人力資源管理(14)2024/3/24人力資源管理(14)[1]教材基本框架人力資源戰略工作分析人力資源規劃員工招聘員工培訓職業生涯管理績效考核薪酬管理勞動關系企業戰略目標實施實現人力資源管理(14)[1]第一章導論第一節人力資源與人力資源管理的基本概念第二節人力資源管理的理論基礎第三節人力資源戰略人力資源管理(14)[1]第一章導論通過本章教學：理解人力資源的概念和特點理解人力資源管理的概念和與傳統人事管理的區別熟悉人力資源管理的內容理解人性假設理論、人本管理和激勵理論的理論要點理解人力資源戰略的含義了解人力資源戰略與企業戰略間的匹配關系人力資源管理(14)[1]資源：財富的來源，為創造物質財富而投入于生產活動中的一切要素。包括：經濟資源物質資源信息資源人力資源第一節人力資源與人力資源管理的基本概念人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念一、人力資源的含義與特征（一）人力資源的含義

是指在一定范圍內能夠為社會創造物質財富和精神財富、具有體力勞動和腦力勞動能力的人口總和，它包括數量和質量兩個指標。企業人力資源：

企業中具有知識、技能、能力、經驗、技能、個性和品德的勞動者。當他們與自然、資本、信息資源等生產要素相結合，就能夠創造出物質財富和精神產品，從而實現企業經營目標并推動社會的發展。返回人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念一組相關概念的聯系與區別：人口資源勞動力資源人力資源人才資源人口資源人力資源人才資源動力資源勞人力資源管理(14)[1]

（二）人力資源的特點能動性（人力資源的首要特征）人的自我強化選擇職業勞動的積極性資本性投資形成收益磨損內耗性（三個和尚沒水吃）持續性時效性返回第一節人力資源與人力資源管理的基本概念人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念二、人力資源管理的含義與內容（一）人力資源管理的含義指在人力資源戰略的指導下，運用科學的方法，以人力資源規劃和工作分析為基礎，對組織所需的人力資源進行招聘、培訓與開發，對員工的績效、薪酬以及勞動關系等環節進行管理，實現人力資源的合理配置，最終實現組織目標和員工價值的過程

返回人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念

特點（與傳統人事管理的區別）：體現人本管理思想體現系統性的觀點人力資源管理部門具有決策職能強調人與環境的協調發展返回人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念（二）人力資源管理的基本內容工作分析人力資源規劃員工招聘員工培訓職業生涯管理績效考核薪酬管理勞動關系

返回人力資源管理(14)[1]第一節人力資源與人力資源管理的基本概念三、人力資源管理的目標（首要目標是實現人力資源的合理配置）人——事匹配人——物匹配人——人匹配

返回人力資源管理(14)[1]第二節人力資源管理的理論基礎

一、人性假設理論“經濟人”假設“社會人”假設“自我實現人”假設“復雜人”假設人力資源管理(14)[1]第二節人力資源管理的理論基礎二、人本管理理論（一）人本管理的涵義（二）人本管理的原則個性化發展原則引導性管理原則人與組織共同成長原則環境創設原則人力資源管理(14)[1]第二節人力資源管理的理論基礎（三）人本管理的基本方法目標管理權變領導溝通工作輪換、工作擴大化和工作豐富化企業文化建設人力資源管理(14)[1]第二節人力資源管理的理論基礎三、激勵理論（一）需要型激勵理論：著重研究需要的內容和結構，以及如何推動人們行為需要層次論ERG理論雙因素理論（二）過程型激勵理論：研究人們所要進行的行為的過程：產生、發展方向、保持、結果期望理論公平理論歸因理論（三）行為改造型激勵理論：只關注最終行為及行為的結果對以后行為的影響強化理論挫折理論人力資源管理(14)[1]（一）需要型激勵理論需要層次理論美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實現的需要圖馬斯洛的需要層次理論人力資源管理(14)[1]（一）需要型激勵理論需要層次理論基本觀點：人類的需要是以層次的形式出現的，且由低到高不同的發展階段人的需要結構不同，但有一種需要發揮主導作用五種需要等級順序不是固定不變的各種需要相對滿足的程度不同不足：沒有實證研究的正式“滿足”的含義不明確忽視了同一時期的多種需要，相互矛盾的需要導致動機斗爭人力資源管理(14)[1]（一）需要型激勵理論ERG理論美國心理學家奧菲德E(Existense)：生存需要R(Relatedness)：關系需要G(Growth)：成長需要人力資源管理(14)[1]（一）需要型激勵理論雙因素理論（“保健-激勵理論”）美國社會心理學家弗雷德里克·赫茲伯格成就承認工作本身責任晉升成長監督公司政策與監督者的關系工作條件工資同事關系個人生活地位保障與下屬的關系保健因素激勵因素極不滿意極滿意圖雙因素激勵理論人力資源管理(14)[1]（二）過程型激勵理論期望理論美國心理學家V.弗魯姆（VictorVroom）(1960s)有效的激勵取決于個體對完成工作任務以及接受預期獎賞能力的期望三種聯系判斷：努力—績效、績效—獎賞、獎賞—個人目標M=V×E，M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低人力資源管理(14)[1]（二）過程型激勵理論公平理論美國心理學家亞當斯（J.S.Adams）（1965）參照類型：其他人、制度、自我對某項工作的付出（input）：教育、經驗、努力水平和能力通過某項工作獲得的所得或報酬（outcomes）：工資、表彰、信念和升職等貢獻率公式：Op/Ip=Ox/Ix,

Opp/Ipp=Opl/Ipl人力資源管理(14)[1]（三）行為改造型激勵理論強化理論

美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出

正強化負強化懲罰自然消退人力資源管理(14)[1]（三）行為改造型激勵理論強化理論應用原則明確強化的目標，使被強化者的行為符合企業的要求選準強化物及時反饋盡量運用正強化，避免懲罰人力資源管理(14)[1]（三）行為改造型激勵理論挫折理論個人目標受阻后，如何解決問題并調動人的積極性圖挫折的構成

人力資源管理(14)[1]第三節人力資源戰略一、人力資源戰略概述（一）人力資源戰略的概念定義：人力資源戰略是企業為適應外部環境變化的需要和人力資源管理不斷發展的需要，而制定的人力資源管理的綱領性的長遠規劃。意義：人力資源戰略對人力資源管理活動具有重要的指導作用，是企業戰略的重要組成部分，也是企業戰略實現的有力保障。本質：為了實現企業戰略目標而對人力資源各種活動進行規劃的模式。人力資源管理(14)[1]第三節人力資源戰略（二）人力資源戰略的類型按對人力資源的認識不同分類累積型戰略效用型戰略協助型戰略按形成員工隊伍的方式不同分類誘引戰略投資戰略參與戰略按企業變革的程度不同分類家長式人力資源戰略任務式人力資源戰略發展式人力資源戰略轉型式人力資源戰略人力資源管理(14)[1]第三節人力資源戰略（三）人力資源戰略與企業戰略企業總戰略業務戰略1業務戰略3業務戰略2職能戰略市場營銷戰略生產運營戰略財務管理戰略研究開發戰略人力資源戰略人力資源管理(14)[1]第三節人力資源戰略人力資源戰略與業務戰略間的匹配

企業戰略一般組織特征人力資源戰略成本領先戰略持續的資本投資；嚴密地監督員工；經常、詳細的成本控制；低成本的配置系統；結構化的組織和責任；方便制造的產品設計。誘引型人力資源戰略有效率的生產；明確的工作說明書；詳盡的工作規則；強調具有技術上的資格證明和技能；強調與工作有關的培訓；強調以工作為基礎的薪酬；用績效評估作為控制機制。差異化戰略營銷能力強；產品的開發與設計；基本研究能力強；公司以品質或科技的領先著稱；公司的環境可吸引高科技的員工、科學家或具有創造性的人投資型/參與型人力資源戰略強調創新和彈性；工作類別廣；松散的工作規劃；外部招聘；以團隊為基礎的培訓；強調以個人為基礎的薪酬；以有績效評估作為員工發展的工具。集中化戰略結合成本領先戰略和差異化戰略的組織特點結合了上述三種人力資源戰略人力資源管理(14)[1]第三節人力資源戰略人力資源戰略分析人力資源戰略制定二、人力資源戰略的制定人力資源管理(14)[1]案例分析：艾爾遜公司的人事管理艾爾遜公司是一家中等規模的私有企業，員工約有2000余人。該公司主要從事電信行業的生產與銷售，連續多年出現了高利潤、高增長的發展趨勢，未來發展潛力看好。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，構筑了“溝通、合作、團隊、奮斗”的企業文化。人力資源管理(14)[1]鮑爾今年29歲，獲得MBA學位后，進入艾爾遜公司工作，擔任人事部經理。在此之前，他曾在一家安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現在，他準備到新公司好好干一番事業。艾爾遜公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是一個人事員工對應50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設計、人員招聘和培訓開發以及績效考核工作。人力資源管理(14)[1]鮑爾到任之后不久便發現了問題。比如，除人事部以外，公司各部門的工作很少有“規劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務要求的雇員為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的。”人力資源管理(14)[1]人事部僅有一半員工具備人力資源及相關專業的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉任或提升上來的。前任主管比爾之所以晉升，并非由于他的工作經驗有多么豐富，業績有多么出色，僅僅是因為他拿到了企業管理的碩士學位。人事部的4名主管，一位原先是圖書館管理員，一位是辦公室秘書，另兩名主管雖然有人事工作經驗，但又都沒有專業學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。人力資源管理(14)[1]公司內部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關的工作經驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業務上的指導和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通，而且，人事部的決策很難對公司的大政方針產生影響。人力資源管理(14)[1]比如，鮑爾的前任比爾在擔任人事部長的時候，3年內員工工資漲幅不大。鑒于員工不滿情緒日益高漲，比爾向公司總裁提出調整雇員工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度。總裁雖然表示可以考慮，但至今沒有動靜。鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一致。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統，鮑爾還不敢說這種傳統有多么不好，況且，目前公司運轉情況還是不錯的。人力資源管理(14)[1]正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務部部長在訓斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！這樣下去對你沒什么好處！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能作用呢？討論題：1、艾爾遜公司人力資源管理上存在哪些問題？2、鮑爾怎樣強化人事部的職能？人力資源管理(14)[1]1、艾爾遜公司存在如下問題：公司管理理念有偏差：只抓生產、銷售，不抓管理；公司職能部門無規劃；員工職責不清，分工不明；人力資源管理人員缺乏專業水平；人力資源管理部門沒有發揮應有的職能，地位低；企業用人觀念存在偏差，強調“資歷”；人力資源管理(14)[1]2、強化人事部的管理職能應從以下方面著手：解決人事部門的人員配備問題，重視員工的專業能力；加強人事部的內部管理，工作各司其職，相互配合；人事部的有關決策應指導企業上層管理政策的制定；加強對其他職能部門的人事管理：規劃、工作分析、招聘、人事配備、考評、激勵等等。人力資源管理(14)[1]章節練習一、名詞解釋1、人力資源：是指一個國家或地區在