價格學案例6吉列按刮臉次數賣剃須刀生產個人護理用品的吉列公司盡管還進不了世界500強，但其知名度歷來是都專門高的，因為每天全球有數千萬男人在使用吉列刀片。在19世紀末期的幾十年中，美國有關安全剃須刀方面的專利起碼有幾十個，金·吉列只只是是其中之一。使用安全剃須刀不像先前的折疊式剃須刀那樣易刮傷臉，又可免去光顧理發店的時刻和金鈔票，然而這種看似專門有市場的商品卻賣不出去，緣故是它太貴了。去理發店只花10美分，而最廉價的安全剃須刀卻要花5美元這在當時可不是一個小數目，因為它相當于一個高級技工一星期的薪水。吉列的安全剃須刀并不比其他剃須刀好，而且生產成本也更高，但不人的剃須刀賣不出去，吉列的剃須刀卻是供不應求，緣故就在于他實際上貼本把剃須刀的零售價定為55美分，批發價25美分，這不到其生產成本的1/5。同時，他以5美分一個的價格出售刀片，而每個刀片的制造成本不到1美分，這實際上是以刀片的贏利來補貼剃須刀的虧損因此吉列剃須刀只能使用其專利刀片。由子每個刀片能夠使用6—7次，每刮一次臉所花的鈔票不足1美分，只相當于去理發店花費的1/10，因而有越來越多的消費者選擇使用吉列剃須刀。吉列的成功在于他采取了一種合適的定價方法，那個地點面包含著一個簡單的道理：消費者購買一種產品或服務并不形成最終的經濟行為，而是一個中間行為，消費者用這種行為來“生產”最后的“滿足”或“福利”。顧客要購買的并不是剃須刀，而是刮臉，刮臉的最終目的是使他看起來形象更好、更風光等，為了達到那個目的，他有去理發店、買折疊式剃須刀或安全剃須刀三種選擇，而吉列的定價方法使他選擇購買吉列剃須刀最為合算。在競爭對手們想方設法降低生產成本時，吉列獨辟蹊徑，他的定價方法反映了消費者購買的真正“價值”，而不是生產商的“成本”，這是他成功的最大緣故。吉列的定價方法為后來的許多企業所仿照。日本企業的佳道、理光、富士通等大牌廠商就把打印機的價格定得專門低，以此來吸引消費者購買，同時他們又把墨盒的價格定得專門高。打印機是差不多不賺鈔票甚至是虧本的，而墨盒卻有數倍的利潤，如此消費者實際付出的是“打印件”的成本，而不是“打印機”的成本。因此這種做法是需要具備一些條件的：一是虧本的產品與贏利的產品一定要配套。如果消費者買了55美分的吉列剃須刀，又能夠從不的廠商那兒買1美分的刀片，那么等待他的結果只有一個——破產；二是對消費者的消費情形一定要有一個準確的判定。吉列每銷售一個剃須刀虧本1美元，相當25個刀片的贏利，他必須對消費者的平均刮臉次數有一個較準確的估量，如果平均每個消費者每年只用二、三個刀片，他也就虧定了；三是競爭對手可不能或無力進行惡性競爭。如果有人大量收購吉列剃須刀而又不買刀片，吉列也只有破產一條路可走；四是不人的仿照可不能對其造成重大威逼。靈活的定價和銷售方法能夠使顧客情愿為他們所買的東西付鈔票，而不是為廠商所生產的東西付鈔票，不管是吉列的定價方法依舊分期付款或租賃，價格的處理安排一定要符合消費者實際購買的事物。（原載《中外企業文化》，楊育謀，2002年第3期）摸索題：分析吉列安全剃須刀定價所使用的策略。隨著這種“刀片+刀架”式定價策略的流行，消費者逐步認識到“廉價的剃須刀”即意味著“高價的刀片”，因此，它的促銷作用也越來越小。在這種狀況下，應用“反吉列模式”的生產商反而獲得了消費者更多的信任。英國“知識與推廣公司”(KnowledgeandMerchandisingInc.KMI)旗下的“剃須之王”(KingofShaves)就通過改變以往剃刀和刀片搭售的定價策略，將二者調至同樣價位，獲得了成功。現在它已占英國剃須市場15%的份額，成為英國男性刮臉市場中繼吉列之后的第二大品牌，在男性護膚品市場上成為繼妮維雅和歐萊雅之后的第三大品牌。“剃須之王”成為后起之秀的要緊體會是在商品和經營上采取差異化策略。“剃須之王”由威爾·金(WillKing)于1993年創立，誘發威爾創業的緣故之一是他皮膚敏銳，經常在刮胡子時出疹子或者紅腫感染，倍感疼痛。他發覺在這時用點女友的軀體護理油就能幸免出疹子，由此他開始研發針對男性的須前護理油。和泰晤士的化學家合作，就在自己家的廚房里，他制造了第一款護理產品：剃須護理油。與過去消費者用慣的大罐泡沫不同，它體積專門小，但潤滑成效卻更明顯，受到了年輕人及商務人士的歡迎。此后，“剃須之王”一直在剃須的“軟件產品”上進展，成為用心于剃須和護膚品的軟件平臺，為各式人群提供剃須和護膚品解決方案，包括從原始的低泡沫蘆薈剃須凝膠、抗菌產品、適用于多刀片刮臉系統的專用剃須護理品、清潔凝膠及止血凝膠等。2008年6月，“剃須之王”進入剃須產品“硬件”市場，推出了Azor混合動力系統剃刀。Azor系列與傳統的男用剃須刀不同，整個剃刀呈“Y”字型，開口端上是一組略帶彎曲的刀片，與其他公司的產品相比，外觀設計也要簡單得多。Azor通過運用獲得了國際專利的“皮膚觸摸技術”(TouchSkinTechnology)能更緊密地貼近臉部難刮部位，輕松刮去濃密的毛須，而且剃須成效保持時刻更長，更節約成本。在營銷策略上，Azor一反傳統的“刀片+刀架”模式，將剃刀和刀片的零售價均定為4.99英鎊。為此，Azor還在英國發起了一場公然挑戰吉列的“公平剃須”運動，倡導打破“英國的最后壟斷市場”，在剃須市場上，還公眾以更多的選擇和更少的費用。他們的宣傳口號是“給剃須者一個更美好的以后”。在Azor的產品推廣會上，推銷員的工作用語是“先生，您不認為過去為剃須刀花了太多鈔票嗎?”。他們還現場進行與剃須產品有關的競賽，現場為顧客演示產品的杰出性能。為了顯示與吉列剃須刀的不同，“剃須之王”有意推出了比吉列的刀片數更少的剃刀，因為它認為沒有任何證據證明需要用到4個以上的刀片。創始人威爾·金講：“我們不是在進行一個刀片數量的軍備競賽”，他提出Azor在制造和使用環節都更能節約能源及資源。如果用汽車作比喻，Azor好比是豐田的Prius或者是Tesla，而吉列則是通用的悍馬。針對英國經濟增長放緩的現狀，他將Azor品牌詮釋為“給你更多，而不是給他們”，將矛頭直指吉列公司。在產品上市不到半年的時刻里，“剃須之王”Azor差不多占據英國剃須市場15%的份額。自Azor系列產品發售以來，競爭對手吉列和威金遜都大幅增加了各自的營銷費用并降低了產品價格。在英國價值4000萬英鎊的剃刀市場和700萬英鎊的剃須配套產品市場上，“剃須之王”的目標是在2008-2012年的五年間實現3500萬英鎊的銷售額，占有25%的市場份額。“設計出與眾不同的商品