引言近年來，為推進做強做優做大國有資本，各地國有企業資產、行政事業單位經營性資產及特許經營權等資源的整合力度不斷加強，地方國有集團公司經營范圍愈發多元化。這給地方集團公司的發展帶來機遇，也給集團財務管理帶來了挑戰。為應對挑戰，地方國有集團公司實施財務管控顯得愈發的重要。本文首先闡述了財務管控的內涵與重要性，然后介紹了Z集團財務管控的實踐情況，最后就Z集團財務管控的實踐情況展開分析與思考，希望對地方國有集團公司實施財務管控有所啟發。一、財務管控的相關概述（一）財務管控的內涵財務管控是指企業為落實發展戰略，開展財務信息管理，整合各項財務資源，實現價值創造，強化內部控制，加強財務監督，防范財務風險的管理活動[1]。（二）財務管控的重要性1.提升財務信息質量財務信息是各項財務工作的基礎，也是企業高質量發展的重要資源。集團總部通過財務管控，建立健全財務管理制度，搭建統一的信息化管理平臺，明確統一的財務處理標準，加強財務條線人才隊伍的建設，從而合理保證財務人員根據統一的標準開展工作，使得財務信息可以公允地反映企業生產經營情況。2.實現價值創造一是有利于落實集團發展戰略及經營計劃。以全面預算管理為抓手，將集團發展戰略及經營計劃量化，拆解為具體的財務指標。持續跟進預算執行情況，落實績效考核，形成管理閉環，推進集團發展戰略及經營計劃的落實。二是有利于發揮集團規模優勢。通過財務管控，充分整合資金及信息資源，優化資源配置，推進明星業務，培育潛力業務，增強融資議價能力，實現集團規模效應。三是有利于科學決策。財務管控可以充分整合財務信息資源，結合具體決策事項開展財務分析，為正確決策提供數據化支撐。3.防范財務風險一是有利于防范合規性風險。通過財務管控，加強內部控制，規范內部管理，強化對下屬子公司的財務監督，防范合規性風險。二是有利于防范資金風險。通過財務管控，可以及時識別集團各層級單位資金風險，充分整合集團資源，防范資金風險。三是有利于防范稅務風險。通過財務管控，整合財務人力資源，加強對子公司重大稅務事項的審核，及時足額繳納稅款，防范稅務風險。二、Z集團財務管控的實踐情況（一）Z集團財務管控的實施背景近年來，Z集團所在G市對國資國企發展十分重視，將市級出資監管企業、市直行政事業單位管理的國有企業及相關國有資源進行了整合，成立了六大市屬國有集團。Z集團作為六大市屬國有集團之一，在G市國有資產經營、國有資本運營及數字經濟產業發展方面發揮著不可替代的重要作用。整合后的Z集團業務范圍更加多元化，涉及了資本運營、資產經營、數字經濟、新能源、房地產開發、土地綜合整治、保安押運與建筑施工等十余個行業。此外，Z集團存在財務人才隊伍結構不合理，中堅力量缺乏及部分子公司財務管理基礎較薄弱等方面的現實問題。為應對挑戰，Z集團結合自身情況實施了財務管控。（二）Z集團財務管控的具體舉措1.集團管理層高位推動財務管控集團管理層充分認識到了財務管控的重要性，將財務管控納入集團發展戰略。完善法人治理結構，根據業務關聯度整合重組下屬子公司，優化財務管控應用環境。同時，統一集團各層級單位的思想認識，有效化解各項阻力，整合資金及人力等財務資源，強化內部協同，安排集團財務總監加強領導，充分支持集團財務部落實財務管控具體要求，增強財務管控的權威性。2.以財務條線建設為核心（1）完善財務管理制度體系以財務管控為導向，結合集團實際情況，Z集團財務部完善了財務基礎管理、財務人員管理、子公司財務管理、費用報銷、賬務處理、資金管理、銀行賬戶管理及全面預算管理等方面的財務管理制度體系，細化財務工作流程顆粒度，統一財務處理標準，為落實財務管控提供了制度保障。（2）執行財務負責人委派制度從聘任與考核等方面對子公司財務總監和財務部門負責人在內的子公司財務負責人加強管理。首先，子公司財務負責人由集團財務部推薦，經集團總部審批后，子公司聘任和任命；或者由子公司提出招聘需求，集團財務部及人事部門審核后，由集團總部組織招聘確定人選后，子公司聘任和任命。其次，子公司財務負責人按照要求需定期向集團財務部上報財務信息及相關報告，根據集團安排進行工作述職，并及時上報重大事項。此外，加強子公司財務負責人考評，子公司財務負責人績效考核70%由集團財務部評定、30%由子公司評定，子公司評價等級不得超過集團財務部評價等級；并且將考評結果作為子公司財務負責人評優評先、職位晉升的重要參考依據，實現管理閉環，為落實財務管控提供人力資源保障。（3）加強財務條線人才隊伍建設一是通過外部引才與內部育才等方式充實財務人員力量。一方面，通過人才引進及市場化招聘等方式選聘了數位工作經驗豐富、工作能力突出、職業素養高的財務管理人才，充實財務條線中堅力量。另一方面，通過培訓研討、輪崗交流及導師帶徒等多種方式，加強財務人才內部培養，促進儲備干部成長成材。二是優化財務人力資源配置。根據行業關聯度、業務工作量及財務人員能力等情況，以價值創造及風險防控為導向，整合全集團財務人力資源，重組了部分子公司財務機構，提升財務人力資源效率。三是營造良好的組織生態。設立財務條線管理職務技術職稱任職門檻，前期已任管理職務的財務人員，須在規定時間內獲取相應的技術職稱，否則將調整其職務。同時，通過學習獎勵、薪酬傾斜、職位晉升及領導帶頭等正向方式，調動財務人員深造提升的積極性，營造尊重專業、崇尚學習、良性競爭的組織生態。3.實施全面預算管理一是做好頂層設計。依托全面預算管理相關制度，在董事會項下設立預算管理委員會，將預算管理委員會辦公室設在集團財務部，組織相關部門及子公司參與全面預算管理工作，形成運行有效的工作架構。二是科學合理地編制全面預算。加強業財融合，基于集團發展戰略及經營計劃，合理采用增量、零基及滾動預算法等方法編制全面預算。三是定期開展預算執行分析，持續跟進預算執行情況，整合各項財務信息及非財務信息，為實現年度經營目標提供可靠的數據支撐。四是落實績效考核。實施績效考核強制正態分布，拉開各考核等級獎金差距，充分發揮全面預算管理導向作用，實現價值創造。4.加強資金集中統籌一方面，優化資金配置。在業財融合的基礎上，按月滾動編制資金計劃，根據實際情況集中統籌集團各層級單位資金，優化資金配置，發揮集團規模優勢，增強融資議價能力，為重點業務賦能，實現價值創造。另一方面，加強資金安全管理。定期監測子公司大額資金變動情況。同時，規定子公司開立銀行賬戶必須由集團總部審批，并且每年開展資金安全現場檢查，通過賬實核對及賬賬核對等方式，發揮財務的監督職能，保障集團資金安全。5.加強信息系統建設Z集團高度重視信息系統建設，已建立集團統一的ERP系統、電子辦公系統及資金運營系統，覆蓋了事項審批、費用報銷、會計核算、資金管理及全面預算管理等業務流程。由人為管控轉為系統管控，實現財務運行效率提升、財務信息質量提高、操作風險降低。同時充分運用云計算、移動互聯網及VPN（虛擬專用網絡）技術，在充分確保信息安全的情況下，相關財務工作將不受空間限制，為財務管控提供了信息技術支撐。6.加強財務風險防控一是依托財務條線管理建設，以信息系統建設為抓手，強化內部控制，規范內部管理，加強對子公司的財務監督。同時單獨設立內部審計部門及紀檢監察機關，定期開展覆蓋集團各層級、各項財務工作的內部審計，持續開展紀檢監督，防范合規性風險。二是依托資金集中統籌，加強資金風險管理。建立資金風險指標分析體系，每月根據滾動編制的資金計劃及相關財務信息，開展資金風險指標分析，盡早發現資金風險，及時統籌調配資金，防范化解資金風險。三是建立重大稅務事項集團審核制度。由集團財務部集中審核子公司企業所得稅匯算清繳與土地增值稅清算等重大稅務事項，規范稅務管理，防范稅務風險。三、Z集團財務管控的分析與思考（一）存在的不足盡管Z集團通過多種措施實現了有效可行的財務管控，但與國內一流集團公司的財務管控體系相比，Z集團還存在以下不足：1.財務數智化轉型有待加強一是復合型財務人員缺乏。現有財務人員對于信息技術研究不夠深入，集團信息技術資源利用不夠充分。二是“數據孤島”現象依然存在。雖然搭建了統一的ERP系統、電子辦公系統及資金運營系統，但是系統之間耦合性不強，數據接口并未完全打通，財務信息整合仍有提升空間。三是RPA（財務機器人）、大數據分析、數據可視化及AI（人工智能）等智能技術運用不足。會計核算、對外報表填報及財務分析底稿編制等操作相對簡單、重復度高、精準度要求高的事務性工作自動化程度較低，財務工作數智化程度仍有待加強。2.財務運行效能有待提升由于Z集團行業跨度大，部分業務適用的會稅政策差異較大，加之財務工作數智化程度不高，因此Z集團未設置財務共享服務中心，根據行業關聯度等因素整合了財務條線人力資源，減少了財務機構的重復建設。但是仍然存在對重復機械度高、價值較低的事務性工作投入人力資源較多，稅務、預算及財務分析等細分專業人才隊伍建設較弱等問題，財務人力資源配置仍有優化空間，財務運行效能有待提升。3.價值創造功能有待加強一是部分財務人員缺乏管理會計系統思維，管理會計轉型有待加強。由于部分子公司原隸屬于行政事業單位，以行政管理方式為主，現代化公司治理體系不夠完善，相關財務人員思想認知仍停留在核算會計階段，重點業務參與程度不高，未充分聚焦價值創造。二是業財融合程度有待增強。Z集團多元化經營，行業跨度大，新業務擴展力度較大，對業財融合提出了挑戰。同時，Z集團財務人員年齡結構兩極分化，部分財務人員知識體系不完善，對新業務及新業態的學習積極性不強，財務分析能力較弱，業務成本分析不夠深入，數據價值挖掘能力不強。（二）未來努力方向1.推進財務數智化轉型一是樹立財務數智化思維。通過向國內一流企業學習，拓展財務人員視野。充分利用集團信息技術資源，加強學科交叉，在實踐中促進財務人員思維迭代、樹立財務數智化思維。二是加強統一管理平臺建設。深入開展信息系統接口技術領域研究，協調各信息系統產商，以數據交互技術為紐帶，打通“數據孤島”，將分散的財務管理系統集中到統一的管理平臺上，實現全財務數據共享，減輕財務人員工作負擔，為智能技術的應用提供基礎。三是根據實際情況逐步開展智能技術的應用。基于成本效益原則，根據Z集團實際情況，逐步開展RPA、大數據分析、數據可視化及AI等智能技術的運用，增強事務性工作的自動化程度，減輕財務人員工作負擔，將更多的力量集中在管理會計轉型上。同時，依托統一管理平臺，利用大數據及人工智能等技術，設計稽核邏輯，建立風險預警模型，識別費用超標、重復報銷及納稅錯報等財務風險[2]，增強風險防控能力，縱深推進財務數智化轉型。2.提升財務運行效能在財務數智化的基礎上，進一步整合財務人力資源，構建財務共享服務中心，根據行業關聯度設置專業小組，根據業務量及工作性質設置專員集中處理費用報銷審核、賬務處理、報表編制及稅務管理等工作，加強財務控制，避免資源重復投入。將核算會計功能從集團財務部及子公司財務部剝離，集團財務部更加聚焦財務條線建設、全面預算管理、資金集中統籌、財務風險防控及財務數智化等財務管控工作，子公司財務部更加聚焦預算管理、財務分析及風險防控等管理會計工作。同時加強稅務、預算及財務分析等細分人才隊伍建設，并持續開展各專業、各崗位交流，加強財務人員專業能力，提升財務運行效能。3.聚焦價值創造一是促進財務人員管理會計轉型。通過財務數智化減輕財務人員工作負擔，加強業財融合及管理會計轉型方面考核，督促財務人員摒棄等靠要思想、主動服務業務發展、加強行業新形勢的研究及業務知識的學習。二是促進財務與業務深度融合。綜合運用管理會計工具，聚焦價值創造，結合行業特點，針對集團重點業務，將財務指標進一步分解至業務端，開展動因分析，找出關鍵驅動因