如何貫徹研發部門人才隊伍建設？內容摘要：文章從案例中A公司市場銷售收入減少、市場調研報告著手分析如何貫徹研發部門人才隊伍建設，從建立科學有效遴選機制、人才梯隊建設、員工職業生涯規劃等層面描述貫徹研發人才隊伍建設解決思路，并進一步對貫徹人才隊伍建設核心進行了詳細闡述。隨著全球國際化發展浪潮，公司競爭愈演愈烈。公司與否能在行業領域內獲得一定市場份額蛋糕是公司能否長遠發展砝碼。而新產品研制、產品更新換代是保證公司獲得高額市場占有率核心指標。研發部門人員頻繁跳槽、"低水平"研發是當前國內公司研發部門存在普遍問題。如何貫徹研發部門人才隊伍建設，是困擾人力資源經理、研發部門負責人"雞肋".案例：市場份額緣何悄然下降？A公司是一家中型國有公司，是化學高分子材料制造行業領域領頭羊。近五年來公司產品銷售收入以25％速度遞增。然而公司產品銷售收入并不是十分樂觀，直至6月份僅完畢預算銷售收入35％。公司領導對這一現象感到十分茫然，為什么產品市場突然萎縮了呢？公司拳頭產品銷售數額也上不去呢？"TH-1221"、"TTB-122"是公司拳頭產品，榮獲全國名牌產品稱號，、、持續單品種銷售收入均創造了億元紀錄。市場部人員針對市場進行了調研分析，調研成果顯示：公司老產品所占據市場份額已經到了頂峰，在銷售量上很難有新突破，某些產品銷售量甚至開始下滑；面臨行業領域產品迅速更新換代，公司產品品種單一、缺少新產品上市，新產品研制速度過慢。同步大某些代理商也反映公司產品研發速度太慢，老產品缺少市場前景。正在此時，人力資源部遞交了一份關于－員工辭職因素分析報告。公司員工流失率最高部門是產品研發部，人員流失率為35％，近兩年流失員工25名。人力資源部從職業發展、培訓開發、薪資滿意度等方面對研發中心人員進行了問卷調查，并對某些離職人員進行了回訪。從人員調研、訪談理解到如下信息：研發人員普遍以為看不到職業發展空間、個人發展機會渺茫；工作過程中缺少技術指引，除兩名總工程師外，其她人員均不具備全面技術指引能力；人員構造不盡合理（研發人員構造圖見下圖）。面臨競爭激烈市場形勢，A公司產品銷售前景令人擔憂，與前五年同期銷售增長率相比有很大差距。究其因素，是緣其前方銷售市場還是產品生產后方？結合市場部、人力資源部調研狀況來看：產品研發問題是影響銷售直接因素，而研發部人才隊伍建設問題是導致研發部門工作進展不順利、影響產品研發速度主線因素。一、解決思路對策從研發人員現狀來分析，其重要問題體當前如下三方面：一是年齡構造斷層現象嚴重。研發部以年輕人居多，從研發部人員構造圖也可以看出：年齡斷層現象嚴重，年齡在50歲以上比例僅為5%，36~50歲占0.0%，31~35歲占6.8%，30歲如下占89%.中間年齡浮現斷層，嚴重缺少具備工作經驗豐富人員，技術底蘊局限性，不能形成一種老、中、青相結合具備較強技術開發能力研發團隊。二是缺少研發經驗豐富人才。工作經驗以上人員僅3人，工作經驗在1至3年內人員28人，占總人員63.6%.三是人才隊伍綜合型人才欠缺。人員隊伍中具備多領域業務經驗人員甚少，除了兩位總工程師外，當前人員隊伍中嚴重缺少"多面手"技術人才。當代公司之間競爭，歸根結底是人才競爭。傾盡全力打造一支專業理論功底深厚、實踐經驗豐富、構造合理高素質研發人才隊伍，是公司產品研發獲得突破性進展核心環節，也是A公司研發部近期亟待解決核心問題。加快研發部人才隊伍建設，優化人才隊伍構造，建議從如下幾方面著手解決：1、

建立科學、有效人才選拔任用機制科學、有效人才選拔任用機制是發揮人才潛能機智重要渠道。拓寬選人用人渠道，選拔先進人才，既有助于勉勵員工發揮潛能、積極創新，又有助于工作順利開展。當前，研發人員隊伍優勢在于：員工綜合素質基本較好，具備一定專業素質。本科以上學歷人員所占比例近82％，研究生學歷人員占公司研究生學歷人員比例12％。堅持"任人唯賢"、"優勝劣汰"用人原則，可以保證某些德才兼備、專業水平突出年輕人才被選拔到一定崗位進行培養。有針對性地選用一批拔尖人才，進行重點培養，把她們培養成在專業上可以獨擋一面核心骨干，同步影響和帶動其他員工，增進共同進步和提高。盡量地創造一種合理、公平工作環境，提供遼闊發展空間。正所謂"天高任鳥飛，海闊憑魚躍".2、

加大人才培養力度、增強人才梯隊建設結合公司技術領域人力資源現狀來看，加強研發人員培養、使用是核心，逐漸構建研發人員梯隊，形成一種老、中、青相結合具備較強技術開發能力研發團隊。加年輕人才培養力度是重中之重。人才培養方式重要為能力素質培訓開發、實際工作中技術指引、在工作任務中賦予一定權限體驗、鍛煉等方式。環繞崗位規定、專業領域培養、提高人才專業技術能力、綜合管理能力、學習能力等核心能力素質，不斷提高既有人員素質能力。一是加強技術培訓、交流。技術培訓、交流是科研技術人員不斷接受新知識、新信息，關注國內外研發市場、行業新形勢重要途徑。研發部可積極組織人員參加行業領域專業技術交流或聘請知名專家進行講座培訓。既"走出去、請進來"形式。例如充分借助項目合伙伙伴，合伙機構高等院校、科研院所師資力量和技術力量對員工進行業務培訓，可以及時精確地理解最新行業信息和發展方向。同步，對于培訓對象選取應是基于崗位工作需要和員工工作業績體現，為那些績效先進核心骨干員工提供培訓機會，一方面有助于其專業水平、研發思路提高，對實踐工作指引；一方面亦是對其工作必定與勉勵，有助于發揮員工在各自崗位上積極積極性。二是建立人才分級培養體系。逐漸建立階梯式人才培養體系：對工作經驗豐富專家顧問、技術管理人員，除完畢本崗位工作任務外，還應按一定比例賦予其培養、"傳、幫、帶"年輕人職責；對專業水平拔尖項目負責人，既要勉勵、勉勵她們發揮潛能、積極創新，又要為其提供技術培訓、交流機會以增長、拓寬知識信息；對剛剛參加工作不久開發員，則重在培養和選拔。這樣，層層推動，形成良性循環和發展后勁。三是整體方針。技術人才梯隊建設，建議以專家顧問為龍頭，以項目負責人為主體，以項目開發員為基本，堅持引進和培養相結合，不斷優化人才梯隊、保證人才活力，努力實現人盡其才，建立合理人才梯隊。人才梯隊建設，不但要作為一種制度加以制定和完善，更要形成一種知識傳遞和共享學習氛圍，形成一種學習型文化。同步，部門領導需要具備長遠目的和寬闊胸襟，從公司長遠發展大局出發，協調好員工關系，做好接班人培養工作。3、

明確職業發展通道技術人員職業發展通道亦并非是單一路線制，可以走技術專家、技術管理綜合人才兩條線，也可以在部門外部其他技術管理崗位尋找發展平臺。針對員工能力素質特點，為其"量身定制"不同職業發展通道，明確其職業發展方向，以避免因單一行政路線發展導致職業發展"瓶頸"、職業發展道路堵塞。而職業發展通道需在明確部門人員規劃、職業定位基本下開展，只有在貫徹部門既有人員規劃、崗位規劃后，才干建立科學、合理用人機制。4、

關注員工職業生涯規劃職業生涯規劃，對公司而言，是協助員工找到個人目的和組織發展機會結合點，為員工提供心理上滿足，優化配備公司人力資源；對個人而言，是環繞自己工作制定職業發展目的，并通過有效辦法和手段去逐漸實現目的。隨著當代管理逐漸進一步，核心競爭力需求進一步提高，以人為本、實行員工關系管理、切實提高人力資源有效性成為當代公司必然選取，職業生涯規劃作用日益凸顯。建議研發部在進行職業生涯規劃時把握好如下核心點：①明確職業生涯途徑

一方面明確每個員工職業生涯途徑，為每個員工描繪出她也許發展路線和空間，并明確每個崗位職責和權限。用人部門是員工成長重要環境，用人部門只有在全面地理解員工，理解員工價值觀、個性、能力以及員工職業發展目的，結合部門發展機會綜合分析兩者結合點。并向人力資源部提供部門人才培養、人力資源戰略規劃建議，逐漸實行人才培養籌劃，做到人盡其才、才盡其用，最大限度地發揮人力資源效能。②加強溝通

進行職業規劃，是部門領導和下屬深度溝通良好渠道和平臺。部門領導可以適時地結合員工工作狀態、思想動態，對員工職業生涯規劃進行調節，積極地與員工溝通，在溝通中增進彼此理解，在溝通中消除誤會，在溝通中達到共識。讓員工能依照公司發展需求、結合部門工作安排，明確自己努力方向，踏踏實實工作，從而有效減少骨干員工流失率。③注意事項

部門管理人員在擬定員工職業生涯發展前景時，要考慮不但僅是員工既有狀況如何，而是要站在部門全局層面，客觀、全面地分析員工職業發展方向，挖掘員工潛質，充分發揮員工個人能力，充分調動每個員工工作積極性，勉勵她們為公司研發事業貢獻力量。三、貫徹研發人員人才隊伍建設核心1、

明確研發部門與人力資源部工作職責人才隊伍建設并不但僅是人力資源部門職責，畢竟，人才隊伍建設和公司戰略實現必要融入到公司尋常運營中，并且需要高度依賴各部門負責人共同努力。人力資源部與用人部門管理職能只是分工不同，人力資源部負責整個公司人才隊伍建設規劃、實行，負責整個公司人力資源宏觀調節與控制，負責用人部門人才隊伍建設考核與協調等。實際工作中，用人部門直接負責公司各項人力資源政策貫徹，履行人力資源規劃、開發、考核勉勵及晉升等管理方面權力與職責。用人部門為人力資源部提供決策信息支持，同步接受人力資源部指引與監督。公司整體人力資源規劃是建立在用人部門人才隊伍建設基本之上。只有明確兩者職責"異"與"同"，才干避免在實行過程中遇到問題時浮現互相推諉現象。2、

實際行動力度是貫徹砝碼從上述分析中可以看出：人才隊伍建設是一種互相牽