XX公司組織管理體系設計(1)2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計2組織管理體系設計研究3知識經營和學習型組織4戰略性人力資源管理2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產業化、專業化、證券化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業發展的DNA2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司的戰略定位確立了企業的發展方向，組織管理體系必須支撐企業的發展國際水準的開發理念的研究和實踐開放的資本、技術、產業平臺建設吸引資源的多贏的項目策劃和投資資源整合增值的運作模式探索創新產業運作標準的探索、制定和推廣符合戰略的多產業的產業鏈運作企業的發展方向多元化集團化產業化專業化證券化市場化國際化組織管理設計目標2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)不同階段組織管理體系設計的目標重點多元化產業化集團化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)以多元化為開端xx地區開發投資中除了各產業項目建設之外還包括大量基礎設施和生態環境建設、需要巨量的資金投資來支持，單純依靠自身力量不可能支撐必須的基礎投入，引入外部資源是必然選擇。企業發展首先要建立多元化的企業管理體制和決策機制，容納多元化的投資主體，吸收利用外部資源投入xx開發和用于企業發展未來的競爭是企業運作機制的競爭。多元化是建立良好運作機制的基礎，通過面向市場的股權多元化改變企業決策機制，把決策權從計劃體制指導下的職能部門轉移出來交由市場導向的董事會來掌握，使企業以市場為導向決定自身的行為。在一個不能持續發展的管理和運作機制下建設一個可持續發展的事業是處于落后國營管理機制下的中國企業面對的發展悖論。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx開發的基礎設施投資多達30億，企業自身不可能解決這樣的投入，只有通過執行“土地換資源，土地換項目，土地換資金”的戰略，引進外部股東，才能激活全局。為xx公司引進外部股東，對其股權進行分離后，在掌控主導權前提下，可以重新制訂xx公司高層管理人員和董事會的報酬機制，將xx公司的業績與集團和公司的高層管理人員個人收入密切相聯，從而更好地發揮集團總部的作用，激發員工的創業精神，加快xx開發的步伐。1作為xx開發的主導企業，擁有市場化決策機制和較高的決策效率是xx公司承接國際國內資本進入xx的關鍵。引進外部股東，變上級職能部門管理為董事會管理，變更公司管理體制，將使xx公司的決策更加獨立和市場化！23xx公司需要引進巨量資金。一次性地以較低的土地作價引進較多外部資金的做法并不明智。xx公司必須靠不斷升值的84平方公里土地來保證其融資時的控制權和獲取最大利益。xx公司的股權多元化應該是一個較長期的過程，是在土地經濟性規劃下的一個有計劃的“經營土地”的過程！是一個股權逐步分離、地價逐步上升的過程。4引進外部股東：形成多元股權、變更管理體制多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司股權多元化的內容和作用集團層面的股權多元化下屬產業公司層面的股權多元化產業公司下屬項目公司層面的股權多元化功能類和專業類公司的股權多元化多元化集團化產業化專業化市場化國際化上實將土地資產全部劃歸xx公司，吸引社會資金入股，可以是其他的國有企業投資入股，也可以是其他民營企業投資入股，上實公司相對控股，建立健全法人治理結構，建立市場化運做的管理機制。下屬的產業公司股權也應多元化。xx公司對商業房地產等支柱型產業公司和農業公司可以相對控股，對xx旅游項目公司可以參股合作甚至以土地出租的方式合作，只對項目的規劃和經營管理進行規范。xx公司下屬的產業類公司及其下屬的項目公司可以采用控股和參股兩種方式經營。為了激勵高層管理人員，可以采用高層持股、期股、期權的方式經營，以提高經營質量和效率，激勵管理人員。功能性和專業類公司可以鼓勵員工入股，通過鼓勵公司中高層管理人員和普通員工入股，實現對員工的激勵，也可以充分吸引社會資金入股，實現這類公司決策權力充分下放，最大程度市場化。◆有利于積聚開發xx所需要的資金◆有利于建立以市場為導向的決策機制和管理機制◆有利于對公司高層和基層員工的激勵長期。證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)不應該選擇無益于交易成本節省，乃至增加交易成本的方式去追求企業規模的盲目擴張！企業是一個由許多經濟活動組成的大投入產出系統，這些經濟活動可以由自己完成，也可以借用市場力量完成，兩者皆有成本！如果前者大于后者，企業就應將這類活動移出企業；反之，則應移入企業，由企業自己完成！從市場上獲取某種經濟活動成果的成本，謂之交易成本！如果一個戰略目標是以增加交易成本為代價，它要么不是經濟理性的，要么是不明智的！如何把企業做大—集群化集群化就是企業間為增強競爭力及適應環境變化以各種方式實現聯合！企業并購企業集團企業聯盟企業網絡交易成本逐漸降低交易成本決定了企業的邊界和規模，是企業戰略選擇和組織設計是否正確、合理的基本判斷標準多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)公司的眾多下屬企業及匯聚的巨量資源需要通過集團化協調管理，保證整個企業沿戰略方向發展xx公司必須采取集團化管理手段，綜合管理和協調各下屬企業的關系和資源分配，提高資源利用效率，保證企業戰略發展方向隨xx公司的不斷發展必然伴生出覆蓋眾多產業領域的下屬企業和單位。這些企業間關系的協調，共有資源的利用，整體戰略下具體下屬企業的目標制訂都需要xx公司實行集團化的管理xx公司的發展將調動全球范圍內的資本、技術、管理、品牌資源，并與多個產業的知名企業建立緊密合作，這些資源在眾多企業之間的分配，資源本身的合理利用都需要統一的集團化管理。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司集團化管理對xx工程項目建設和產業類公司發展的推動作用xx公司在集團層面的整體運做可以達到單個單位無法達到的效果：xx的基礎設施建設，需要在xx公司集團層面與政府共同協商成立管理委員會，指導和協調xx的基礎設施建設，如果將這樣的管理和協調工作交給下屬公司完成，會給下屬公司的管理帶來較大的困難，不利于引起政府足夠的重視，會降低項目進展的速度，而在集團層面與政府進行協調，一方面可以與較高層面的政府進行直接溝通，另一方面可以爭取更多的政府支持，為xx開發創造更好的條件。從單個產業公司成立時的股東吸引力來講，集團的優勢會更加明顯：從目前xx的條件而言，單一項目的招商引資并不具備很強的吸引力，但是以xx集團公司的綜合實力和抗風險能力作為基礎，會大大提高項目招商引資的吸引力。同時，在集團層面對xx進行整體規劃，在項目的相互依托方面會有較大優勢，一方面避免項目經營內容的重復，另一方面還可以形成互補作用。從戰略決策能力方面講：集團公司層面可以利用自己的人才優勢，對下屬公司的經營項目的戰略決策提供較好的建議，減少下屬公司戰略決策的失誤。對xx基礎設施建設的戰略價值對xx公司項目招商和管理的戰略指導價值多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司以后的管理模式到底選擇哪種模式：集團公司型或是投資管理公司型？集團公司型必要性優點不足實施要求投資管理公司型在做強主業階段很有必要便于發揮集團各部分協同效應，有利于主業核心能力的培養削弱下屬公司或部門的獨立性和主觀能動性，易得大企業病總部各職能部門必須建立強有力的管理、控制、監督能力權屬子公司受到xx公司領導班子成員的個人領導，控制也相對有效；子公司能發揮主觀能動性集團各部分不易發揮協同效應，不易培養主業上的核心能力隨著公司業務的不斷拓展，必須要有足夠的高級管理者來實施對子公司的有效控制在整合產業價值鏈資源階段很有必要多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)集團公司和國有投資公司的定義并不矛盾，關鍵是投資的主體—母公司在系統中采取什么樣的管理模式集團公司往往讓人造成以操作管理型為主的管理模式的印象，而國有投資公司（或國有資產授權經營公司）往往讓人造成以財務管理型為主的管理模式的印象。但是實際上，集團公司和國有投資公司都可以根據現代企業運營的需要，采用必要的管理模式。xx公司總部的定位和管理模式必須支持公司的發展戰略。根據新華信的初步判斷，xx公司至少在未來三到五年內將仍以房地產開發為主營業務，并適當關注第二和第三層面業務，因此，如何管理三層面業務并加強對房地產業價值鏈關鍵環節的控制以培養企業的核心競爭力就成為管理模式和組織結構調整必須考慮的關鍵問題在公司的不同發展階段對不同層次的業務可以考慮采取不同的管理模式，以優化企業的運營效率。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)在集團化和多元化的基礎上，企業進一步的發展重點應放在產業化推進上大型企業集團的可持續發展不能沒有核心產業的支撐。經過初期的產業多元化發展后，必須進行產業整合確立以支柱產業為核心，輔助產業、相關產業為外圍的產業發展體系，在此基礎上對接資本市場，打造企業的資本平臺，優化企業的資源配置，推動企業發展。輔助產業核心產業相關產業企業上市兼并收購產業投資風險投資產業平臺資本平臺投資途徑規模拓展資本支持產業拓展產業退出產業調整多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司必須有對接資本市場的平臺，才能為宏大長遠的xx開發提供強大的資金保障！xx開發將帶來無數商業機會，包括促進xx開發和服務于xx開發的諸多產業機會；在一段時間的產業經營基礎上，xx公司的產業化重點應放在xx開發的價值創造環節上，有利于推動xx地價上升，而不應是供應環節的產業經營！xx公司應加大提升xx地價的支柱產業的培育，逐漸通過出售、股權分離等方式從供應環節產業退出，并有計劃地包裝下屬企業上市，對接資本市場，為xx開發吸納更多資源！xx公司產業化xx公司產業化：培育支柱產業、建立資本平臺多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司產業化的途徑xx發展戰略的第一階段在xx外開發商業房地產,工業房地產業務，為xx未來的產業化發展和建立核心的贏利產業奠定基礎，這些房產業務對未來xx的發展和大規模開發至關重要，先在xx外發展，鍛煉隊伍、提高公司經營商業房地產的整體能力，通過對商業房地產的整個價值鏈的運營，熟練管理價值鏈的全過程，并從中選擇價值鏈的核心環節：投資策劃和商業管理。將這兩個核心環節發展成為公司的核心競爭力，為xx的開發打下堅實的基礎。xx發展戰略的第一階段在xx外開發商業房地產業務的同時在xx內發展農業產業、旅游產業、教育、科研和娛樂業產業，為xx開發第二階段實現農業產業化和教育、娛樂業、旅游產業的規模化經營奠定基礎。通過產業多元化運做，掌握產業價值鏈中的核心環節,培養公司的核心競爭能力,為進行知識管理和知識經營，建立知識經營型企業奠定基礎.發展房地產，培養核心競爭力多產業共同協調發展實現知識經營多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司實現產業化的選擇和贏利分析一：產業類別選擇選擇公司的支柱產業選擇資源互補性產業選擇價值鏈互補產業選擇產業的縱向和橫向一體化的產業二：產業獲利方式分析商業房地產運營獲利住宅房地產經營獲利教育房地產的經營獲利工業房地產的經營獲利旅游房地產經營獲利農業產業化經營獲利土地投資以地養地組建多種產業公司股權收益土地升值區域開發xx土地價值最大化選擇進入的產業類別，培育xx公司的核心支柱產業：通過多產業運做，拓寬贏利點，實現多渠道贏利：多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)今天的企業運營在向知識經營和專業化發展，通過整合產業價值鏈，樹立產業領導者地位，推動產業發展實現企業的成長知識經營（知識成為企業核心資產）專業化發展（掌握產業發展的核心資源）確立產業領導者地位整合產業價值鏈保持領導優勢差異化競爭確定競爭優勢推動產業發展，實現企業成長多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)4、市場垂青于那些在有著無形資產優勢的領域里進行專營的企業，因為專業化，所以能獲得高回報率；因為無形資產優勢，所以可以快速、有效地進行市場規模的擴張！1、公司只需要有形規模（銷售額、職員數等）強大的時代已一去不復返了！把握全球化增長的機會需要企業擁有較高的市場資本總額，才能以較低的價格收購別的公司，同時保持自我安全控制。2、市場資本總額是市場對公司價值的評估值！它由企業的有形規模和公司在市場中的投資回報率決定，而后者的關鍵主導因素在于：無形資產和專業化！3、市場一直對無形資產和專業化回報不菲，經濟全球化進一步增加了無形資產和專業化的價值：第一、全球資本市場使聲譽較好的企業（無論規模）籌集資本較為容易；第二、競爭區域限制的消除，使專營企業有機會擁有更多消費者，并因無形資產可使爭取消費者的成本較低！對組織設計的啟示和要求：在集團層面積累無形資產，統一管理！投資有無形資產優勢的企業，進行專業化經營！無形資產和專業化是企業可持續發展的內核，組織體系的設計必須能夠提升無形資產，使企業更加專業化多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司要建設可持續發展的企業平臺、支持多類復合房地產上游業態如；商業零售業、教育、娛樂、工業經營的產業平臺、適合多種產業經營的區域平臺，其核心在于專業化的知識經營！為實現專業化的知識經營，xx公司應該在組織結構上予以重視。在業務多元化經營的基礎上，逐步通過組建、購并、合資和增資來加強集團在投資策劃、商業管理、規劃設計等專業化知識經營公司方面的實力。通過在xx內外提供專業化服務，構筑核心能力，開展知識經營！只有這樣，xx公司才能為xx規模開發做好準備！才能在保障xx順利開發的同時，賺取到專業化服務的高額利潤！xx公司專業化xx公司專業化：構筑核心能力、開展知識經營多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司專業化經營的實施xx專業化的經營xx公司要成功地開發好xx，就應重點培養自身的核心競爭力，在商業房地產行業重點發展：在完成2-3個商業房地產項目以后，就要建立投資策劃公司和商業管理公司，通過強化公司的核心競爭力從而培養自己專業化經營的能力對xx的區域開發，要在培養公司的總體規劃能力、市場營銷能力和管理控制能力的基礎上，培養公司的需求管理能力，可以建立專門的需求研究部門，了解市場需求、滿足、引導市場需求，實現知識管理和知識經營，為xx公司最終走出xx尋求更大的發展空間提供必要的前提條件。在專業化經營過程中，通過外部引進、內部培養和提拔的方式吸引和重用人才，xx要實現專業化經營的道路，人才是第一位的，xx公司從組建一開始就應重視對人的培養，將那些對公司文化和經營理念有較強認同感、能力強、品質優秀的員工任命到公司的核心產業和核心業務上，這樣，xx公司就會有更好的人才儲備和知識儲備，有利于公司在相對短時間內實現公司的知識輸出，發展知識經營，從而對xx公司建立起來的產業平臺提供更好的支持。建立學習型組織，作為專業化經營的助推器，xx公司在戰略實施的第一階段就要從業務流程和員工的意識中建立起一種不斷學習、不斷創新、不斷積累經驗、不斷總結經驗、不斷利用積累的知識資源的方法和觀念，有了這樣豐富的積累和對資源的充分利用，就有專業化經營的條件和基礎，在xx大規模開發來臨的時候，就有用武之地，將來的xx公司走出xx就是水到渠成的事情。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司的發展需要探討資產證券化的操作模式xx開發是一個系統規劃、組團開發、團狀推進的過程，是一個可持續50年的造城運動，巨量資產的投入需要有一個順暢的退出途徑以保證合作開發各方利益的實現，同時為下一階段的開發提供資金支持，因此必須考慮資產證券化的操作模式資產證券化結構（資產支持證券[ABS]的發行程序）資產證券化面臨的問題信用評級機構信用升級機構資產所有者或發起人特設獨立法人（發行人）原始債務人服務機構投資者受托人信用評級信用升級債務償還ABS償還債務償還ABS償還債權債務ABS償還資產出售發行ABS轉讓收入發行收入資產證券化是xx開發過程中巨量投資退出必然要選擇的重要途徑之一，是xx開發實現滾動推進和合作方多贏的重要手段資產證券化目前在國內面臨法律、金融環境、政策、管理方面的障礙，需要研究適合具體項目的操作方式，用發展的眼光主動推進問題的解決。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)資產證券化的實施在需要外界環境支持的同時也許要企業自身具備雄厚的實力和卓越的聲譽多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化xx產業平臺xx資本平臺構建產業體系培養產業運營能力提升企業實力提升企業資本市場信用等級產業經營企業上市資本運作產業投資企業自身建設推動外部環境的優化探索操作模式的創新資產證券化的實現，成功區域開發模式的創造中國金融業的不斷發展2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司的發展始終要遵循市場化、國際化的原則，保證與時俱進、柔性應對外界環境的變化企業發展將利用全球的智力、技術、資本、品牌資源致力于探索國際化水準的生態性區域開發理念，積極參與國際范圍的區域生態性開發研究和成果交流面向國際的企業形象宣傳和區域開發市場拓展，打造面向國際化競爭的企業實力市場化體現在：根據市場的趨勢性變化調整企業發展戰略的具體內容以市場為導向建立企業的生產經營決策機制通過市場化運作推動具體項目的規劃、招商和開發國際化體現在：多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司要在管理、技術、人才、信息、品牌和資金等多方位實現國際化，其中資本國際化是開發xx的重中之重資本國際化在xx具備大規模開發條件時要形成一定資本規模，這是xx開發的重要條件xx公司要在第二階段建立自己的支柱產業和資本平臺，工作重點要進行適應性的調整：要投入較大力度發展自己的支柱產業：商業房地產業、農業產業、旅游、娛樂業和教育產業。為了以后能夠更好地開發xx，就有必要通過運做使商業房地產公司、旅游房地產、教育房地產和農業產業化公司在國內證券市場和國外證券市場上市，實現xx公司的資本國際化，從而獲得xx開發聚集必要的資金來源。xx公司要完成對xx進行組團式開發這樣的造城工程，僅僅依靠自身的資金是遠遠不夠的，必須充分利用國內外資本市場，吸納各類資金進行開發，通過公司運做上市融資是重要的途徑之一，這樣就能夠充分利用全球的資源開發xx。在資本國際化的同時，通過與國際知名品牌的聯合開發、與國際經驗豐富的區域開發商的經驗探討、與國際先進的區域開發技術和管理經驗的交流，以及引進人才等方式全方位實現集團的國際化。多元化集團化產業化專業化市場化國際化證券化2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司組織體系設計不能拘泥于企業的現實條件，將更多以企業在正確戰略指引下快速發展為基本判斷，進行前瞻性的設計，從集團化、多元化入手進行集團架構搭建，逐步實現國際化、產業化、專業化，為xx規模開發做充分準備！xx公司組織體系設計雖然不涉及下屬公司部門設置和具體的崗位設置，但絕不意味只停留在理論層面！xx公司組織體系設計必須在充分考慮企業現實、發展戰略的基礎上，遵循組織設計的基本原則和理論展開，在戰略層面具有可操作性，形成最省交易成本、最大經營效益和最高運作效率的集團架構！xx公司組織體系的集團化、多元化、國際化、產業化和專業化不可能在一個時間內完成，成熟架構的形成將貫穿于5-7年的戰略執行過程中，乃至更長。xx公司組織體系設計必須遵循過渡性原則，選擇集團化和多元化為切入點，將戰略第一階段分成組織體系建設的三個階段，分別確定重點，過渡形成成熟的組織架構！xx公司組織管理體系設計的原則2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產業化、專業化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業發展的DNA建立管理競爭力2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司實現“做大做強”的目標，需要從“三個層面”創新入手，系統培養自己的核心競爭力制度創新管理創新技術創新新華信創新模型技術創新是結果客戶細分——市場細分——技術研發——營銷策劃技術創新形成的競爭力能夠持續1年管理創新是關鍵員工——戰略——組織——流程——規章制度管理創新形成的競爭力能夠持續3年制度創新是基礎股東會——董事會——高管層考核激勵約束制度創新形成的競爭力能夠持續5年2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)根據“新華信競爭力模型”，應從三個方面同時入手，培養xx公司的核心能力xx公司核心能力管理競爭力：內部到外部員工—中層管理人員—高管市場競爭力：外部到內部客戶—經銷商—供應商—合作伙伴治理結構競爭力：由上到下股東會—董事會—高管新華信競爭力模型2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)新華信“中國公司的企業管理發展三步曲模型”創業階段：熟人管理同事企業上下級企業家族企業同學企業成長階段：能人管理融人：期股權融資：創業投資融技：核心新技術發展階段：職業經理人管理上市融資輔導上市上市后改進2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司在管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決建立戰略規劃和決策的能力和程序；調整完善組織結構；建立戰略考核和激勵制度；制定職能戰略；完善管理制度和業務流程。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)管理競爭力“重要性—迫切性”分析表明，建立戰略規劃能力和程序是最重要和最迫切的問題最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P5P2P4P3P1：建立戰略規劃和決策的能力和程序；P2：調整完善組織結構；P3：建立戰略考核和激勵制度；P4：制定職能戰略；P5：完善管理制度和業務流程。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)要解決xx公司管理競爭力的第一個問題，xx公司應該建立起強有力的戰略規劃能力和相應的戰略規劃程序，以保證公司的經營方向美國通用電氣公司戰略制定和管理程序總公司決策層總公司業務規劃部、財務計劃部戰略經營單位環境分析環境分析方向性指導起草戰略評價戰略分配資源具體化計劃預算評價預算調整預算核定預算戰略實施評價和控制建議參考2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)要解決xx公司管理競爭力必須建立、完善考核體系和激勵制度目前xx公司的考核體系簡單化，難以全面評價和發掘員工的潛力。目前xx公司系統內的激勵制度市場化、專業化程度較低，激勵手段單一，強度小，效果不盡人意。xx公司現狀分解戰略指標公司戰略目標財務客戶運營監控評估執行計劃時間表報告制度授權范圍控制指導和激勵反饋員工評估激勵制度企業文化績效障礙人才技術流程文化績效目標短期目標長期目標排除障礙人才技術流程文化確定經營方向確定執行障礙根據戰略調整獎勵政策，將執行表現作為重要考核指標。確保戰略執行所需的資源，尤其是預算建立戰略支持體系，引導企業建立新的文化，給予充分授權建立報告和反饋制度，保證信息溝通激勵約束制度考核體系示意2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)解決xx公司管理競爭力應建立關鍵職能戰略

投資戰略：該戰略涉及到企業的資金在各部門、產品、項目間分配的問題。融資戰略：即決定什么是企業的最佳籌資組合或資本結構。投資收益分配戰略：這一戰略會影響到投資者和股東對企業的看法。需要形成清晰的資本結構和投資規劃，資金籌措和使用統籌規劃，提高財務資源使用效率有待進一步。市場戰略包含從市場定位到品牌管理等方面的內容。xx公司在房地產業務上需要盡快樹立一個明確的市場定位。xx的區位優勢有待轉化為xx公司的品牌優勢。

涉及人才規劃、招聘錄用、培訓、職業生涯規劃、績效管理、激勵等方面。需要形成成體系的人才規劃、培訓和使用計劃。需要建立能很好地支持公司未來發展的人才結構與人才儲備。需要形成人才市場化機制，吸引急需的專業人才。需要建立完善有效的人才激勵機制。

財務戰略人力資源戰略市場戰略方向：方向：方向：2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)要解決xx公司管理競爭力應完善關鍵管理制度和業務流程名稱戰略管理制度/流程戰略管理職能管理運營管理人力資源制度/流程財務管理制度/流程投資管理制度/流程運營監控管理制度/流程實施流程行政管理制度/流程類別示意2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產業化、專業化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業發展的DNA建立法人治理結構2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)母公司和子公司都是獨立的法人實體，嚴格上說，它們之間并不是上下級的關系。母子公司的管理應該尊重法人治理結構母公司子公司子公司子公司國有企業中的常見問題是：在觀念和實踐中，母公司把子公司作為自己的一個部門，在沒有整體考慮的基礎上，不顧及子公司的利益，隨意調配子公司的資金和人員。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)要建立xx公司法人治理結構競爭力，就必須提升xx公司董事會的運營效率新華信改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第一階段改造的四個目標：1、沒有規范董事會的家族企業和股份制企業，首先是建立規范董事會；2、有了董事會但不發揮作用的，讓它真正發揮作用；3、董事會和經營管理層責權利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會決策體系沒有或不明確或不規范的，把決策體系規范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第二階段改造的四個目標：1、理念趨同過程：董事會成員在企業發展戰略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式決策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強調“議”；有的則“議而有決”，強調“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。從有效管理董事會到高效管理董事會目前xx公司在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）新華信改造董事會模型2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第三階段改造的四個目標：1、戰略監控：對公司戰略制定和實施的動態跟進檢查，及時分析新情況，據此適當調整戰略內容和實施方式。2、財務監控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。3、人才監控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰略能力、改變公司經營狀況能力產生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。4、風險監控：對戰略推進過程中可能出現的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。從高效管理董事會到建立科學管理的董事會在這個階段，最重要的核心是“堅持高標準”（即HighStandard）新華信改造董事會模型2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會第四階段改造的四個目標：1、戰略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰略性管理。2、資本經營改造：把董事會從關注產品經營改造成關注資本經營。3、制度創新改造：解決資本經營改造中出現的與原企業制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創新改造而帶來的企業文化再造。成功管理董事會在這個階段，最重要的核心是“努力到永遠”（即Consistence）新華信改造董事會模型2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)董事會管理的四個階段，構成了一個完整的整體——“芯”(CHIP)

CHIP擁有充分的信息Information選擇正確的人Person堅持高標準HighStandard努力到永遠Consistence2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產業化、專業化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業發展的DNA創業型股權分離2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)創業型股權分離，引進外部股東的本質是將對子公司的管理由職能管理變為董事會管理，實現市場化決策，以經濟理性作為決策的唯一判斷標準！公司，特別是集團型公司在協調下屬企業活動過程中，有可能遇到很大挑戰，其中很多都與專業知識相關！其中尤以專業知識在董事會的應用最重要、影響最大。引進專業董事可以幫助企業解決專業化決策問題！創業型股權分離只是股權多元化的一種選擇！股權多元化還包括合資重建、增資引進新股東、員工持股和高層收購等多種形式！所謂專業董事，是指對企業戰略管理有很強的把握能力，對某些行業有深透認識和敏銳洞察力，以擔任企業董事為職業的專業人士，其報酬除常規董事津貼外，還與所服務企業的業績掛鉤！通過創業型股權分離實現決策市場化；通過引入職業董事實現決策專業化。創業型股權分離是指一家公司以原始股發行方式出售其子公司的一部分普通股，子公司在出售其股本以后將擁有獨立的董事會、最高執行官，并將編制獨立的財務報表！2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)全面的人才激勵激發創業精神！留住人才！舊體制下的公司經常會因為無法賦予其最出色的人才以充分的獨立性而導致人才流失，股權分離則將避免這種狀況！子公司股權多元化后，公司將有機會重新制訂高層管理和董事會的報酬機制（這樣的機會十分難得），明確地讓投資者、高層主管和員工知道，公司業績表現與所有權、風險和獎勵緊密相聯，在這些得到再生的公司里工作將是非常令人激動的！強大的動力！總部的最大難題在于將報酬和業務單元的效益掛鉤！股權分離方式下，問題迎刃而解！母公司董事會可以子公司股票替代現金分紅和母公司股票作為獎勵手段，以強化創業精神，使母公司、子公司及其高層管理人員從經濟利益上都受益匪淺！同時，股權分離的組織結構將更能滿足優秀主管人員在自主權方面的心理需求！由總部的棋子變成真正的最高執行官；而對于子公司的領導人掌握了子公司股票后將變得過分獨立，會影響集團利益的擔心，可通過向這些執行官按一定比例派發子公司、母公司和其他子公司的股票加以解決！人才培養！股權分離的子公司能成為培養母公司未來高層主管的理想場所，在這里，子公司最高執行官得以充分展示判斷能力以及和董事會合作的能力！通過創業型股權分離全面提升組織運作過程和擴展方式上的人才吸引力，激發創業精神2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1、公司總部將發揮有效價值。全資公司的總部職能部門經常濫用職權以追求內部協同效應！股權分離以董事會管理取代職能管理，使下屬公司在獲取總部的智慧、經驗和實際幫助時，變得更獨立！從而推動企業創新和成長！2、接受資本市場考驗。股權多元化的公司被置于投資者和分析家的直接監督下，這種外部手段鞭策企業不斷改進自身業績！管理和監控1、為新業務提供資金保障。特別的，對于上市公司來講，短期的利潤率和銷售收入要求可能會抑制公司進行成長性投資，這意味著公司內的許多新企業有時不能獲得足夠的資金保障，而股權分離可使公司使用51%的資金，乃至更少的資金聚合100%的資源，支持子公司開展新業務！2、吸引新的投資者。由于股權分離可以使投資者購買一些獨立業務的股份，還將引起股市分析家對母公司和其他類子公司的關注，從而促進投資者對股票的需求，吸引新的投資者！3、獲得可觀的股價回報。對于同一項目，由母公司和子公司來籌集資金，市場往往并不同等對待！子公司出售原始股時，分析家能夠充分評價該子公司的成長性和利潤率，獲得較高的評估溢價；而母公司籌資時，其下屬業務單元的潛力往往為母公司的業績所掩蓋！財務利益利用創業型股權分離進行組織擴張還將從管理監控和財務利益上為企業帶來較大利益！2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)1組織管理體系設計的目標xx公司組織管理體系設計框架多元化、集團化、產業化、專業化、市場化、國際化目標建立管理和治理結構競爭力構建企業發展的DNA2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業DNA的作用是什么?對于快速成長的初創性企業，要保障企業的發展，有效地控制擴張，避免“大而軟散”的大企業毛病，首先需要構建一個強勢的發展“內核”，形成“企業的遺傳信息”－DNA。DNA是生物學概念，企業DNA的概念首先是把企業做為一個有機體考慮。概念的類比生命體DNA確定的內容1、生物鏈層次生物的類型（掠食者或細菌）生物的生存模式生物生存的關鍵技能及以之為核心的生活習性2、生命體層次生物體內的器官及有機關系生物體的繁殖方式物種優勢企業DNA確定的內容1、產業鏈層次企業的類型（產業鏈定位）企業的增長模式企業生存發展的關鍵要素和與之相匹配的內部管理模式2、企業運作層次企業組織構成及職能分工企業的擴張模式競爭能力2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)生物DNA的內容和特征是什么?生物體的DNA來自上一代母體生物，企業的DNA也需要從企業的母體中繼承、學習、發展。xx公司能夠形成什么樣的母體DNA對于企業今后的發展至關重要。概念的啟發生命體DNA的構成基本構成單元是四種堿基對遺傳信息在于堿基對排列順序堿基對的數量說明進化程度是染色體的重要組成部分，占染色體成分的27%DNA的特性它是由一些共同的基本元素構成基本元素的質、量、序構成了每個物種的獨特性DNA本身具有能夠復制的特性通過DNA復制統一群體的行為特征和運作方式DNA本身就一種難以被外部拷貝的競爭優勢相對穩定，但是不是一成不變，本質上支持發展2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業DNA的構成戰略目標愿景和價值觀的認同產業和產業鏈定位企業DNA的質－決定我們成為什么樣的企業生物體DNA的構成證明了生物生存和發展的內核是由一些最基本的元素的質、量和排列順序決定的，他們可以確定物種先天的特性和優劣勢。同樣，企業的內核也有它的質、量和序，它們決定了企業的生存發展模式和競爭優勢。xx公司應該構建什么樣的質定位和發展產業鏈中知識含量和價值增值較高的環節和服務環節。通過知識經營、差異化構筑競爭優勢實現增長。實現多元化、市場化、國際化、集團化、產業化、專業化的發展和擴張過程2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業DNA的構成（二）吸引和培養什么樣的人信息儲備知識、技能創新和擁有經驗的擁有企業DNA的量－決定我們從哪些方面積累、增加、增值xx公司應該構建什么樣的量不斷的吸引培養卓越的管理者和優秀的員工大量地積累與產業相關的信息將信息通過人轉化為對行業的理解和對市場的把握企業生存發展的關鍵要素：具備持續實現知識增值和服務增值的能力。xx公司要從目前的規模發展到一個企業巨人核心積累是什么？2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業DNA的構成（三）企業的治理機制組織架構內部管理的方法體系，包括管理流程、運作流程規章制度企業DNA的序－決定我們以什么方式集成、運作、產生結果堿基對的排列順序才是遺傳信息的密碼，表現在企業中是一個有序和有效企業運作和管理體系。有效方法體系和人組成的機制說明企業的發展水平和可能成長的規模。xx公司應該構建什么樣的序適應市場發展的法人治理結構適應企業發展和應變的母子公司管理模式促進學習型組織的管理體系有效率和效能的知識經營完善合理的決策流程、管理流程和業務流程基于流程的組織結構設計2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)有效方法體系的內容企業DNA的序—有效方法體系人員管理方法體系業務操作方法體系創新機制方法體系創造企業責任感的方法體系建立企業愿景使命認同感的方系業績管理和激勵的方法體系人員招聘、選拔的方法體系．．．目標形成、決策方法體系任務下達方法體系運營管理和控制方法體系客戶管理方法體系．．．技術創新方法體系知識創新方法體系管理創新方法體系機制創新方法體系．．．競爭中最難模仿的是組織在日常實踐和經驗中的規則和行為方式。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業DNA與生命體DNA的不同點借用DNA的概念是為了方便企業探索長期經營和擴張的方式方法，但是生命體構造和企業的發展是不能夠完全類比的，這決定了在探尋一些基本原理方面的啟發的同時，還需要區別不同以指導實踐。生命體DNA是比較穩定的，以實現物種的延續企業是要不斷發展的，表現在企業DNA上是不斷甚至快速進化的過程生命體DNA通常在繁殖后代時發生細微改變，最終形成物種的不斷進化企業DNA在進化到一定程度后才值得進行復制，只在復制時是穩定的。復制實現發展層次的提升生命體DNA的遺傳信息是繼承的，一旦繼承就基本保持穩定的狀態企業首先要形成自身的DNA，然后才能在發展擴張中繼承，并且DNA是不斷完善提高2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)促使企業DNA不斷完善提高的因素是什么?企業DNA的構成單元應該是企業經營中最基本的因素，通過改變這些基本單元的內容，促使企業DNA的進化。是什么可以不斷推動企業DNA的改進和不斷升級？—企業關注！企業關注：抽象意義上企業作為有機體客觀上存在的對內外環境某個方面的注意。可具體化為對企業內部經營模式的關注，對產業發展環境的關注等。企業關注的構成可以從兩個維度考慮：層次維度和結構維度層次維度上分為：領導層關注、中層關注和基層關注層次，不同層次對應不同的內容，如領導層關注戰略層面的宏觀因素，對該類內容反應較強等。結構維度上分為：思維模式，價值傾向，行為模式等2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)有效推動企業DNA的進化“企業關注”表達的是企業最基本的目的性因素，是企業發展中最活躍的因素。“企業關注”如果能夠適應企業內外部環境的變化而變化它就會影響企業DNA的質、量和序。因此企業領導者善于關注和引導“企業關注”能夠有效地推動企業DNA的進化。企業成員對企業內外的任何事件都會有一定反應，反應的不同體現了成員關注內容和思維方法的不同，這是作為企業中的一種基本事實存在的，代表企業的當前狀態。“企業關注”就是指企業的這種存在狀態。在企業DNA基本單元的定義中是一個抽象概念。企業關注不是領導層關注或中層關注、基層關注。在其具體化的體現中領導層、中層和基層針對具體事件的理解和理解方法的綜合，沒有管理層次上的重要程度之分。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織設計首先要平衡企業現實與發展的問題，從現實情況看，固定部門層次組織設計的條件尚未成熟目前應從發展的角度將能夠預見的東西納入組織設計范疇，進行戰略性的集團層次和公司層次的組織設計。為支撐公司的迅速發展壯大，需要進行信息管理和戰略性的人力資源管理。目前階段需要公司對內外變化做出迅速反應推動公司迅速發展，部門界限和個人工作范圍界限必然比較模糊，規定部門層次的組織內外關系和相應制度會約束個人創造性，影響組織運作效率xx公司的現狀人員較少，工作任務種類較多例行的常規事務較少，突發性的工作較多xx公司的發展大量下屬企業和部門隨項目推進成立或注銷現有部門的人員和工作內容處于迅速變化中2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織設計著眼于推動戰略規劃的實施，首先要能夠應對不斷出現的變數，作出正確選擇xx公司具體業務、項目的發展是一個充滿變數的過程，這是客觀環境決定的。制定框架性原則性的決策依據是正確應對的前提組織設計首先要對企業發展總體框架有清晰的認識。目前階段必須將關注的重點放在總體框架規劃、原則性建議、以及組織設計內在邏輯關系的分析上，幫助公司靈活應對環境變化，具體情況具體分析完成后期的細節工作，把握發展機遇，降低運作風險。項目內容、運作方式、政策支持力度、市場機遇雙管齊下多方合作合作者的類型，最終達成的合作條件、形式等分段發展項目實施的先后順序，市場的變化引起的影響公司發展方針存在的變數2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織設計將受到xx公司是上實集團全資子公司這種關系和未來可能采用的管理體制的影響上實集團目前對xx公司采取職能管理加集權管理的方式，這種情況能在未來有多大程度的改變，能在多長時期內改變？上實集團能對xx公司放權到什么程度？能與xx公司建立什么樣的互動關系？上實集團內的其他企業與xx公司將建立什么關系？xx公司的主業還沒有確立，是否會引入什么類型的新股東，由上實集團推動還是政府推動？以上對xx公司發展有重大影響的問題都沒有得到解決，短期內也難以對其做出有實質意義的預測，決定了組織設計更多是戰略性設計，并針對不同情況的利弊分析和針對具體問題的措施建議。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織設計涉及企業發展過程中的哪些問題？組織設計規定了： 組織構成單元相互間的關系和溝通方式。 組織內人力資源與物質資產、資本的相互關系。 組織與外界進行聯系的方式。依此實現對組織的管理和保證戰略規劃的實施，完成組織的戰略目標。組織結構是組織設計的外在表現形式。根據組織內外條件變化調整組織設計是企業高層最重要的工作之一。組織設計根據組織規模不同可以分為：社區層次的組織設計、集團層次的組織設計、公司層次的組織設計和部門層次的組織設計。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)在戰略性集團架構設計中，涉及集團公司下屬很多控股公司、參股公司，一般不一一設計各下屬公司的部門設置，但為提高單體企業作戰能力，更好地完成戰略目標，戰略性組織設計還應給出下屬公司的部門設置原則！戰略決定結構！——錢德勒戰略目標功能定位組成/機制權責關系組織原則戰略目標在相當大程度上決定了組織結構中應設立什么樣的部門，設立多少部門，對于集團企業，它主要指的是集團中應該設立什么樣的公司，設立多少公司，明確這些部門和公司在戰略目標實現過程中的功能定位！為了承擔實現戰略目標過程中的功能，組織結構中的部門應該怎么組建，有什么樣的人力資源配置；對于公司而言，則是指公司應該有什么樣的資本關系和股權機制。這些都需要在組織設計中予以明確！組織設計必須明確組織結構中的部門或公司在整體架構中的地位！這主要通過各部門、公司的權責關系、指揮匯報關系體現。組織設計的一個重要目標就是為組織結構建立一套明晰的權責關系和指揮匯報體系！組織管理設計實際上就是在戰略目標下，設計組織結構應該存在哪些組織要素及其關鍵特征2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織設計需要貫徹以戰略導向為核心的一系列基本原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現象以戰略為核心的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司組織體系設計其實就是xx公司戰略規劃的代名詞！是考慮從組織上如何從企業的現在走向企業的未來！所以xx公司組織體系設計必須充分考慮公司的現實條件，在戰略指引下逐步擴張，分階段演進，以使設計結果有一定操作性！“條條道路通羅馬”！在同樣的戰略指引下和企業現實，仍會出現不同的組織體系（組織運作和擴展方式）選擇，其根本原因在于對組織理論的信奉和遵從！xx公司組織設計將遵從組織設計的一般邏輯展開，以形成發展內核、降低交易成本、提升經營效益和提高運作效率！xx公司組織設計的依據xx公司的企業現實組織設計的理論組織體系是貫徹執行xx公司發展戰略的載體，xx公司組織體系設計必須以發展戰略為依歸和目標，“戰略決定結構”！組織體系必須符合發展戰略的需要！xx公司的發展戰略企業現實條件、發展戰略和組織理論是xx公司組織體系設計的依據2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織體系支持企業可持續發展的內核是什么？組織體系設計怎么迎合形成發展內核的需要？什么樣的組織結構形式和管理機制安排更有利于提升企業的經營效益？如何合理確定企業的邊界和規模，以使企業在戰略實施過程中獲得較低的交易成本優勢？發展內核交易成本經營效益什么樣的組織結構形式和機制安排更有利于提高企業的運作效率？運作效率設計校驗是否有利于降低經營的交易成本？是否有利于提高企業的運作效率？是否有利于提升企業的經營效益？校驗標準：四個有利于！是否有利于形成企業的發展內核？抓住核心做什么/不做什么？總體方向怎么把握？怎么做的更有效？在操作層面，組織體系設計以“發展內核、交易成本、經濟效益和運作效率”為內在驅動和校驗標準展開2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)企業總部存在的價值在于能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作集團架構下的企業必須首先明確企業總部的任務，讓集團總部干應該干的，重要和關鍵的事，才能讓人才和專業知識創造價值，而不是浪費在一些瑣碎事物上，苦勞不能變成功勞！戰略領導改進業績盤活資源通過確立集團遠景目標，確定總體發展方向，創建共享價值觀；培養并利用集團公司的行業洞察力，通過重組企業投資組合實現增值！集團必須直面改善下屬企業的戰略和營銷業績的挑戰！既不能只熱衷于資產重組，采取高度管理下放，僅做財務監督；又不能采取事無巨細地管理方式！必須給下屬企業制訂雄心勃勃又具可能性的目標，并密切幫助和監控目標實現！集團應該盤活共有資源，在不同企業單位之間挖掘出合力，保證企業單位實現比其單獨經營時更多的一些價值，它包括建立正式的調節管理機制；共享、交流管理技能；在集團日程上優先考慮涉及協同效應的項目！明確組織中集團中心或企業總部的任務2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)所謂集群效益就是企業集團內外單體企業不能實現的1+1>2的效益；所謂創新效益就是在經營中因“有價值的與眾不同”而產生的效益！兩種效益能否產生，產生多少關鍵取決于組織體系的激勵和協調功能有多強！激勵的焦點在人才吸納和高效使用！能否有效協調則要看協調者（集團）專業知識的掌握程度！經營效益集群效益創新效益激勵協調創業精神專業知識1、總部存在的價值：改造集團中心的功能2、全面的人才激勵：推行創業型股權分離3、管理機制的轉變：市場化和專業化決策組織設計通過解決好激勵和協調問題，從而使企業（集團）產生集群效益和創新效益來提升經營效益2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司發展戰略涉及一個時間跨度長達50年的造城運動，以及圍繞xx開發模式的xx內外準備和擴張活動！在變化迅速的市場競爭環境下，隱含眾多不可預計的戰略變數，xx公司發展戰略必然在保持總體方向上的基礎上，不斷進行快速修正，xx公司組織體系必然也將隨之調整！所以xx公司目前進行的組織體系設計必然只能從戰略方向上考慮，一方面不能只盯住企業的現階段條件和需要，考慮得太深太細，它將因快速的情況變化而失去意義！一方面不宜只著眼于未來戰略，考慮得太遠太高，它將因不能適應較近的戰略活動而毫無價值！xx公司組織體系必須在深度和寬度有所選擇！組織設計的深度1、xx公司組織體系設計將只限于對xx公司，或者未來xx公司的治理結構給出設計建議，設計集團層面的職能部門功能和權責關系；設計xx公司將設立、購并或參股的下屬企業單位的治理結構、對集團的功能和指揮匯報關系！2、xx公司組織體系設計將不涉及集團職能部門下的崗位設置，不涉及集團下屬公司的部門設置，對于后者，最多只給出結構選擇的原則建議！組織設計的寬度1、xx公司戰略共三個戰略階段：開發準備、規模開發、走出xx！其中開發準備階段以橋隧通車為限，最少需5-7年時間，已是一個充滿無限變數的時間段，后兩階段的戰略變數更是不可想象！雖是戰略性組織設計，但指望設計一個支持企業50年經營的組織體系肯定是不可能的！2、xx公司組織體系設計從時間上將只覆蓋第一個戰略階段5-7年時間，不考慮規模開發和走出xx階段！戰略性組織體系設計的深度和寬度2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織體系設計必須考慮到xx開發的特殊性，必須提出倡議，與政府進行積極有效的合作，將xx公司目前承擔的部分政府職能分離出來，由政府成立專門機構來承擔，并承擔、執行xx進一步開發工作所需要的政府職能，為xx開發保駕護航！xx公司與政府關系組織體系設計應在戰略需求、企業現實和組織理論基礎上，就xx公司與其全資母公司上海實業的關系給出建議，其關鍵點在于引進外部股東，對xx公司進行創業型股權分離，形成多元股權結構。其目的在于壯大資本實力，開發xx；變總部職能管理為董事會管理，引進市場化決策和激勵機制！xx公司與上實關系xx公司組織體系設計應在戰略需求、企業現實和組織理論基礎上，根據下屬公司的具體情況，以與母公司的關系準則指導形成與下屬公司的健康關系！與下屬公司之間建立市場化、專業化管理關系，實現xx公司存在的價值；形成資源共享、交易成本較低的互補型產業公司群；圍繞戰略需要建立以“集團化、多元化、國際化、產業化和專業化”為特征的企業集團！xx公司與下屬公司的關系xx公司組織體系設計的指導思想2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)組織管理體系設計的前提xx公司組織管理體系設計框架2組織管理體系設計研究組織管理體系設計的原則組織管理設計思路2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司組織結構設計的內容要與戰略目標相適應xx公司進行組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經營戰略相匹配的組織管理體系，xx公司是按產品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰略事業部結構還是采用矩陣結構，一切必須以與公司規劃的戰略相匹配為原則，以提高公司的溝通效率、激勵xx公司員工參與為目標，最終實現xx土地的價值最大化。xx公司建立的組織結構對企業戰略的順利實施也有著重大影響。由于開發觀念、技術和競爭行為的變化，通常認為，對企業戰略的威脅往往存在于外部。肯定外部的變化的作用是毫無疑問的，政府的作用對xx公司戰略的實施就起到了非常關鍵的作用，但是，對戰略的更大威脅往往來自于企業內部。一個可靠的戰略也會因為觀念的落后或組織的重大失誤而大失其效。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業的資源配置。如何利用xx公司有限的資源實現公司的戰略目標就非常關鍵，戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。特別是目前的xx公司未來的發展中會有很多的變數，要應對許多的變化，這就要求組織結構要有一定的柔性來適應內外部環境的變化。xx公司經營戰略對組織結構設計的指導作用xx公司組織結構設計與戰略的適應性相互作用動態調整2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司的組織結構設計要順應組織管理的發展趨勢組織結構的含義：是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的形式。傳統上，企業采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，垂直的決策層次劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。所以組織結構是隨著組織的規模和經營的內容的變化而變化的，xx公司的組織結構也要隨著xx公司的發展進行階段性的調整。

組織結構的發展趨勢:

（1）分權程度越來越高

（2）分層決策制代替集中決策制。

（3）以產品事業部代替職能事業部。

（4）分散的利潤中心制代替集中利潤制。

（5）新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司組織結構框架xx集團公司xx開發管理委員會管理性職能部門產業公司普通的職能管理部門與xx開發相關的管理部門支柱產業公司輔助及相關產業公司開發控股公司橋隧項目公司研究機構2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)由于歷史原因，xx84平方公里土地上的政府職能極其薄弱，存在諸多政府職能空白地帶！xx公司作為土地使用權擁有者，因為要進行土地開發，不得已以企業身份承擔不涉及第三方利益的政府職能！但對涉及第三方利益的政府職能卻無能為力（不能執法懲罰在xx違法打鳥、不能給予第三方投資企業以政策優惠承諾、不能審批用地規劃等）！大大妨礙了xx開發進度和開發意圖的實現！xx開發目標：建設健康生活模式的小城鎮基礎保障：行政服務和執法保護利益讓渡：制訂優惠政策和執行提高效率：xx項目的審批管理和監督管委會xx公司經濟活動：開發規劃、營銷宣傳、基礎設施建設、項目招商引資、土地轉讓、產業經營成立xx開發管委會：完善政府職能、推行政企分開2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)管理委員會的主要職責管委會主要職責（管理委員會由政府和xx集團公司共同組建成立）（一）貫徹執行法律、法規和規章，制定xx區域開發有關管理規定；（二）編制xx地區開發中長期開發建設和科技、經濟發展規劃，經審批后組織實施；（三）按市級經濟管理權限審批或審核投資項目、科技開發項目，確認享受優惠待遇單位；（四）負責xx地區開發財政、國有資產管理和稅收監督管理工作；（五）負責xx開發區涉外事務的管理工作，按規定負責辦理出國人員審批的有關事宜；管理和指導、協調招商引資、對外經濟技術合作、進出口貿易等工作；（六）負責xx地區土地管理工作，受委托發放《國有土地使用證》及有關證件；（七）負責xx開發房地產管理工作，受委托發放《房屋所有權證》及有關證件；（八）負責xx開發地區規劃、工程建設等管理工作，受委托發放《建設項目選址意見書》、《建設用地規劃許可證》、《建設工程規劃許可證》及有關證件；（九）負責xx地區勞動和社會保障、審計、統計、物價、環境保護、市容環境衛生、綠化、文化、體育、人口與計劃生育等行政管理工作；（十）指導、協調有關部門在xx地區的派出機構、分支機構的工作；（十一）行使市人民政府委托的其他職權。（十二）

管委會所屬的工作部門可依法對管理中發現的違法行為予以行政處罰。（十三）

xx地區應健全企業和各項經濟活動的配套服務體系。（十四）xx地區應依法經有關部門批準，國內外金融機構可在xx地區設立內外資銀行，開展信貸等金融業務。2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司組織結構－開發控股公司開發控股公司橋隧項目公司xx區域內的項目公司商業房地產項目公司造城的項目公司旅游房地產的項目公司滬崇蘇橋隧教育房地產等蘇州項目等陳家鎮和啟東亞布力、海南、長興、xx等以橋隧公司為開端形成整個xx集團與金融市場對接的平臺，為項目發展提供資金。通過控制下屬投資企業或項目公司的董事會實現管理。對下屬企業只行使戰略管理和財務監控職能，不涉及具體的產業運營管理。這是適合跨產業跨地區的大型企業運作的組織形式2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)開發控股公司的建立需要突破政策限制現有以市場為主導的城鎮開發建設操作模式更適合單個項目的建設投資，對有示范意義的系統性區域規劃開發，必須在操作模式上進行創新，必須突破一些政策上的約束國家開發銀行其他金融機構其他法人投資者開發投資基金xx集團公司開發控股公司相關地區政府投資（政策支持）“金融混業經營”、“建立實業投資基金”是中國金融業發展的大勢所趨，目前存在的政策障礙已經限制了金融業的發展和國內地區開發的前進步伐，這種限制不可能長期存在。由國家開發行這種政策性銀行發起設立開發投資基金相對更容易突破目前的政策限制，xx集團公司通過主導橋隧建設或區域開發進程等的條件成立基金管理公司，實際控制“開發控股公司”。xx基金管理公司2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司組織結構－職能部門管理性職能部門普通的職能管理部門與xx開發相關的管理部門市場部資產運作部公共關系部財務部戰略研究部信息管理部人力資源部綜合協調部規劃管理部基礎設施建設部園區管理部項目招商部法律事務部……審計監察部……示意2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司組織結構－產業公司產業公司支柱產業公司輔助及相關產業公司商業房地產投資公司投資策劃公司房地產項目公司農業公司文化公司物流公司旅游娛樂公司xx建設投資控股公司營養土公司綠化公司…………工業房地產公司旅游房地產公司教育房地產公司商業物業管理公司商業物業管理公司農藥公司加工公司貿易公司種子公司肥料公司……示意2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司組織結構－研究機構研究機構區域開發研究（xx城市論壇）文化研究建筑設計休閑娛樂文化健康居住文化健康飲食文化xx文化……區域發展規劃可持續發展復合型生態園區示意三農問題……2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司組織設計的主要內容xx公司產業類各個公司的類型和股權構成不同職能部門、產業公司適用的組織管理結構各類職能部門和子公司的主要職責集團對下屬公司采取的不同管理模式組織設計主要內容xx公司產業類各個公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產業公司適用的組織管理結構2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx公司產業類各個公司的經營類型房地產投資類公司、農業產業類公司、旅游項目類公司、科研教育產業類公司等。物業管理公司、綠化公司、園區管理公司、基礎設施建設公司、營養土公司、苗圃公司、花卉公司等。投資策劃公司、市場營銷公司、商業管理公司、生態環境保護公司等。產業類公司功能類公司專業類公司按經營的內容劃分xx公司產業類各公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產業公司適用的組織管理結構全資公司控股公司參股公司按照股權結構分類2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)xx集團公司對下屬公司可以采用的三種不同的管理模式公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系公司與下屬分公司的關系財務管理型戰略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門投資回報通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化財務控制法律企業并購多種不相關產業的投資運作以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門公司組合的協調發展投資業務的戰略優化和協調戰略協同效應的培育財務控制戰略規劃與控制人力資源相關型或單一產業領域內的發展通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理各子公司經營行為的統一與優化公司整體協調成長對行業成功因素的集中控制與管理財務控制戰略營銷/銷售網絡/技術新業務開發人力資源單一產業領域內的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比xx公司產業類各公司的類型和股權構成集團對下屬公司采取的不同管理模式不同職能部門、產業公司適用的組織管理結構2024/4/16XX公司組織管理體系設計(1)戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）特征分析公司總經理戰略研究部財務部人力資源法律/審計行政行政人事財務市場部生產技術下屬公司總經理規劃與監控部門