XX有限公司人力資源管理診斷報告人力資源治理診斷報告本人力資源治理診斷報告分為七個部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第六部分分不對人力資源治理的規劃與聘請、培訓與進展、考核、薪酬、文件資料治理等五個方面進行診斷，第七部分是針對咨詢題給出解決方案。第一節綜述一．思路綜述中第一分析本公司原有的人事治理體制，然后從年齡、專業等方面分析人員結構并與其進展戰略要求的人員結構進行比較分析，最后分析現有人力資源治理職能的執行情形，以此講明重建整個人力資源治理體系的必要性和迫切性。二．要緊內容本公司是一家集制造和銷售為一體的專業化塑膠制品生產銷售企業，工廠部分治理人員來自于國有企業，因此公司部分的治理模式仍舊沿用國有企業的治理模式。多數職員期望通過導入規范化的人力資源的一系列變革改進現狀，但有一部分工廠職員不認同那個方式，變革中因此存在阻力。總體上，本公司的人力資源治理觀念和意識差不多有所起步，部分人員差不多有了人力資源治理的意識，然而現在的人力資源治理仍舊停留在檔案處理的傳統的治理模式上，差不多不能滿足本公司迅速進展的需要。本人在對人員現狀分析發覺，公司人員結構不合理：開發人員和銷售人員比例過小，兩者一共只占公司職員總數的10.71%，中高層治理人員年富力強，但絕大多數（93.33%）是技術出身，缺乏規范化的治理技能和現代化的治理技術手段；公司沒有研究生以上學歷的人員，半數以上的技術人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊伍的年齡結構不合理，其中高年齡段人員占總銷售人員的（73.33%），同時真正是銷售專業畢業同意過正規的銷售專業化培訓的人員比例占26.67%，其他的專業人員占73.33%。工人隊伍年齡結構不合理，18-30歲之間的人數比例占全工人的40%，而30-60歲之間工人占全部工人的60%，同時但教育層次，有近73%的工人是初中以下文化水平。各層級人員比例分析統計圖中層治理年齡結構需要進行調整；大部分人員為技術出生，而真正是治理專業或者同意過規范化治理訓練的人只占4%左右。銷售隊伍要緊是青壯年，但人數太少，部分學歷偏低要緊是其他的專業畢業的，真正銷售專業畢業的占27%。銷售隊伍要緊是青壯年，但人數太少，部分學歷偏低要緊是其他的專業畢業的，真正銷售專業畢業的占27%。銷售隊伍年齡、學歷及專業分析圖工人隊伍要緊是青壯年，但學歷偏低工人隊伍要緊是青壯年，但學歷偏低初中以下學歷占73.00%工人隊伍年齡、學歷及專業分析圖公司人力資源治理的功能薄弱，以各直線部門干部的體會化治理為主，專門缺乏績效考核體系，人力資源方面目前顯現的咨詢題已制約了企業的進展，職員普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的鼓舞，干好干壞差不多，職員逐步失去進取心。公司進一步的進展迫切需要規范有效的治理，專門是通過合適的人力資源治理來調動職員主動性，增強公司的競爭力，人力資源治理模型的運用是形成完善的人力資源治理體系的基礎。工廠多年來執行國有企業人事治理制工廠多年來執行國有企業人事治理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有治理體系比較完整相伴著相應的打算治理體制，在市場經濟體制下顯得陳舊、僵化經濟體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實行多年，形成人們的心理定勢各級人員熟悉操作國有企業人事治理制度相當一部分人仍認同這一體系擁有現代人力資源治理技能的專門人才缺乏在市場人才觀念下，受到專門大沖擊，人才流失較大人才流失較大在改革中面臨阻力本公司人力資源治理在觀念上邁進了本公司人力資源治理在觀念上邁進了一大步，但總體未能擺脫原有模式治理體系不完善在執法中，新思想與老方法不相和諧人們的觀念仍受到國有觀念阻礙熟練的治理人才缺乏大部分人期望改革專門現代人力資源治理技能缺乏對市場人才觀念認識不足，難以吸引外來人才成為改革中的動力，但也因此產生高期望值人力資源治理的功能薄弱，現在要緊以人事資料的保管為主人力資源治理的功能薄弱，現在要緊以人事資料的保管為主職能現在的做法應該加大的范疇吸引提供簡單的工作職責工作講明、最低合格要求的資料，使各單位人事打算與戰略打算相建立完整的工作分析和崗位價值分析進行人力資源打算并實施聘請、贊助性行動錄用對工作申請人進行面試，綜合用人部門意見人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規定，發收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進行檢查，軀體檢查等保持對職員的資料進行治理，并處理簡單的專門，進行工資的結算公平對待職員，疏通關系，面對面解決爭端，提倡協作，尊重人格及按奉獻評獎，規范酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及職員服務進展進行簡單的入職培訓進行系統的入職培訓，主動開展在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，不定期開展技術培訓，治理進展與組織進展，職業培訓，咨詢等評判現在就看見職員中意調查，但其調查結果的處理如何沒有進行系統的工作評判，士氣調查研究工作績效系統和士氣評判系統，人事研究與考核調整人員的調整沒有系統化的可操作的流程和方法建立系統化的調整方法，規范臨時性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針人力資源方面目前顯現的咨詢題已制約了企業的進展人力資源方面目前顯現的咨詢題已制約了企業的進展本公司由于技術全系統領先，業務增長迅速，長期形成人事治理體制人員治理方式已不能適應市場化要求，人力資源的治理嚴峻滯后公司的工作氛圍好，協作精神強，有大伙兒庭的溫順，人情味較重缺乏競爭意識，缺乏工作壓力，缺乏績效評估，沒有有效的獎勵，干好干差不多，磨滅了進取心，降低了競爭力和危機感優點缺點眾所周知，企業間的競爭，歸根到底，是企業人力資源優劣之間的競爭，是人才的競爭企業進展到今天需要人治到法治的轉變企業進展到今天需要人治到法治的轉變人治·人為因素太多不利于企業的進一步進展·易形成集權，隨意性·揣摩領導意圖，看上級臉色行事·扼殺主動性，制造性人才流失法制·市場經濟進展的必定·利于授權、利于企業的近一步進展·有章可循，有法可依，目標明確，有利于競爭·易形成主動進取的良好的工作氛圍人力資源治理模式的運用人力資源治理模式的運用外部環境·勞動法·宏觀經濟環境·同行業國內的競爭猛烈程度·勞動力的供給·本企業所在地區的經濟進展狀況內部環境因素·企業進展的戰略·企業目標·組織文化·領導者的風格和體會人力資源治理過程以人為本，注重結果規劃和聘請·人力資源規劃·工作分析·職位設計·聘請和選擇培訓和能力開發·入職培訓·在職培訓·職業生涯培訓打算績效考評和鼓舞·績效考評·鼓舞薪資福利·工資·獎金·福利社會認可；提升競爭意識；提升服務意識第二節規劃與聘請診斷一．思路本人從行為、結果兩個方面去查找本公司在人力資源規劃和聘請上存在的咨詢題。二．要緊結論人力資源規劃必須和本公司的進展戰略緊密結合，本公司目前的人力資源治理與本公司進展戰略的結合處于行政事務性結合時期。具體表現為本公司的人力資源治理只限于一些日常的聘請、薪資運算發放等事務，人力資源治理對戰略的阻礙以及和戰略的聯系都不明顯。工廠的人力資源規劃沿襲過去打算性特點，崗位規劃是從安排人的角度動身來制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現象，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司進展的人才梯隊，關于規劃和聘請的所需要的基礎工作——工作分析，本公司做得專門不行，沒有明確的工作講明和工作規范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現象。工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力。本公司在人員聘請上，已走向社會，但市場人才的優勢并未能發揮出來，而且對外聘請人員缺乏安全感。人員內部調配缺乏合適的程序，職員沒有主動權。人力規劃是人力資源治理內容中最重要的一個環節人力規劃是人力資源治理內容中最重要的一個環節崗位職務規劃：解決公司定員定編的咨詢題崗位職務規劃：解決公司定員定編的咨詢題人員補充規劃：在中期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充教育培訓規劃：依據公司進展的需要，為公司培養當前和以后所需要的各級合格人員人力分配規劃：依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需要的人員人力規劃引導各項人力資源治理活動的目標，人力規劃引導各項人力資源治理活動的目標，無目標的治理活動等與沒有本公司的人力規劃比較靈活，但在長遠進展上考慮不足本公司的人力規劃比較靈活，但在長遠進展上考慮不足崗位編制嚴格，工作緊湊某些業務的人力需求只能在內部矮子里面擢升將軍崗位編制嚴格，工作緊湊某些業務的人力需求只能在內部矮子里面擢升將軍人力素養滿足現時期業務的需要，不能滿足進展的需求工作崗位職責不清晰，不確定崗位規劃：嚴格限制編制人員補充：按照業務需要嚴格標準進入教育培訓：實踐中的學習為主按照人員能力考慮工作安排人力規劃不足，源于整體規劃性不足，不能滿足經營需要人力規劃不足，源于整體規劃性不足，不能滿足經營需要經營打算經營打算人員需要打算人員供給打算公司總體經營打算缺乏長期規劃人力資源部對經營狀況不了解沒有預先對人員需求進行詳細分析業務需要用人時向領導臨時提出領導臨時拍板決定人員供給人力資源部對人才市場了解不足缺乏后備人員大量的臨時調用或臨時聘請未做工作分析，無正確的工作講明和工作規范，未做工作分析，無正確的工作講明和工作規范，造成崗位職責不分明工作分析是人力資源開發與治理的前提，其要緊內容是了解各種工作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責描述與任務描述缺乏具體的職位要求工作職責不清，有的工作上級不布置就沒有人管溝通渠道不明，職員埋怨經常有事不明白該找誰負責大量工作重疊不能有效地進行人員評判職位的安排和人員的使用要緊憑體會，隨意性較大工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力工廠人員的來源比較單一，導致缺乏活力社會聘請其他同業單位畢業分配內部擢升人員來源的單一，使企業內部近親繁育，以觀念、技能、知識層次上沒有提升的動力，企業也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應。本公司的聘請已向市場化努力，但缺乏科學本公司的聘請已向市場化努力，但缺乏科學測評工作和操作方法試題內容偏重知識性，不能有效地反映應聘者的真實水平面試面試咨詢卷的設計和面試考官培訓專門重要，決定著面試的成敗性格測評知識測評現在沒有建立有關的性格測評系統或者方法試題內容偏重知識性，不能有效地反映應聘者的真實水平面試面試咨詢卷的設計和面試考官培訓專門重要，決定著面試的成敗性格測評知識測評現在沒有建立有關的性格測評系統或者方法聘請測評是一項專業工作，如果操作不當將達不到預期的成效聘請測評是一項專業工作，如果操作不當將達不到預期的成效人員調配缺乏內部聘請程序人員調配缺乏內部聘請程序現行做法內部聘請的優勢內部聘請的優勢合理利用現有人力資源合理利用現有人力資源充分挖掘內部人才潛力提供職員內部進展機會引導職員自我提升促進形成內部競爭機制內部崗位空缺由領導安排調劑或外部聘請內部崗位空缺由領導安排調劑或外部聘請內部晉升由領導考慮任命職員處于被動同意安排地位，無主動性第三節培訓與進展診斷一．思路本報告要緊通過大量的訪談總結和調公司的有關的培訓記錄所反映出的有關培訓需求和職員進展方面的信息來直截了當揭示出培訓和職員進展工作中面臨的咨詢題。二．要緊結論本公司缺乏培訓規劃，培訓的不足使得公司不能整體提升職員知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓成效欠佳，針對培訓的結果沒有進行結果的評估和改進操作。不能夠滿足要求。職員靠自學來提升自己。本公司各類人員參加過的培訓都專門少，調查顯示，50%的職員除了進廠所參與的入職培訓和安全培訓外，沒有參加過任何培訓，一年參加兩次以上培訓的職員只有6%，同時差不多上參加安全和行業標準的培訓；另外在公司的培訓記錄中看不到治理人員參加的治理技能的有關的培訓，銷售人員沒有參加過專業的產品知識和銷售技術知識培訓。本公司缺乏對人員的能力開發和個人進展指導，令職員無歸屬感和進展目標，工作動力僅來源于自身的進展目標和責任感。多數職員處于不滿和茫然狀態，人員流失隱患大。職員普遍期望在本公司成長的同時，看到個人職業進展的期望，但由于缺乏職業生涯進展規劃，無法引導職員將個人目標與組織目標和諧一致。培訓作為人力資源治理的重要功能在本公司未得到發揮培訓作為人力資源治理的重要功能在本公司未得到發揮滿足職員的自我進展需求滿足企業當前的業務需求滿足企業以后的進展需求高技能的職員隊伍培訓的不足使得公司不能整體提升職員知識與培訓的不足使得公司不能整體提升職員知識與技能，無法起到增強企業競爭力及內聚力的作用新進人員不能迅速認可企業文化企業凝聚力弱化研發人員不能趕上進展趨勢，技術優勢減弱新進人員不能迅速認可企業文化企業凝聚力弱化研發人員不能趕上進展趨勢，技術優勢減弱企業文化培訓企業文化培訓治理人員難以有效行使治理職能，缺少現代的治理技能的培訓治理人員難以有效行使治理職能，缺少現代的治理技能的培訓市場人員不能充分了解產品情形，服務能力不足，市場競爭差技術知識培訓治理知識培訓市場人員不能充分了解產品情形，服務能力不足，市場競爭差技術知識培訓治理知識培訓培訓培訓營銷技能培訓溝通技能培訓營銷技能培訓溝通技能培訓人際關系不夠融洽人際關系不夠融洽潛能開發培訓新職員培訓潛能開發培訓新職員培訓差不多差不多未開展開發個人潛能少，難于滿足個人進展需要開發個人潛能少，難于滿足個人進展需要已初步開展已初步開展新職員熟悉環境慢，不利于迅速適應職員的培訓與本公司的進展未能職員的培訓與本公司的進展未能結合起來，要緊是自主學習欠缺挖掘潛力，培養長期競爭力的培訓專業知識和技能不滿足業務對人員的需要在職業無規劃、無引導差不多培訓不完全，缺乏對公司文化，經營哲學等的主動引導表示T沒有長期的培訓打算與方向專業知識技能培訓配合個人進展的短期培訓職員入職培訓企業文化培訓本公司培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡單,不能夠滿足現代的要求本公司培訓體系,缺乏層次,缺乏培訓的需求分析和培訓總結,培訓的實施簡單,不能夠滿足現代的要求組織分析、組織分析、工作分析、個人分析公司的進展目標是什么？各目標特點是什么？各目標人員的條件如何樣？人員的個人進展道路如何樣？公司目前的培訓只為傳授差不多知識和技能，未能與企業進展和人員個人進展相結合公司的培訓安排隨意性大，無詳細的打算培訓缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同安排培訓活動簡單，要緊是課堂講授缺乏現代意識的引導無培訓的總結和評估在細致的需要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加大與各級人員共同制訂培訓打確實是T培訓的要緊工作在細致的需要分析基礎上,建立完善的培訓體系,加大與各級人員共同制訂培訓打確實是T培訓的要緊工作培訓需要確定培訓需要確定目標設置目標設置培養技能、培養技能、傳授知識、塑造態度擬訂培訓打算進行培訓活動進行培訓活動培訓的總培訓的總結和評估公司各類人員參加過的培訓都專門少,治理人員差不多上沒有參加過治理技能培訓,銷售人員沒有參加過技術知識培訓，也沒有進行人員的外派學習。過半的職員沒有參加任何的培訓，參加一年多次培訓的人只占3%；而參加一年一次培訓的人只占6%。公司公司缺乏對人員的能力開發和個人進展指導，令人員無歸屬感和目標，工作動力僅來源自身的進展目標和責任感錄用時無明確的在T內進展方向的指導人員憑感受摸索提升自己，公司的培訓不滿足需求上級與人員的溝通不足，缺乏人員進展的支持和引導未關心人員專門好地分析自身，考核績效未成為引導進展的標準并反饋簡單的鼓舞不足以鼓舞人員主動進取聘用培訓考核使用鼓舞人員感受不到T對個人進展的關懷和指導人員的工作動力低理想狀態失落可能的退變靠個人進展和責任心的工作動力能堅持多久？低高個人內在驅動（個人進展+責任）晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到晉升：晉升無標準，主觀因素大，既未起到鼓舞作用，對公司和個人進展也不利晉升目的晉升標準晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機晉升以資歷為依據多于以能力為依據要緊由總經理或廠長決定，主觀印象起要緊作用，缺乏連續的績效考察缺乏對個人專門性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發揮真正的價值第四節考核診斷一．思路依據對象和指標對考核進行分類，細致分析每一類考核的執行過程，歸納和總結考核方面存在的咨詢題。二．要緊結論目前工廠考評情形是對工人采取記件考核，科室人員和技術人員無考核。科室人員/技術人員：無評判，無法監督，多數工人認為科室人員服務意識不強。目前公司沒有建立考核制度，導致治理人職員作中顯現較多的咨詢題，如沒有目標/沒有打算，工作成績及工作能力，態度等等均沒有建立專門好的評判機制；從而顯現治理人員競爭意識不強，危機意識不強，更沒有創新意識和動力。工廠目前的考評情形工廠目前的考評情形考評方法工人按照記件考核職員科室人員無考核技術人員無考核中層干部無考核副廠級干部無考核廠級干部無考核記件考核有利于準確評判工人工作效記件考核有利于準確評判工人工作效果，但執行中的咨詢題阻礙了這一方法例如設備的修理不及時等因素設備修理不及時，材料的不良作特采處理等例如設備的修理不及時等因素設備修理不及時，材料的不良作特采處理等質量的操縱成為難題，專門是非規范性質量要求，如美觀等科研開發的小量生產工時，成為職員不愛干的活工人創新導致節約工時，為了幸免引起工人不滿趕忙調整工時，造成工時標準的不準確質量與數量的關系質量與數量的關系小批量與大批量小批量與大批量工人創新阻礙工時工人創新阻礙工時因為公司沒有建立考核體系，因此達不到考核的目的；一個成功的考核體系應該達成下列目標：通過合理的考核體系，應該通過以下方式對人員進行鼓舞并提升公司的競爭力通過合理的考核體系，應該通過以下方式對人員進行鼓舞并提升公司的競爭力能力要緊工作職責業績晉升加薪獎勵上級的鼓舞和夸獎確信業績的直截了當表現鼓舞引導人員某些優秀能力和潛質發揮確信業績和能力的直截了當和長期表現給人員以更高的成績的責任感滿足人員的自我進展的需要要緊方法第五節薪酬診斷一．思路本報告通過大量的統計數據反映了職員關于薪酬體制的意見，從此折射出本公司薪治理方面的咨詢題。二．要緊結論工廠薪酬福利體系構成為：治理人員為：差不多工資+考核工資+工齡工資；職職員資為：考核工資（記件工資）+全勤工資+工齡工資+誤工工資。差不多工資的定義應該考慮并體現崗位價值的不同來定，而不能只要是級不相同，差不多工資就相同；考核工資實際是記件工資，治理人員按記件工資的有關數據乘以系數發放；而不是按照有關的制度進行全方位的考核。在實際查看工資條時，發覺部分人員還有書報費等補貼。本公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。工廠現行薪酬福利體系構成工廠現行薪酬福利體系構成=+++工資工資差不多工資考核工資職員考核工資相應的補貼確實是職員的記件工資，而沒有體現出考核的形式，只是在數量上進行考核要緊是確實是職員的記件工資，而沒有體現出考核的形式，只是在數量上進行考核要緊是按照崗位的職級來定，沒有表現出實際工作中真實“技能”和工作環境及難度的差異。實際上是按照記件工資乘以相應的系數來的，而不是真正的考核工資有關的補貼的確定是否有方案，依舊領導講了算實際上是按照記件工資乘以相應的系數來的，而不是真正的考核工資有關的補貼的確定是否有方案，依舊領導講了算。本公司人力資源中存在的咨詢題總結本公司人力資源中存在的咨詢題總結規劃聘請培訓進展考評酬薪鼓舞人力資源管理無系統性鼓舞手段單一鼓舞不足缺乏規范考評，體會居多考核結果無用途薪酬制度造成內外不公平感薪酬鼓舞成效不佳無人力規劃不能滿足公司長期進展目標要求無制度化，內外部人力資源未得到合理使用和配置培訓投入不足培訓引導不足培訓無制度職員進展與企業進展目標未有效結合文件資料治理一．思路按照人力資源治理過程中顯現的文件資料，診斷其文件資料治理存在的咨詢題。并提出改進的方向和建議。二．要緊結論按照查看有關的資料，公司的人力資源資料的治理比較欠缺，要緊體現在以下方面：公司的“人事檔案資料”在同一文件夾中顯現多種形式的表格；公司的“人事檔案資料”在設計上不完整，不能完全體現出人員的差不多情形；在公司的“人事檔案資料”中，需要有關人員進行考核確認的地點均沒有按照規定進行；在公司的“人事檔案資料”中，專門大一部分的人員的資料填寫不規范/不完整，然而我們沒有及時進行糾正和拒絕接收；公司的“培訓記錄表“填寫不完整和規范，如：培訓教材/教員姓名及資格等均未進行講明和規范填寫；公司的“培訓記錄表“填寫及不完整和規范，如：教學內容/參加人員/負責人簽定等均無人進行確認；公司在進行培訓后均未對培訓的成效進行評估及改進。在“人事資料檔案“夾中，部分人員沒有提供身份證/學歷證書等必須的資料；態度決定一切；細節決定成敗，細節性的咨詢題，我們必須做好！第七節人力資源治理建議一．思路依據出現的咨詢題，針對性地給出具體改進方法。二．要緊結論初步提出如下人力資源治理的建議：加大人力資源規劃，從公司長遠進展角度建設職員隊伍，按照公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。規范聘請制度，建立公司“優良雇主”形象，采納嚴格的聘請程序。建立職員進展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發。對人員的主動引導，和諧人員的個人能力進展與公司需要。在公司制定職能人員進展途徑、技術人員進展途徑、營銷人員進展途徑以及工人的進展途徑，引導各類人員按照公司要求持續提升自身能力。建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和要緊工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據；對總經理的考核應采取董事會年度直截了當考核的方法，除了財務指標應增加治理改進指標，并將考核結果用于年底獎金的核算；對中高層治理者（總經理除外）的評判應采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一樣職員評判應采取按月直截了當上級考評方法，一樣職員考核業績、態度和能力，工人考核完成工作數量、質量和紀律遵守情形；對營銷人員的評判應采取季度直截了當上級考評方法，考核內容為業績、態度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。在滿足公司進展的前提下實現公平、合理，通過崗位評判實現內部公平，通過外部薪酬調查實現外部公平，通過業績考核實現自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩過渡，然后，逐步拉開差距，提升工資水平、提升浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括差不多工資和浮動工資，差不多工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和專門奉獻獎。年終紅包分配考慮三個要緊方面：公司目標完成情形，部門目標完成情形和個人年度業績評估結果，專門奉獻獎由總經理辦公會確定。原則五：以培訓進展為宗旨，致力于建立優秀職員隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源治理的各個環節的制度，從人治轉向法治原則一：人力資源治理的目標從公司整體經營目標動身進行考慮本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執行原則五：以培訓進展為宗旨，致力于建立優秀職員隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原則三：立足于本公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源治理的各個環節的制度，從人治轉向法治原則一：人力資源治理的目標從公司整體經營目標動身進行考慮本公司人力資源體系建立的原則：以人為本，強化制度建設和執行加大人力資源規劃，從公司長遠進展角度建設公司職員隊伍加大人力資源規劃，從公司長遠進展角度建設公司職員隊伍經營設計原則擴大規模強化營銷提升質量有效制約和鼓舞人力規劃建議加大人員培訓進展力度強化以質量為主的治理指標加大營銷隊伍和技術隊伍建設建立完善的考核機制規范聘請制度，建立公司規范聘請制度，建立公司“優良雇主”新形象確定聘請政策規范聘請程序試用人員引導針對營銷、研發人員、專業職能人員每年確定聘請比例、聘請對象來源比例、待遇政策；按崗位講明、職能要求選擇人員，嚴格按編制制定、聘請打算、人力資源部獨立核算審查、用人部門考查、總經理批、試用、正式聘用程序進行建立完善的試用人員引導的有關制度，并完成《職員手冊》的編寫與發放。建立職員進展制度，完善培訓建立職員進展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發培訓人員培訓內容培訓方式培訓目標中高層治理者領導藝術，財務治理，溝通能力，現場治理。教育專項培訓講座同業交流經理人及部門負責人職能治理人員治理思想和專業知識培訓教育，自我學習和治理培訓班職業化治理水平營銷人員產品知識、銷售技能和服務規范的培訓專項講座、交流、案例討論精湛的銷售技能和服務水平研發人員項目治理能力，專業技術能力和綜合技術能力脫產學習、定期技術交流、輪崗成為研發骨干，技術帶頭人工人各項技術能力技術比武、輪崗達到綜合專業技能要求建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據++++人員的業績要求要緊工作要求人員的能力要求硬性業績指標任務完成情形軟性指標安全質量領導績效治理財務治理和盈利性團隊協作培訓和進展實施創新