房產企業管理的研究—以萬達為例摘要我國房地產行業的市場規模高達數萬億，對50多個相關行業有著直接的帶動作用，因此，房地產業的發展對國民經濟的影響較大，也逐漸成為我國國民經濟的重要支柱性產業。但隨著我國對房地產的宏觀調控力度不斷加強，房地產業的發展開始進入瓶頸期，房地產企業也面臨日益激烈的市場競爭，要想從競爭激烈的市場中求得生存，房地產企業不得不加強企業管理。但目前很多房地產企業并未重視企業管理，在文化管理、人力資源管理、財務管理等方面還存在或多或少的問題，阻礙了企業市場競爭力的提升。對此，本文將以萬達集團為例，分析房地產企業管理問題，并結合集團的實際，提出幾點針對性的管理優化的對策，包括優化組織結構、完善人力資源管理、完善財務管理制度、加強企業文化建設等，希望可以促進萬達集團管理水平的提升，并對其他房地產企業管理提供一定的參考指導作用。關鍵詞：房地產企業；企業管理；萬達集團目錄1緒論 51.1研究背景及意義 51.2研究內容和方法 52相關理論概述 72.1房地產企業管理的概念 72.2房地產企業管理的方法 72.3房地產企業管理的必要性 73萬達集團管理的現狀分析 83.1萬達集團的概況 83.2萬達集團的管理現狀 83.3萬達集團管理存在的問題 83.3.1資金管理不合理 93.3.2人力資源管理不到位 93.3.3企業文化管理不完善 103.4萬達集團管理存在問題的原因分析 103.4.1缺乏完善的財務管理制度 103.4.2人力資源管理制度不健全 113.4.3組織結構不合理 113.4.4企業文化建設不到位 124萬達集團管理的對策 124.1優化組織結構 124.2完善人力資源管理 134.3完善財務管理制度 144.4加強企業文化建設 145結束語 16參考文獻 171緒論1.1研究背景及意義房地產行業興起于20世紀80年代末，起步比較晚。隨著改革開放和市場經濟化的迅速發展，房地產行業已經逐漸成為我國國民經濟的支柱產業，由于其產業鏈長，關聯度大，可以直接或間接地帶動多個上下游產業的發展，很大程度上帶動了我國經濟的發展，對我國經濟發展做出了巨大的貢獻。隨著我國宏觀調控的力度不斷加強，房地產業的發展開始進入瓶頸期，房地產企業面臨日益激烈的市場競爭，發展舉步維艱。企業管理作為房地產企業發展的重要內容，管理水平的高低也會影響房地產企業的可持續發展。雖然萬達集團是知名房地產巨頭，但也存在管理方面的問題，導致人員的積極性沒有得到有效激發，增加了集團的管理成本，不利于集團經濟效益最大化目標的實現。對此，本文將以萬達集團為例，分析房地產企業的管理問題，試圖結合企業的實際，提出幾點針對性的管理對策。鑒于目前學術界關于企業管理的研究較多，但關于房地產企業的管理研究較少，僅有的研究不夠深入具體，缺乏相關的案例研究，本文以萬達集團為例進行研究，有利于豐富學術界關于房地產企業管理方面的研究體系，具有一定的理論意義；此外，本文的研究還可以幫助萬達集團找出企業管理存在的問題，通過提出想一個的解決對策，有利于公司管理水平的提升，調動公司人員的積極性和創造性，確保公司的健康穩定發展，同時降低公司的管理成本，有利于公司經濟效益最大化的目標實現，因而還具有一定的現實意義。1.2研究內容和方法本文的研究內容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、研究內容和方法等，引出下文；第二部分是相關理論概述，包括管理的概念與方法、房地產企業的特點，房地產企業管理的必要性等，從而為論文的寫作奠定理論基礎；第三部分是萬達集團管理的現狀分析，首先闡述其管理現狀，然后分析存在的問題及原因；第四部分是萬達集團管理的對策，對存在的問題進行對策分析；第五部分是結論，主要對本文的觀點進行總結性概述，并指出本文研究的不足之處。本文的研究方法如下：（1）文獻資料法：通過上網和在圖書館閱讀等方式，大量搜集國內外有關企業管理和房地產方面的文獻資料，并對資料進行整理、分析和總結，找出房地產企業管理的概念、方法和必要性等，為論文的寫作奠定理論基礎；（2）規范分析法：本文的研究遵循“現狀-問題-對策”的研究思路，先指出萬達集團管理的現狀，然后分析其發展存在的問題，最后結合萬達集團的實際，提出了幾點針對性的管理優化的對策。（3）案例研究法：本文的研究以萬達集團為例，通過對萬達集團的管理現狀進行分析，包括文化管理、人力資源管理、財務管理等，來了解其管理存在的問題，并對問題的原因進行分析，在此基礎上提出幾點針對性的提升萬達集團管理水平的對策。2相關理論概述2.1房地產企業管理的概念房地產企業管理是對房地產企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱[1]。其中，財務管理是房地產企業管理的最主要的內容之一。從管理對象來分，企業管理可分為業務管理和行為管理，其中，業務管理更側重于對組織的各種資源的管理，比如財務、材料、產品等相關的管理；行為管理則側重于對組織成員行為的管理，以此而產生了組織的設計、機制的變革、激勵、工作計劃、個人與團隊的協作、文化等等的管理。2.2房地產企業管理的方法房地產企業管理方法是指房地產企業用來實現管理目的而運用的手段、方式、途徑和程序等的總稱。隨著市場競爭的日益激烈，房地產企業要想在激烈的市場中求得生存，就需要注重管理方法，總的來說，房地產企業的管理方法主要包括如下幾方面[2]：（1）人本管理。人本管理是組織采取的以人為中心的管理方法，該管理方法有利于激發人的積極性，發揮人的主動性和創造性，進一步提高組織的效率。房地產企業在管理的過程中，需要從原來以“事”為中心發展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發展到對行為的分析，由原來的“監督”管理發展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發展到“民主參與式”的管理，以人為中心來對企業進行管理的方法。（2）科學管理。科學管理是以金錢為誘餌，通過科學的觀察、記錄和分析，致力于“時間動作研究”，探討提高勞動生產率的最佳方法，制定出合理日工作量的一種管理方法。（3）目標管理。該管理方法是企業管理者通過目標對下級進行管理的方法。當組織高層管理者確定了組織目標后，管理者必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，并根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，有利于激發員工的生產潛能，提高其工作效率。（4）系統管理。系統管理是從系統的觀點出發，著重從整體與部分（要素）之間、整體與外部環境之間、部分（要素）與部分（要素）之間的相互作用和相互制約的關系中考察對象，從而達到最佳處理問題的一種管理方法。2.3房地產企業管理的必要性房地產企業的開發資金主要來源自有資本投入及銀行信貸渠道，其他直接融資渠道的資金占有量極低，比如基金、信托等募集渠道，因為成本等原因一直僅占開發資金來源的很小份額，而房地產企業的上市IPO及再融資，由于受調控影響，普遍難以成功，特別是在國內A股上市的房地產企業，基本上上市融資平臺已全面關閉。由于房地產企業的資金來源結構極為單一，且受國家宏觀貨幣政策松緊影響極大，導致房屋開工、建設及推向市場難以施行，因此，需要加強財務管理，盡可能節省資金，促進經濟效益的最大化[3]。而財務管理上企業管理最重要的內容之一，加強企業管理，也是確保房地產企業擺脫資金困境的有效手段。3萬達集團管理的現狀分析3.1萬達集團的概況萬達集團建立于1988年，是一家以旅游投資、商業地產、高級酒店、連鎖百貨、文化產業為核心的集團企業。截止到2016年底，集團的總資產達到了7368億元，同比增長21.4%，營業收入2549.8億元，完成年計劃的103.2%，同比增長3.4%。面對突如其來的互聯網時代，萬達也開始了有條不紊的轉型之路：萬達商業地產股份有限公司已經在全國開業109座萬達廣場，形成了自己的完整產業鏈，擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊和商業管理公司，成為了中國商業地產第一品牌，目前，萬達已開業38家五星級豪華酒店，并陸續在上海天津等地建設三十多家五星級酒店。萬達酒店的建造模式是，只做當地最奢華的酒店[4]。萬達文化產業集團是中國最大的文化企業，擁有國內的萬達電影院線和美國AMC影院公司是全球最大的電影院線運營商。萬達百貨是中國規模最大的連鎖百貨，多種店態形式完全適應不同地區和客戶群體的消費需求。萬達商業管理公司有著豐富的商業資源和強大的運營管理能力，進一步為萬達集團打造了核心競爭優勢。萬達目前的戰略定位是:以商業綜合體、文化旅游綜合體開發及運營為核心，形成商業地產、文化嚴業、旅游投資和零售消費四大核心業務板塊，走實業經營+資本運作的發展道路。3.2萬達集團的管理現狀近年來，隨著房地產行業的持續升溫，萬達集團的市值不斷增加，在多個行業領域占據著佼佼者的地位。萬達集團企業的發展速度之快令人匪夷所思，而又在情理之中，這在很大程度上得益于其自身良好的內部管理機制[5]。萬達集團的子公司數量較多，員工數量超過了11萬人，因此，不管是人力資源管理，還是財務管理、企業文化管理等，都是個復雜繁瑣的過程中。為了確保企業管理有效性的提升，萬達集團專門制定了一系列較為完善的制度，包括財務管理制度、人力資源管理制度等，這些制度在一定程度上確保萬達集團管理水平的提升，但大部分制度依然沒有有效落實，仍然停留在形式上，從而使得財務管理、文化管理以及人力資源管理等方面還存在一定的問題，具體問題如下。3.3萬達集團管理存在的問題3.3.1資金管理不合理房地產企業屬于資金密集型企業，對資金的有效管理顯得尤為重要。但通過對萬達集團進行調查發現，萬達集團的資金管理還存在一定的問題。在現階段，萬達集團還沒有形成一個有效的資金結算流程和機構，并且仍采取粗放式的管理方式，同一個企業或者是集團內部的資金流動賬號不統一。部分分公司甚至不止開設了一個賬號，進一步增加了萬達集團的資金管理難度。雖然萬達集團開展了多項投資，但投資帶來的收益較少，從而導致核心企業或整個企業集團填補資金漏洞[6]。萬達集團目前還沒有弄清每個子公司的財務狀況，僅是單純地依靠月末報表來對企業的財務狀況進行分析，從而使得集團制定的財務決策失去了科學性、機動性和時效性。鑒于資金的流動是財務管理的中心和基礎所在，萬達集團從產品的銷售到后期的稅務計算都需要資金流參與，但萬達集團只強調了資金的事后管理，而沒有加強事前和事中管理，導致財務風險得不到有效控制，從而影響企業的財務管理水平。3.3.2人力資源管理不到位目前，萬達集團有很多子公司，擁有11萬員工，其業務遍布國內外超過100個城市，人際關系較為復雜，人員較多，人力資源管理面臨較大的難題。但萬達集團沒有制定健全的人力資源管理制度，現有的人力資源管理模式還停留在人事管理的層面上，從而使得人力資源管理存在諸多問題，主要體現在如下幾方面中[7]：一是招聘環節不合理。萬達集團就具體崗位實施招聘選拔之前，沒有進行有效的任職資格分析，也沒有采取合理的選人方法，在進行招聘選拔時，招人隨意性和主觀性比較大，過分注重年齡和外在條件，而較少考慮綜合素質，將形象當作主要招聘條件，甚至是決定性條件，特別是房地產銷售，對形象的過分注重，導致萬達集團招收到了一些不合格的銷售人員，影響了房地產的成交率。二是員工培訓不足。雖然萬達集團為員工制定了一天培訓制度，但培訓方式陳舊，培訓內容缺乏針對性，不重視員工的潛能激發，導致培訓效果極不理想，培訓資源浪費嚴重。另外，萬達集團只是通過培訓讓員工勝任當前的工作崗位，但卻忽視了員工的成長需要和職業發展，導致員工主觀能動性受到限制。三是績效管理不合理。當前萬達集團的績效管理思路老化，績效考核標準設置粗糙，過分強調與工作結果相關的硬指標，從而導致房產集團無法正確評估員工在房地產企業中的價值，也無法正確引導員工將自己的工作與房地產企業的長遠發展需要聯系起來。四是職業生涯管理存在問題。雖然萬達集團作為我國最大的商業地產企業，但在員工職業生涯管理方面依然不夠重視，不注重對人員的選擇、鍛煉和培訓，只重視企業眼前的發展，卻忽視員工的個人發展，員工個人的職業計劃與房產企業人力資源規劃不能結合在一起，無法有效開發房產企業現有的人力資源，因而造成了對人力資源的極大浪費，導致公司的人員流動較為頻繁[7]。3.3.3企業文化管理不完善萬達集團的企業文化主要包括物質文化、精神文化、制度文化以及行為文化四方面。萬達集團在不同的發展階段，有著不同的企業文化，在發展的第一階段，強調誠信經營一一老實做人，精明做事，在發展的第二階段，則強調社會責任——共贏創富，回饋社會；在發展的第三階段，強調追求卓越一一國際萬達，百年企業，萬達正朝著其偉大目標不斷前進，為實現萬達百年企業持續經營的長遠目標。雖然萬達在建設企業文化的過程中結合只是很的實際情況進行了動態管理，但在企業文化管理方面還存在一定的問題；一是制度文化管理不當[8]。萬達的制度在員工物質、精神、工作、生活等多方面形成了約束，強調以堵漏洞的方式不給員工犯錯的機會，因此一旦違反制度則應承擔犯錯的代價。比如在辦公室區域內嚴禁吸煙，違反者罰款朋0元/次；8-18點要求員工著正裝，未達要求者及其領導罰款200/次；甚至是規定女生裙裝高于膝蓋距離不得多于10cm。這種嚴苛至極致的獎懲制度有效地激勵和約束了員工的行為，制度的強制性也有力保障了員工的執行。萬達雖然制定了一系列完善的制度，但缺乏監管性和實操性的，導致制度淪為一紙空文[9]。二是精神文化管理不當。萬達的企業價值觀是“人的價值高于物的價值，企業價值高于員工個人價值，社會價值高于企業價值”。員工的個人價值低于企業價值，從而使得員工利益與企業利益發生沖突時，萬達集團會以犧牲員工利益來保全企業利益，這樣就會導致員工工作積極性的降低，不利于員工的保留。三是行為文化管理有待提升。萬達集團始終踐行“君子愛財，取之有道”的行為準則，當企業行為與社會準則發生沖突時，服從社會。在萬達企業價值觀形成的文化氛圍作用下，員工逐漸認同其價值觀并將其作為自身的行為準則，努力發揮個人高效的執行力為企業和社會創造階值。3.4萬達集團管理存在問題的原因分析3.4.1缺乏完善的財務管理制度財務管理是整個集團企業管理體系的命脈，其實效性直接關系到集團企業的生死存亡。萬達集團作為商業帝國一般的存在，有著十分龐雜的組織規模和結構，其業務涉及內容較多、利益分配主體多元等特征明顯，因而，萬達集團的財務管理較普通企業更加繁瑣、復雜[10]。雖然目前萬達集團財務管理尚未出現較大疏漏，但小問題卻層出不窮，大大影響了工作效率和質量。財務信息是領導決策的重要依據，需要確保真實性、及時性。但萬達集團在企業財務管理實踐中，對各子公司的監管力度嚴重不足，集團各部門也存在銜接不力的情況，出現了賬目不清、財務信息失真等為了替，從而導致企業資源的浪費以及財務決策有效性降低。究其根本，這些問題的出現是制度因素和人員因素造成的。其中，制度因素方面，萬達集團企業對下屬子公司的管理亟待加強和完善，需盡快建立統一標準的財務管理體系，逐步實現集約化管理。此外，萬達集團企業的信息化程度不高，未能及時共享財務信息，導致決策層信息滯后，不利于對整個集團發展方向的宏觀把控。人員素質方面體現為，萬達集團企業內部員工整體水平有待提高，尤其是個別崗位容易出現玩忽職守、監守自盜等職業問題[11]。3.4.2人力資源管理制度不健全房地產業是否能得到健康的成長，關乎幾十個相關產業的發展及社會的穩定。但由于整體發展速度過快，對各類人才的需求量迅速增加，導致人才短缺的現象比較嚴重，對于有相當規模的萬達集團，往往面臨著項目多、地區多、物業類型開發壓力大等問題，對人才的需求更為迫切。但由于集團的人力資源管理制度不健全，導致人才流失嚴重，進一步影響了集團在房地產市場中的發展。總的來說，集團還沒有針對所有的子公司制定統一的人力資源管理制度，各子公司有著自己的以提高人力資源管理制度，從而出現了人員待遇不同的問題。同時在員工招聘、員工培訓、員工激勵以及職業生涯規劃管理等方面缺乏一天完善的制度，相關規定尚不明確，從而導致員工管理存在一定的問題。3.4.3組織結構不合理目前，萬達集團本身的組織結構設置還存在一定的問題，比如財務管理部門和會計部門屬于同一部門，這會導致運作效率低下及運作風險增加的問題。由于會計工作主要將市場上的流通貨幣作為工作對象，從而幫助企業實現利益最大化[12]。會計工作作為公司管理的重要組成部分，并沒有與企業的財務管理工作分離開來，二者存在較多的相互交叉，但兩者之間的工作目的、工作對象都存在很大的差距，這就導致萬達集團的會計工作和財務管理工作被混淆，影響了相互的獨立性，從而使得財務管理水平受到影響。鑒于財務工作并不與會計工作的模式相同，財務管理工作是在確定工作目標的基礎上根據企業財務實際情況來開展具體的工作，是對企業生產和管理的每個方面進行監管和控制的，有利于深入到企業日常工作的每一個環節中。但由于企業的組織結構不合理，財務管理工作與會計工作混為一體，相互之間缺乏獨立性，給部分人員進行財務舞弊提供了空子。再加上，萬達集團沒有設立審計部門和監事會，財務管理工作缺乏有效監管，使得財務管理工作的進行缺乏獨立性，受到相關人員的影響，從而導致財務管理受到影響。3.4.4企業文化建設不到位首先，房地產的行業屬性決定了從業人員的工作特色是高效率、高壓力、高門檻。目前房地產行業是一個競爭激烈、競爭殘酷的高速發展行業，員工都承受著巨大的壓力。萬達的企業規模與日俱增、發展戰略快速推進、員工與員工之間的競爭以及自身業績要求，讓員工壓力倍增；加之萬達本身濃郁的均是色彩文化、嚴苛的制度管理，萬達員工的壓力可想而知。雖然有壓力才有動力，但壓力太大就會產生負面作用，輕則使員工產生情緒上的波動，產生怠慢心理，重則造成人才流失，從而不利于員工和企業的良好發展[13]。其次，企業家個人色彩成為企業文化主導。正如喬布斯是蘋果公司的靈魂一樣，萬達集團的發展帶有濃重的王健林個人色彩烙印，整個萬達集團是由王健林的個人魅力所支撐的，這對于中小企業而言，是非常正常的現象，但是如果萬達集團想做百年企業、國際萬達，需要參考國際上知名的百年知名企業的管理、制度和企業文化。再次，萬達速度毫無疑問己經成為中國房地產行業乃至各行業的奇跡，但是伴隨著高速發展而產生的小問題也越來越多，包括工程建設、工程管理、招商選商、運營管理、人才培養等方面，也許短期內，這些小問題都會被快速發展的巨輪所掩蓋，但是集腋成裘，這些問題可能成為迅速擴張之后成為再度騰飛的羈絆。所以如何保證整個集團又好又快地發展，需要真正深入基層的良好的企業文化。4萬達集團管理的對策4.1優化組織結構核心企業與所屬企業之間的關系及企業集團的具體組織構建在不同的行業中是有一定區別的。在企業集團實行成員的重組以及并購的過程中，實現橫向一體化可能會在有些產品中發生，對企業規模效益有著促進作用，但企業間的聯系不大，需要企業集團實行分權的模式。但縱向一體化則會是企業產品的生產流程與產品聯系更加緊密，從而需要實行集權制[14]。同時，從財務管理的角度來看，由于企業的財務主體就是在具體的財務組織構建中的負責者和構建者，這樣的主體具備了獨立核算權利，勢必要從自身的利益出發，實現自身利益的最大化。由于萬達集團是一種復雜的聯合體，企業間的資金和資產關系很復雜。集團投資者不直接參與企業的實際經營活動，通過委托的方式由職業經理人代理其進行管理的。因此，對于萬達集團來講，投資者是需要實現利潤的最大化的。但企業利潤本身是由企業的財務管理工作所決定的。對于經營者來講，其本職的工作是進行企業具體戰略的制定以及企業的相關決策。所以，經營者自身對于萬達集團財務狀況的影響不是體現在控制財務的活動上，而是要間接對企業的財務組織構建和財務模式的構建等的影響，經營者其自身的素質將直接的決定企業本身構建的完整度，會對企業的經營和發展產生很大的影響[15]。因此，建立萬達集團選擇集權制財務管理模式，這樣有利于權力的集中以及資金利用的最大化。在此過程中，需要分別建立資金管理中心、投資管理中心，融資管理中心、稅費管理中心、資本運營監管中心、財務信息系統管理中心、財務預算控制中心、財務會計管理中心等，這些管理中心的建立可以確保萬達集團財務管理的獨立性，從而防止財務舞弊的現象發生。4.2完善人力資源管理人力資源管理是企業管理的重要內容，其管理水平的高低將決定企業在市場中的地位。因此，在管理中，需要格外重視人力資源管理，但在具體的管理過程中，可以從如下幾方面來實現：一是完善人員招聘選拔制度。萬達集團在選拔人才方面，不應過分重視外形、學歷等因素，而應注重人的能力，因此，可以開展基于勝任力的招聘選拔，根據能使員工在工作崗位上取得優秀績效所要求的各項勝任力來進行，以行為為導向，要求人力資源部門人員能根據崗位的勝任力模型，建立結構化的面試，然后識別和判斷候選人過去的行為中所表現出的勝任力，從而預測其在該崗位上未來的工作績效表現，并以此為主要決策依據[16]。二是健全人員培訓制度。首先，萬達集團應識別目標崗位所要求具備的勝任力，對于重要的崗位，最好是建立勝任力模型；對于一般的崗位，則可運用勝任力研究的方法和思路，對所需要的各項勝任力大致分析即可。其次，明確通過培訓來提升勝任力。因此，需要提升培訓內容的針對性，多樣化培訓方法，加大對培訓的資金投入，在培訓方面上，除了關于崗位技能培訓，還需要加大職業生涯管理方面的培訓，從而滿足員工學習成長需要。三是建立健全績效管理制度。傳統的績效管理在考核員工績效時，過分關注對結果的考核，著重對員工過去的工作結果進行總結。而實際上很多房地產企業工作崗位的員工績效并不能簡單用工作結果來考核。因此，萬達集團在績效管理方面，采用輔導的方式，及時幫助員工了解自己的工作進展情況，明確自己需掌握哪些知識技能，需改善哪些工作行為等等。如有必要，還應針對員工目前所具備的勝任力水平，給予他們相應的支持和授權，以更好地培養和提升其勝任力。同時，在績效考核方面，必須更要注意做好對員工工作行為的評價工作，以便將績效考核落到實處。在具體實施時，可應用考核表格，由被考核者的同事、上級、下級以及客戶等人對其在考核期內的可觀察到的具體行為進行評價，以充分了解其目前所達到的勝任力水平，幫助其找到自己的不足之處，明白自己的努力方向[17]。在獎懲方面，無論是工作結果考核，還是工作行為評價，每當員工達到或超過了事先確定的績效標準，萬達集團就應給予及時而恰當的獎勵。而且，獎勵績效的方式不僅只局限于金錢，還可用其他適當的方式。只要該獎勵方式得到員工重視，并與員工所付出的努力和所取得的績效相一致就可。四是建立完善的職業管理制度。萬達集團可通過評估員工的勝任力現狀以及他們在當前崗位的工作情況，來幫助員工更好地了解自己的特質與工作行為特點，幫助其設計出更符合個人特征與企業需要相匹配的職業生涯發展規劃，從而更充分地挖掘和發展自己的潛能以實現職業發展目標。通過促使員工努力開發有助于提高萬達集團整體績效的關鍵技能，萬達集團還可提升和發展企業核心競爭力，從而保障員工個人發展目標與企業經營戰略之間的和諧一致，使員工和房地產企業真正做到共同成長和發展，達到共贏。4.3完善財務管理制度新時期，萬達集團必須要加強對財務的管控力度，統籌全局，最大限度地發揮自身資金優勢，以保證經久不息的競爭市場地位。在此過程中，建立完善的財務管理制度至關重要。具體而言，母公司應盡快出臺標準化工作流程，通過專門的機構與人員介入融資事宜，理性分析經濟市場，進而有效控制和防范財務管理風險。為了進一步提高資產利用率，不斷降低成本，減少資金閑置，萬達集團還應建立資金結算制度，對各個子公司的網絡銀行賬戶進行集約化管理，從而發揮事半功倍的效果。值得提出的是，萬達集團在發展中，不僅要生產經營方面的利潤，同時緣于資本運作大量的資金流動，還要降低成本，確保利潤的最大化。在集團企業業務經營管理方面，資產運營中心要綜合考察各子公司的實際情況，必要時采取財務資產重組、兼并收購、改制上市等手段，以保證集團的可持續發展[18]。此外，鑒于萬達集團的產品業務特點，其財務管理流程，是先確定專項投入資金預算，再根據預算資金額度制定相應的業務發展計劃。最后，鑒于萬達集團規模已相對比較大，且已有一定的歷史，所產生的數據較多，這就需要使用信息化的管理模式，以便及時有效處理數據進，規避傳統的人工處理所帶來的錯誤，同時節省財務管理的時間。此外，由于萬達集團全國布局，各廣場是分布在全國各個地理位置上，距集團的地理間隔較遠。需要借助于網絡技術就能夠突破地域的限制，有效將信息和數據及時傳遞給決策層，避免由于傳遞過程中耽誤的時間而導致了信息滯后的問題發生。4.4加強企業文化建設萬達由于員工人數眾多，這樣難免會存在工作壓力，過度的壓力不利于工作的完成，反而會影響員工對企業的滿意度和企業歸屬感。為了解決類似的問題，萬達需要加強企業文化建設，在原先的企業文化基礎上為員工創造更為輕松越快的工作環境。對此，可以定期舉辦豐富多樣的娛樂活動，完善企業的制度文化和精神文化等，通過制度和文化途徑實現員工管理，打造強大的執行力，激發員工的創造力，從而保持執行力，并在實際的過程中確保二者達到平衡，使得員工的工作積極性得到有效激發。對此，在建立企業文化方面，可以從如下幾方面入手：一是建立通暢的溝通渠道。通過建立董事長信箱、總裁溝通日、經理聯席會議、越級對話等溝通渠道，讓員工在傾訴心聲的同時解壓。二是解決外派員工的后顧之憂。萬達高速發展的同時，必定對人才需要非常大，雖然每個項目員工本地化是良好舉措，但是除了每個項目后期運營人才是長期需求外，前期開發設計招商人員則是階段性需求，這就需要萬達核心的設計、研發、招商等團隊成員跟隨項目外派。解決這些長期外派不同地區核心人才的后顧之憂，是萬達留人才的關鍵。可以通過為其子女提供較好的教育、為其父母提供較好的保障，建立親人定期相聚的機制來解決此問題。三是建立總部與各地區之間的互通機制，讓萬達集團的企業文化建設能夠從上到下進行貫徹，讓各地的分公司、各項目的基層員工能夠感受、認知、認同公司企業文化。四是建立有效的分享機制，讓不同地區相同或類似崗位的員工之間就工作、生活上遇到的相關問題進行分享，從而增強員工的歸屬感、忠誠度。5結束語當前中國房地產業呈現調控常態化、競爭激烈化、布局全國化、模式多樣化的特點，在產業集中化的浪潮下