多元化經營公司的戰略評估第10章

“想要通過多元化取得優異的業績必須要以相關性為基礎。”

菲利普維理(PhilippeVery)“Quote”“絕大多數公司的戰略消耗了而不是創造了股東價值。”

邁克爾波特（MichaelPorter）本章提要識別公司目前的戰略評價行業吸引力評價公司業務單元的競爭力戰略匹配分析在過去業績的基礎上對業務單元排序決定資源配置優先序和一般的戰略方向精心制定公司戰略建立股東價值：多元化經營公司需要首先考慮的幾個問題1.

公司所在的這一業務集合的吸引力如何?

2.

公司對這一業務集合的未來業績總體展望怎樣?3.

如果上述兩個問題的回答都不滿意，公司應該如何重整業務集合?剝離不具備吸引力的業務?提升保留業務的地位?引入新業務?如何評價多元化經營公司的戰略步驟1:

識別公司目前的戰略步驟2:

評價公司所在每一行業的長期吸引力步驟3:

評價公司業務單元的競爭力步驟4:

應用戰略匹配檢驗步驟5:

應用資源匹配檢驗步驟6:

在歷史業績和未來預期的基礎上對業務排序步驟7:

根據資源配置優先序對業務排序，決定業務單位的戰略形式

步驟8:

為提升公司整體業績精心設計新的戰略方針如何評價多元化經營公司的戰略識別多元化經營公司的戰略公司戰略各個業務單位之間投資資本和資源的配置方式狹窄的還是廣泛的多元化經營的地理范圍采取措施增加新的業務單元采取措施在新的行業樹立地位努力獲取交叉業務戰略匹配采取措施剝離弱勢業務單元進行何種專業化：相關、非相關還是兼而有之？步驟1:識別公司目前的戰略公司多元化的程度(寬還是窄，每個業務單元所占銷售百分比)投資組合是相關還是非相關多元化，抑或是兩種多元化的關鍵?經營范圍是以國內為主，還是逐步多國化、全球化?目前采取的增加新業務單位措施目前采取的剝離弱勢業務單元措施提高關鍵業務單位業績的行動獲取交叉業務戰略帶來利益以及通過發掘價值鏈來創造競爭優勢的努力每個業務單位所分配到的資本比例步驟1:識別公司目前的戰略步驟2:評價公司所在每一行業的長期吸引力

投資組合中每個行業的吸引力每個行業相對于

其他行業的吸引力所有行業作為一個集團的吸引力行業吸引力因素市場規模和表現出的增長競爭強度顯現的行業機會和威脅季節性和周期性因素資源需求交叉行業戰略和資源與現有業務的匹配度行業獲利能力社會、政治、法律和環境因素風險和不確定程度大小過程：對每個行業相關吸引力的衡量步驟1:

挑選出行業吸引力因素步驟2:

對每個因素進行加權

(總權重=1.0)步驟3:

根據每個因素對每個行業評估

(評估值從1到10)步驟4:

計算經過加權的評估值;所有加權評估值的總和就是每個行業吸引力的數量度量例子:衡量行業吸引力4250.200.200.505.800.050.100.101.005760.751.050.600.150.150.10吸引力評估值58加權的行業吸引力評估值0.502.00權數0.100.25行業吸引力影響因素市場規模和表現出的增長競爭強度交叉行業戰略和資源與業務的匹配度資源需求顯現的行業機會和威脅季節性和周期性因素社會、政治、法律和環境因素風險和不確定程度大小權重加總行業吸引力評估值評估范圍:1=幾乎沒有吸引力;5=一般;10=非常有吸引力所有行業作為整體的吸引力企業所投資行業整體的吸引力?企業是否處于大量沒有相關吸引力的行業中?行業的投資組合是否具備未來的吸引力及獲利潛力?是否要考慮重新建構投資組合?步驟3:評估每一個業務單元的競爭力目標確定每個業務單元相對于競爭對手在行業中所處的地位評價是否或可能是市場領導的有力爭奪者#1!評估競爭力的因素相對市場份額相對于競爭對手的成本在關鍵產品屬性上與競爭對手匹敵的能力與主要供應商及顧客討價還價的能力聯盟及伙伴關系的合作程度同兄弟聯盟從戰略匹配獲利的能力業務競爭力與行業關鍵成功因素匹配的程度品牌知名度和美譽度相比競爭對手的利潤率過程：對每個業務競爭力的衡量步驟1:

挑選出競爭力因素步驟2:

對每個因素進行加權

(總權重=1.0)步驟3:

根據每個因素對每個行業評估

(評估值從1到10)步驟4:

計算經過加權的評估值;所有加權評估值的總和就是每個業務競爭力的數量度量例子:衡量一個業務單元的競爭力4750.400.700.506.300.100.100.101.007670.700.601.050.100.100.15競爭力評估值58加權評估值0.751.60權重0.150.20競爭力衡量幫助相對市場份額相對競爭對手的成本在關鍵產品屬性上與對手的匹敵討價還價能力i戰略品牌關系技術和創新能力資源與行業成功因素的匹配狀況相對競爭對手的獲利能力權數加總競爭力評估值評估范圍:1=非常差;5=一般;10=非常好使用矩陣來顯示行業吸引力和競爭力使用行業吸引力

和

業務競爭力的數量值來標出每個業務在矩陣中的位置

用圓圈來代表每個業務單元圓圈的面積大小代表業務在企業收益中所占的份額或者

用圓圈面積來表示行業相對大小的餅狀圖，顯示企業的市場份額行業吸引力-競爭力矩陣低高中平均強弱6.73.310.01.01.03.36.7高投資優先權中等投資優先權低投資優先權業務單元競爭力行業吸引力吸引力/競爭力矩陣的戰略指示位于左上角的業務最高投資優先權戰略方案–增長和建設位于對角線的三個格的業務中等投資優先權保持現有地位的適當投資位于右下角的業務收獲或剝離戰略在有些情況下可能采取徹底修整和重新定位戰略

吸引力/競爭力矩陣的吸引力包括了大量的戰略相關變量強調了應將企業資源集中在具備下列特點的業務上：行業的高度吸引力以及強大的競爭力從中得到的啟發是：聚焦于已經是或者有能力成為市場領導者的業務步驟4:戰略匹配分析目的測定公司現存業務間各種價值鏈聯系和戰略匹配關系的競爭優勢潛力從兩個角度來測量戰略匹配度一個或多個業務是否與公司多元化進入的其他業務間有戰略匹配關系是否每個業務單元與公司的長期戰略方向配合完好評價公司業務組合中現存業務間的價值鏈配比識別包含價值鏈配比的企業是否能提供如下機會：降低成本購買電子商務系統制造分銷

技能/技術/智力資源的轉移強勢品牌和知名度影響力的使用創造出有價值的新的競爭力或者對現有資源的重新配置圖10.3:識別多角化公司的業務戰略匹配業務A價值鏈活動購買的原材料和內部后勤技術生產銷售和營銷分銷服務業務B業務C業務D業務E合并采購活動，獲得與供應商更大討價還價能力的機會共享技術、轉移技能、合并R&D活動的機會合并/共享銷售和營銷活動，使用共同的分銷渠道、使用一個共用的品牌名稱和合并售后服務活動的機會。沒有戰略匹配機會步驟5:資源匹配分析目的測定公司資源與業務需求擬合

的優良程度下列條件具備時，將達成優良的資源匹配一項業務從財務或戰略角度增強了企業的資源力量企業擁有的資源足以支持各項業務作為一個整體的需求考察財務資源匹配度測定業務單位的現金流和投資需求區分出“現金豬”

和“現金牛”分析每項業務的“現金流”強調在業務間轉移財務資源的機會解釋為什么業務間資源配置的優先度不同理性對待投資－擴張策略及業務剝離“現金豬”業務的特點內部現金流不能完全滿足正在運作的資本以及新的資本投資需求母公司必須持續為

“養豬”投入大量資金戰略選擇大量為具有吸引力的“現金豬”投入資金剝離失去長期潛力的“現金豬”資金“現金牛”業務的特點產生多于保持現有市場地位的大量現金該類業務非常有價值，因為它提供的超額現金能被用來：支付公司紅利支持新的并購投資于好的“現金豬”戰略目標鞏固和加強現有市場地位保持業務健康走勢好/壞財務匹配之比較好的財務匹配有利于公司目標實現增加股東價值壞的財務匹配業務構成中有只進不出的業務不相稱的財務資源共享規模太小而不能為企業總收入做出適量的貢獻利潤遞減而對這個公司造成毀滅性影響考察競爭和管理資源的匹配關系包括判別：測度資源是否與行業成功關鍵因素匹配

出現大量資源潛力

以支持所有業務的資源需求具備在業務間轉移競爭優勢的能力公司必須投資于能使其資源和實力增強的領域以保證有優于競爭對手一些忠告:什么導致多元化努力失敗轉移

資源到一些比預期困難、資金投入量大的業務復制在一項業務中取得成功的方法于另一新業務時往往比想象的困難管理層可能錯誤估計了在一項新業務中超越其對手資源能力的困難步驟6:在財務業績的基礎上衡量業務單位指標用于比較不同業務業績的銷售增長利潤增長對公司收益的貢獻該業務的資金報酬產生的現金流步驟7:資源配置組合決策和戰略方向目的通過公司資源配置獲取最大的利益過程根據公司資源支持及新的投資配給從低到高對每個業務的優先度排序決定每項業務的一般戰略方向23564決策:一般戰略方向投入和增長侵略性擴張鞏固和防御保護現有地位革新及重新定位做出主要戰略變革收獲和回撤逐步市場收縮剝離出業務成立獨立公司銷售業務我們的方向將在..財務資源配置的選擇戰略意圖通過相關投資來增強或者擴張現有業務通過購并來樹立在新行業的地位建立廣泛的R&D投資財務意圖償還已經存在的長期債務增加紅利進行公司股票回購股票證明步驟8:精心設計戰略－關鍵問題