得同樣的金錢價值回報，而找工作，能獲得更多的收入，追求不穩定，但收入卻很高。這是態度的改變，不能說這是拜金主義或者說是不對的。3.1.2就業觀的轉變如今，年輕人往往有強烈的自尊感和專業精神，對個人發展和成功有強烈的渴望。他們愿意接受艱巨的任務，尋求更好的發展機會。這是他們整個工作的目標。員工對較少的工作不滿意，靈活運用自己的知識和才能。無論做生意還是去私營企業，他們都不想平凡，也沒有謀生的勇氣。他們對未來有信心。同時，他們沒有想像上一代那樣為公司工作一輩子。與上一代人相比，他們對公司的忠誠度更低。公司經理在專業方面往往不如下屬。另一方面，在一家公司里，公司的責任需要基本的專業知識，但公司里最好的員工通常不對公司負責。今天，隨著知識的迅速更新，公司的管理者無法超越公司的其他成員。相反，擁有專家權威的公司成員將無法成為優秀的公司領導者。員工的主體是公司，公司的主體是人。員工通過自己的勞動實現目標，公司通過他人的勞動實現目標。許多優秀的技術人員成為了公司的經理，這給公司帶來了災難性的后果。另一方面，他們的精神狀態沒有改變。雖然一開始他們對自己的工作內容很熟悉，但現在他們還不習慣大部分工作的內容。3.1.3發展空間開發區的規模對實現公司員工的自我價值至關重要。如果公司不能提供足夠的平臺和資金空間，公司員工的能力就無法發揮，自我價值就無法實現，這必然迫使科技員工另辟蹊徑。3.1.4人際關系因素的影響隨著競爭的激烈化和工作節奏的加速，現代企業容易形成緊張的人際關系。一是個性強，缺乏與同事溝通的能力和習慣，不能充分反映團隊的技能和運營水平。其次，與主管溝通困難，容易沖突。他們的工作不受支持，這導致他們的工作一再受挫。一方面，人才與老板的對抗源于個別老板的強烈野心：他們習慣于固執，使用簡單而固執的溝通方式，缺乏與員工的信任和溝通，不能尊重員工的表現。人才的人際關系處理得不好。長期以來，他們一直處于緊張的人際環境中，他們的心理壓力越來越大。他們總是情緒低落，容易產生不穩定的想法和行為。3.2企業因素通過建立理論模型，普賴斯指出，工作滿意度和工作調整機會是員工流動與決定性因素之間的內生變量。只有在有大量轉崗機會的情況下，員工不滿會導致解雇。換句話說，工作滿意度和工作機會是相互作用的；McPhee、regle和Jamesmcpheelen、CarlD.Rieger以及KathyA.enz（1986）認為，員工的變動意圖是工作滿意度和個人對組織的忠誠度這兩個因素相互作用的結果。員工的滿意度取決于員工的具體員工和個人特征的組合。在滿意的情況下，工作人員加強了對組織的承諾，為了留住工作人員，他對工作保持積極態度。相比之下，如果工作滿意度低，本組織工作人員的承諾將會減少，表現出前所未有的消極態度，工作人員將會盡快離開。Bevan(1987年)認為，內部因素對護理的影響比外部吸引力大。Hutton(1993)等人發現，員工的個人目標和組織目標之間的良好匹配成功地降低了員工離開公司的可能性。Jones等人(1996年)指出，管理人員的滿意度直接影響他們整體的滿意度。此外，這可能會影響員工的辭職意愿和辭職方式。Margaretdeery(1997)認為，經理和員工之間的溝通也是員工辭職的一個重要原因。Tracey(2000年)認為，員工辭職的實質原因首先是公司猜忌員工，而員工沒有自我驅動。第二，工作條件艱苦，勞動力供給高；第三，薪酬待遇低。約翰斯頓和其他人指出，工作人員能否得到提升，他們對經理的滿意對他們的流動性有很大影響。下列領域的主要指標：3.2.1企業工作條件公司是否有良好的文化和良好的氛圍，部分反映了公司的影響。沒有影響力，公司很難成功。當然，沒有應用程序的公司不可能擁有強大的凝聚力。不管怎樣，像微軟這樣有引擎的公司都有自己的公司文化。此外，許多著名的中國企業，如黑爾文化、萬科文化，已經成為申請人的品牌文化。3.2.2企業內部環境在經濟快速發展的今天，員工有義務及時更新自己的知識和技能，同時在實踐中學習和培訓，以適應社會的發展，為公司做出適當的貢獻，確保他們不會被社會淘汰。如果不能滿足員工的物質和精神需求，就會導致人才流動和流失。3.2.3企業及個人發展前景和聲譽那些尋找優秀人才或發展的人對公司的發展前景非常感興趣。只有隨著公司的發展，人才才能發展。該公司的前景黯淡。如果人們看不到發展的方向，他們就會失去對公司的信任。對公司沒有信心的人才選擇跳槽是時間問題。3.2.4收入水平在公司招聘過程中，大多數求職者在談論工作選擇標準時通常會提到三點：工作環境、大開發區、薪水不錯。事實證明，無論如何，收入水平已經成為影響求職者選擇的最重要因素之一。馬斯洛的需求層次也將生存需求放在第一要務。只有當公司的薪資水平具有競爭實力時，他們才能切實高效地留下員工[]。3.3社會因素社會因素是直接影響人才流動的主觀因素。隨著經濟的穩步發展，社會的發展導致了專業人才的迅速流動。第1和第2個行業正在萎縮，第三個行業發展迅速，人才的流動繼續擴大。在新興市場市場、資產評估、咨詢、物流等方面，人才有機會根據需要選擇新的職業，人才有更多的流動性決策權[]。選擇地方人才首先要考慮地方的人才政策、社會保障制度、家庭報告制度、住房保障等因素。4.以億達信息技術有限公司為案例的分析4.1公司基本情況億達信息科技有限公司（以下簡稱“億達信息”或“億達科技”）成立于2006年，同年確定了IT外包服務模式。公司總部位于大連，早期專注于日本市場的開發，并成功服務于太陽保險、軟銀、索尼、Oki、富士電影等日本知名公司。自2009年以來，億達信息一直在探索從基礎外包服務到創新和行業解決方案的發展道路。在穩步發展日本市場的同時，積極開拓中國國內市場和歐美市場。目前，億達信息擁有7000多名專業技術和服務人才。除大連總部外，公司還在北京、上海、深圳、廣州、杭州、成都、西安和武漢等國內主要城市以及日本和新加坡設立辦事處，為亞太地區的全球客戶提供專業的IT服務，并形成區域體系。數字時代為服務外包提供了新的核心。億達信息抓住數字經濟發展的新機遇，從一家具有成本競爭力的外包服務公司，側重于通過前沿技術和定制化解決方案，結合業務IT系統和資源、業務環節和核心數據庫，為客戶定制數據智能服務的價值。目前，億達信息服務于互聯網技術、生物科學、能源科技、信息通信技術、金融科技等行業，充分發揮億達信息近年來在大數據、人工智能和云計算領域的突破，為企業客戶的業務創新和企業管理者的決策提供支持。億達信息深圳公司成立于2009年，是億達信息布局華南區域的重要戰略決策。依托當地飛速發展的互聯網產業以及有利的市場經濟環境，億達信息深圳公司不斷擴大業務范圍，向互聯網行業頭部客戶提供互聯網各類產品的運營服務和解決方案。先后與騰訊、華為、順豐等知名企業建立長期穩定的合作關系，通過技術創新和提供多樣化、系統化、安全可控的解決方案與服務體系，幫助客戶不斷提升運營效率、優化運營成本。4.2企業內部人才流動的作用對公司來說，這與人才的實際數量關系不大。但如何最大化地利用內部人才流動的技能:一方面，它大幅降低了人才計劃部署的效率。另一方面，它加速了人才流失。健全完善人才內部流動機制是復雜繁瑣的工作。建立內部人才轉移機制的重要性突出表現在以下三個方面：4.2.1方便實現人才高效組合對企業來說，人才只是第一步，是有效整合人才的關鍵。只有堅持協調、互補、能力和效率的原則，每個人才能發揮自己的才能，促進商業的可持續發展，實現人才的動態配置。相反，如果公司的人才流動不順利，有效的人才組合就無法實現[]。4.2.2是避免人才流動的重要手段大多數企業為了避免人才流失，為了提高工資，盡一切努力留住人才。但事實上，這種方法的效果并不理想。想離開企業的人還是想離開。研究表明，員工不僅關心薪水，還關心自己目前的職位，比如職業前景、晉升機會和人際關系。總之，如果對以上方面不滿意，員工將考慮辭職。為了解決這個問題，要“兼而有之”，可以稱之為“兩全其美”的方法，它允許企業中的人才以一定的價格“跳出”，如時間、精力和金錢。因此，如果企業建立合理的內部流動機制，人才流失將得到有效緩解。作為公司管理者，只有提高未來公司管理者的洞察力和管理知識的培訓，我們才能對員工的未來和公司的未來負責。公司真正的競爭是就業競爭。當我們的想法想要適應世界的變化時，我們就會成功。4.2.3充分調動員工的積極性可以達到提高員工工作效率的目的，使他們做好為公司提供服務的準備。這種激勵不僅體現在金錢和物質上，還反映了創造和諧工作環境的許多方面，提供交通和培訓的機會。創造一種理性的內部人才流動機制，讓所有員工都有機會了解自己，提高自尊，展示自己。這樣，所有的員工都可以做他們喜歡的事情并做出貢獻。公司是一個團隊，團隊成員是團隊成員眼中的化身。求職者是團隊的另一個成員，知識工作者。公司員工的心理期望是展示所有潛力、實現團隊目標、相互支持和真誠。求職者對公司有很多期望。尊重你有意義的目標，尊重你的專業知識，信任和挑戰你的工作，自由、公平和自由地表達你的觀點。你可以容忍失敗并獲得信息。就員工的特點而言，無法比擬商業合同。團隊的統治階層不是公司，而是員工。如果你雇傭富有才華的人，他們會創造自己的人格尊嚴，尊重投資項目，投資于他們，相信他們的綜合能力，支持鼓勵他們的職業生涯發展，樂于幫助他們。4.3億達信息技術有限公司的基本特征4.3.1不穩定環境下高收益和髙風險并存由于IT行業工作環境相對復雜，億達信息科技有限公司的現場建設環境相當惡劣，IT行業面臨著相對不穩定、不平衡的外部環境。因此，億達信息科技有限公司在上述環境中，由于外部施工環境惡劣、危險，收入相對較高，但也伴隨著較高的風險[]。4.3.2人力資本高度密集億達信息科技有限公司是一家人才密集型、技術密集型企業。億達信息科技有限公司對人力資本尤其是高端人才的需求高于其他行業的公司。因此，在以各種方式擴充核心人才的同時，億達信息科技有限公司人力資源部也盡最大努力留住現有公司的核心人才。基于上述原因，IT行業的高科技人才相對集中。4.3.3知識集成由于IT行業中存在著不同的學科和知識種類，因此需要能夠整合這些知識的人才。這些人才的整合，不是單純的專家的整合，而是根據IT企業的建設狀況和項目狀況，整合各種各樣的人才。在創新方面，我們不斷引進具有較強創新能力的人才，成為IT行業智能創新的典范，在IT行業脫穎而出。4.3.4產品研發過程管理尚不規范由于項目實施和建設過程中存在不規范現象，億達信息技術有限公司主要依靠關鍵技術人員和關鍵崗位人員在該過程中的運用和管理。因此，一旦這些關鍵人員離職或轉崗，新接收的人員將無法快速工作，導致工程進度和工程質量出現問題，給企業造成損失。4.4該企業核心人才流動現狀隨著人才市場的繁榮和信息的流動變得更方便，人才市場一直很活躍。因此，在IT行業中，失去核心人才和競爭變得更加敏感。IT行業需要高智慧和創造力，對人才的需求是如此之大，以至于會導致人才競爭[]。1.我國IT企業人才流動的特征主要有：（1）核心人才的流動在行業中相對普遍。（2）核心人才流動無法避免。（3）團隊流動成為企業核心人才流動的一個新特點。2.該企業人才流動數據目前，億達信息技術有限公司的人才流動現象非常嚴重，一些優秀的員工在獲得一定的經驗和資格后，會被同行業的其他公司淘汰。據人力資源統計，億達信息技術有限公司在過去五年中流失了300多名員工，其中有兩名研究生，200多名的人擁有學士學位，100多名的人擁有大學學位。許多員工是公司的核心人才。人才有一定技術和管理經驗，這對億達信息技術有限公司的發展有非常負面的影響。因此，有效留住人才已成為企業發展和競爭的關鍵[]。4.5公司人才策略這里沒有必要討論人才的重要性。每一家公司都有自己的人才戰略，這是不可替代的。公司人才戰略是實施“人才強公司”戰略、創新人才培養機制、建設高素質人才隊伍的關鍵。招聘技術人員，設計團隊的技術人員隊伍由一般技術人員組成，專業人員隊伍以高級技術人員為主。包括創建多層次的人才隊伍，提高整個企業的素質。為此，公司采取了以下措施。一是引進更多優秀畢業生，擴大人才庫。在過去的4年里，公司引進了自己挑選的員工。第二，促進項目經理的競爭性就業。充分放寬年輕人的競爭性就業條件，為更多年輕人成為項目經理并促進他們的成功創造條件。根據業務模型，這是由整個團隊支持的。三是成立青年項目經理座談會、質量保證協會、辦公技術協會，促進企業與管理人員的互動，為青年人才的培養、成長和涌現搭建平臺。第四，做好人員配置，組建項目管理團隊，確保技術人員和技術人員能夠在不同的項目之間合理流動。公司制定并實施了《企業人力資源管理辦法》，促進了人才的合理流動，為公司優秀人力資源的振興創造了良好的條件。近年來，隨著人才戰略的實施，公司的凝聚力得到了極大的提高，培養和發掘了大批優秀人才，并逐漸成為公司各項管理工作的骨干[]。

5.企業內部人才流動現狀，存在的問題及分析現代經濟的開放和分工是勞動的變化，決定了職能變化的必然性和人力資源的整體流動性。人力資源的自由流動和合理組合將對人力資本效率和社會經濟發展發揮重要作用。因此，社會成員的適當行為是正常和必要的。然而，從公司的角度來看，人員的自由流動可以讓公司獲得急需的人才，而人才的流失將給公司帶來巨大的損失[]。2019年底，億達信息技術有限公司高薪人才總數100多人，但這個100多人的團隊，近年來連續保持著25%左右的離職率。表1億達信息技術有限公司近五年人員總數變動情況年份年初在崗年內離職年內新進年末在崗離職率2015120333011727.23%2016118393611532.72%2017115211911317.89%2018107282710625.99%2019103272710326.61%五年平均113292711126.09%數據來源：億達信息技術有限公司統計年報表1顯示了億達信息技術有限公司2015年至2019年員工總數的變化。總體而言，隨著公司業務量從2015年的120家減少到2019年初的103家，員工人數也大幅下降。2017年，新員工的離職率保持相對較高，但新員工的離職率保持在25-25%左右。表2億達信息技術有限公司五年來離職人員年齡構成及工作年限構成離職人員年齡構成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2015191220131550201624132017165020171191010920201816111011863201916101016542數據來源：億達信息技術有限公司統計年報表2顯示了過去五年中離開公司的員工的年齡和為公司工作的年限。就年齡標準分類而言，22-26歲的年齡組代表擁有學士學位和研究生學位的員工；26-30歲的公司主要員工代表；30-35歲的年齡組代表公司的中型高管和高級職員；35歲以上的年齡組代表長期為公司服務的高管和員工。35歲是一般企業雇傭新員工的年齡上限。表3億達信息技術有限公司五年來離職人員職務分工情況年份離職人員總數管理人員職能人員業務人員技術人員2015331612142016392415182017211461020182823101320192713914數據來源：億達信息技術有限公司統計年報表3的分析表明，公司的技術和業務人員更為頻繁。在科技信息企業中，技術人員是企業的核心，銷售人員負責營銷。技術人員和承包商是公司最重要的雇員，但事實上，這部分損失是巨大的。5.1向外資企業流動的比例較高20世紀80年代以后，中國采取了一系列優惠政策，吸引了大量外商投資。特別是中國加入WTO后，跨國企業紛紛進軍中國市場。中國市場不僅比中小企業更有競爭力，在人才方面也更有競爭力。目前，中國在世界各地發展了許多跨國公司，這些公司在中國人才本地化方面發展迅速。許多本地人才從中小型企業轉移到大公司和外國公司，或被高薪委托承擔重要任務。中小企業似乎早已成為外國公司培養人才的基礎。5.2向發達地區流動的比例較高從欠發達地區的角度來看，人才從欠發達地區向欠發達地區的流動是明顯的。特別是中西部地區向長三角、珠三角、沿海三角等相對發達地區的轉移，是從農村向城市，特別是省會城市和沿海發達城市的轉移。中小企業越多，區域越發達，吸引人才越多。5.3高層次人才流動比重大研究表明，高級人才在一個工作崗位上工作10年左右。如果覺得自己無法成長，就能找到更高的職位。高技能人才的優勢決定了高級人才的流失對中小企業的影響很大。5.4年輕員工流失比重大人力的流失與年齡密切相關。有很多年輕人離開，而在中年人的地方離開的人更少。年輕員工學習能力強，家庭負擔小，離職時考慮的機會成本少。5.5人才流動出現“羊群效應”羊群意味著高層領導下人才的集體移動。中小企業有實力的職員帶頭跳槽，導致數人、數十人甚至100多人集體辭職。因此，將出現職位短缺，這將嚴重導致公司關鍵職位短缺，甚至導致生產癱瘓。

6.建立企業內部人才流動機制的原則、對策和建議6.1建立人才內部流動機制的原則面對人力資源的流失，人力資源部的很多人認為薪水和生活條件都不錯，但效果是暫時的，想去的人必須去。如果他們覺得自己在當前的工作環境中沒有得到滿足，他們會尋求新的目標。那么，如何在不消耗員工的情況下實現目標呢？這是為了讓人在企業中流動。向外部的“轉移”總是帶來一定的機會成本。因此，如果員工能夠在企業內部實現自己的“跳槽”和人力資源流失，改進后的內部流動機制將大大減少，實現人力資源的無障礙流動。把手收起來。內部流動路線受阻，人員流動受阻。人們在考慮高薪和福利。實際上，激勵是為了滿足員工的需求。因為員工的需求多種多樣，所以有很多鼓勵的方法。它給了你一個了解自己，展示自己，提高自己，實現自己價值的機會。員工有機會選擇適合自己職業的職位，帶來成就感和滿足感。這種形式的激勵比簡單的物質激勵更有效。員工不是根據自己的喜好和意愿選擇自己的位置，而是需要構建內部人才的流動機制。確立和健全內部人才的流動機制。人才流動可以更新行業整體的人才體系，振興企業。同時也要指出，必須保證適度的原則。一旦失控，企業就無法正常運營。如果發現人才外流率超過了警戒線，就需要采取適當的措施來將風險和損失控制在最小限度。因此，不希望效率低下，企業對不同類型的人才制定不同的監督管理戰略并實施。員工不是根據自己的喜好和希望來選擇職位，而是需要在公司內部構建人才流動機制。建立和完善人才內部流動機制，必須遵循以下原則：6.1.1適度的流動原則人才流動會刷新整個業界的人才系統，使企業活性化。同時，應當指出應當保證適度的原則。如果公司失去控制，就無法正常運作。根據行業特點設置科學的界限，確定適當的人才流動。當人才的波動超過極限時，通過切實的行動將潛在的風險和損失降到最低[]。6.1.2區別對待原則每個公司都有很多人才，也有很多差異。不同的工作態度、服務表現和生產力；公司支付不同的工資、福利和培訓成本，所以效率低下，公司也不期望開發和實施不同類型的人才。多與公司人才進行正式或非正式的溝通，避免管理者與員工之間的無效溝通或零溝通，了解工作中的問題并有效解決；同時，密切關注員工的想法，與員工溝通，共同規劃職業生涯，滿足這些需求和建議，提高人才對公司的忠誠度。6.2建立人才內部流動機制的對策和建議6.2.1建立內部跳槽制度，實現內部流程的制度化，系統化管理公司必須面對人才的流入和流出，這實際上是每個公司的新陳代謝。不要太緊張，但也不能忽視它。如果你在留住人才方面做得很好，公司應該充分理解解雇的理由，適當挽留。沒有明顯損害公司健康的員工，會單方面地認為個人和公司的成長速度不一致。如果員工打算辭職，公司應該有一個特別的人來充分了解事實，并努力讓員工值得做出承諾。這些員工通常對自己的個人職業生涯有具體的計劃，并對個人職業發展有具體的要求。與其他員工相比，他們更有可能積極跟進工作進展。建立內部流動制度是消除人才內部流動障礙的重要一步。德勤推出一項“廣泛的職業定制計劃”，允許員工每年兩次更改其職業偏好，包括內部調動和旅行時間選擇。例如，索尼在日本每兩年換一次工作，工作人員特別精力充沛。不要等待工作的改變，給他一個積極的機會來培養你的才能[]。內部跳槽制度可以讓員工找到滿意的職位，提高工作積極性。同時，組織可以及時發現人才，提高人才，克服掩埋的弊端。人力資源方面，一些管理人員經常“替換”他們的問題，并能及時采取行動解決問題。所謂內部跳槽制度，是指員工內部流動的機制制度化、系統化，而不是少數員工之間的競爭。HR必須為員工提供建設性的建議和指導。創建一個以關鍵績效指標（KPI）評分系統為中心的評分系統和方法。績效指標是指推動人才在工作過程中出色完成任務的關鍵成功因素。它們最能代表人才的表現。它們是一套可量化或行為指標體系，被視為績效評估的重要參考數據。首先，關鍵指標的制定應嚴格按照公司的總體目標、部門目標和人才崗位目標來確定最終的人才績效指標，以反映公司的發展戰略或成功業績。專家、管理者和人才的合作是績效指標的補充。專家在制定關鍵指標方面發揮著特殊作用。通常，會考慮使用頭腦風暴法或預測分析法。部門負責人和管理層根據部門和崗位的工作情況，提取部門和崗位的工作原則，實現相關工作的量化或行為，并接收相關關鍵指標。在定義KPI時，避免將指標設置得太大或太詳細，以免遺漏。此外，需要注意的是，相關的績效考核反饋機制對于提升人才、心理上接受和認可考核結果、減少因對績效考核不滿而引發的沖突和矛盾也非常重要。6.2.2建立一個結合內部晉升和評價的管理機制建立內部晉升與考核相結合的運營管理機制，根據自身發展需要，放開內部招聘渠道，降低人力成本。外部招聘公司應建立健全績效考核機制，將績效作為員工晉升的標準，堅決杜絕“資歷”現象；為每位員工提供一個展示個人技能的舞臺，充分挖掘自身潛力，推動競爭示范過程，也可以有效地激勵后代。公司應在工作環境、物質需求、薪酬獎金等方面進行激勵，創新一般機制。在精神激勵方面，將公司目標與員工獎勵相結合，激發員工強烈的責任感和歸屬感，創造機會，實現員工的職業價值，注重投資情感，加強人文關懷。以更高更高的企業精神，提升員工的集體榮譽感，促進企業的全面發展。根據馬斯洛的需求二次理論，當基本的生理需求和生存需求得到滿足時，員工就會去滿足更高的需求。重要的社會刺激系統可以吸引和留住員工，這是企業機構文化完整性的重要指標。除了根據國家規定支付雇員的社會保險福利外，我們還可以增加精神獎勵，并對雇員采取更細心的措施，如：（1）每個月，公司董事會都會召集所有員工來慶祝他們的生日。按員工生日的順序分發生日卡片和蛋糕；（2）每半年安排一天到指定醫院定期體檢；（3）員工家屬在婚禮或葬禮上見面時，公司代表必須代表公司表示祝賀或哀悼；（4）每周為員工組織一些休閑體育活動，如集體籃球、登山、羽毛球等，既能鍛煉員工的身體素質，又能增進團結。每個人都非常重視自我價值的實現，就像員工一樣。他們努力挖掘自己的潛力，在工作中取得更大的成功。公司必須為員工提供學習和培訓機會。例如，資金水平的確定可分為1級、2級和3級。從低級到高級，從普通職員到部門長，從部門長到上司，從上司到區域經理。升進機制的確立，因此，公司是員工的發展開拓渠道，可以根據員工有更高的業績，同時，公司通過公司的獎勵和激勵員工的業績，學習新的技能，并提高員工的未來的發展可以擴大。6.2.3建立合理的流動平臺以及工作環境一是建立各類人才庫；這意味著建立一個技術人員和更高級別（具有國家專業資格的人員）的人才庫；第二個目標是通過具體指導方針共享人力資源；三是獲取穩定的信息[]。選取人才庫和各單位的需求之間的信息互動。影響人才工作滿意度的因素中，職場環境占了一定比例。總的來說，創造良好的工作環境最能調動人才的工作積極性，為企業發展獻計獻策，為企業長遠發展謀劃。當然，最直接的目的是提高工作效率，更容易創新。營造良好的工作環境有以下兩個要點：硬件環境主要是指辦公條件、設備設施、公司的地理位置、交通、通訊條件等，公司會盡最大的努力裝飾人才日常生活的辦公環境，完善辦公設備設施。企業應該投入物力和財力，改善和改善大多數中小企業具備必要能力和資源的困難的內部環境質量[]。軟環境指的是溝通環境、領導風格、企業氛圍等。要想創造靈活的環境，中小企業領導人首先要樹立正確的人才觀。公司的高級管理職位首先是優秀人才的戰略地位。很明顯等級觀念被淡化，管理崗位與人才之間互不信任，阻止公司人才提出合理的建議，及時采納不同階段人才應該滿足的需求。其次，企業內部溝通的增加以及管理者與人才雙向溝通的增加，也表明企業認為人才是有價值的資源，而不是利潤的工具[]。6.2.4促進人才的有序流動職業生涯規劃是基于人才發展目標、人才發展方