通信項目管理管理要點分析1、項目組織運作由于某些通信設施建設中需要大量復雜協調工作,往往并非通信項目建設單位自身力所能及，如對于電信網絡建設，項目承建方往往無力協調通信公司各部門如傳播、網管、基建、籌劃、電源等工程有關部門合伙。在這種狀況下，通信公司往往必要與項目建設單位同樣，針對同一項目抽調專門項目有關人員，還也許成立自己相應項目管理組織，協調配合項目建設單位項目管理組織參加項目建設。此時，項目建設單位，項目業主人員，還可涉及如項目設備制造商、系統集成方、技術提供方、項目設計單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協調配合重要問題。解決這一問題做法重要有；成立統一項目管理組織，同步共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同擔任，共同協商進行項目決策。各自成立項目管理組織，各自負責項目工作中一種某些，同步協商彼此工作接口，明確項目工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協作，明確各自責任，但必要有明確分工和規范化工作接口程序規定，否則會浮現推諉責任狀況。以通信公司成立項目管理組織運作為主，恰當吸取項目建設單位等某些外部人員參加項目管理。在這種項目管理組織運作下，通信公司容易把握項目目的實現，容易進行通信公司內部關于工程協調，易于通信公司項目決策，但同步通信公司需要肩負相應項目決策責任。與此同步，可以依照某些IT公司做法，依照項目不同階段以及不同內容，在通信公司中成立相應項目小組，如：項目領導小組：重要負責審批項目籌劃、對重大事情進行決策（如項目范疇、項目風險等）、組建驗收小組并主持驗收工作；項目驗收小組：屬于項目竣工后暫時成立組織，普通由項目領導小組主持，各有關部門人員參加，重要職責是擬定驗收內容，并組織項目驗收；質量監督小組：重要負責在系統實行過程中對工程質量進行監督，普通由技術上較為資深第三方參加；項目執行小組：重要職責是制定和控制項目籌劃、合理安排資源、擬定業務需求等；項目實行小組：重要負責主機、數據庫、各平臺軟件安裝與調試等；項目文檔小組：制定項目文檔管理籌劃及文檔輸出、歸檔等；項目支持組：重要針對技術難題支持和問題遠程解決，在項目實行過程中支持組不必全程駐扎在現場。項目組織構造應保證顧客充分參加，并充分發揮項目組織中顧客資源積極性。高效健全項目組織構造是項目成功實既有力保障。項目組織構造也規定每位成員必要能勝任其角色任務，承擔相應責任。2、項目溝通是潤滑劑項目溝通管理目是使項目組內部成員和項目干系人能及時、精確地得到她所需要信息，并能對的地理解有關信息。良好溝通機制是項目各干系人之間思想交流重要保障。有效項目溝通管理，使全體項目構成員思想高度統一、步伐協調一致。因而，項目溝通是項目管理一種重要構成某些，也是項目管理成功與否及執行好壞限度一種核心問題。一種項目涉及到各種未知和風險因素諸多，需要協調事情也多。項目經理任務之一就是做好溝通和交流。項目溝通涉及項目組內溝通及項目組與外部之間溝通。項目組內溝通重要指項目構成員內部交流溝通。為了讓項目組每個成員都能較好地領略項目目的和下一步籌劃，讓每位成員都清晰自己任務和責任，項目經理必要保持與項目構成員尋常溝通，聽取每位成員工作心得及其工作進展狀況，勉勵項目構成員工作積極性。隨時交流與溝通：對于重大工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當天工作狀況小溝通，時間較短，普通在十幾分鐘內，目是為了及時發現項目中浮現問題，并討論解決辦法。定期例會：每周五或周一項目組內部有一種定期交流會，主題是互相交流一周內工作進展狀況；分析已經浮現和潛在風險與問題；總結項目實行中獲得好經驗，以保證每一位項目成員在項目中都能發揮出良好作用。與上級主管溝通：除了定期周報和月報，項目經理應與上級主管保持隨時交流與溝通。如果發生突發事件或重要狀況，項目經理應及時與上級主管聯系，使問題得到及時反映和解決。項目組外溝通重要是與顧客之間交流和溝通：此類溝通目是，使顧客及時理解項目進展狀況，保證項目按照籌劃和顧客規定方向推動，使顧客認同項目進度并建立預期。除了平時口頭溝通，項目經理負責依照項目管理規范中溝通籌劃（例如雙方定期工作進展報告、交流），反映項目實行中浮現問題，并與顧客協商解決方案；正式提出需要顧客提供支持或配合事項及需要顧客擬定業務流程等。在現場時，咱們每周都會與顧客進行周例會總結工作、制定籌劃，并配合解決工作中遇到有關問題。每周例會邀請顧客有關各部門領導參加，有決定權領導出席，交流會才有效果。咱們應積極進行協調，積極邀請顧客主持此類會議。通過增進與顧客溝通，分散和減少項目實行風險，保證項目最后順利割接和驗收。所有與顧客之間交流溝通、項目組內部每周例行溝通都要列入會議紀要，并統一作為項目管理文檔輸出一某些。項目溝通方式可以各種各樣：可采用面對面溝通、電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告等各種方式。溝通是信息傳遞，也是互相之間加深理解橋梁，作為項目經理，必要掌握一定溝通辦法和技巧。3、項目責任界面要清晰一種項目成功往往涉及到多方合伙，特別是需方參加。在許多工程項目中咱們發現：客戶會產生一種依賴性，以為我花錢買了你業務，應當什么都是你來做，我只需看到預期成果。事實上，一種項目成功很大限度上取決于供、需雙方配合限度。經常有遇到過因責任界面不清晰而導致項目成本大幅上升甚至項目失敗狀況。在某個112系統項目實行中，因對測試頭進行調測時涉及到修改互換機數據，需要顧客配合完畢，但顧客以為合同已經訂立，所有工作都要由供方來做。經多次協調，顧客批準修改，卻提出每個互換局必要由供方支付費用規定，這樣狀況，整個項目顯然已無法再進行下去。回過頭來思考一下不難發現，如果在技術方案或施工前期明晰雙方責任界面，就不會發生此類狀況。項目責任界面按不同實行階段進行劃分，明確列出哪些是需方責任，哪些是供方責任，并標明完畢時限。這樣可有效避免施工中種種被動局面浮現，并促使項目在雙方共同協作下朝著既定方向發展。4、項目籌劃要到位項目籌劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理估算。項目籌劃目的是在管理者與項目之間、項目組內部達到共識。·籌劃編制作為一種項目實行籌劃，必要通過項目經理深思熟慮：考慮要周密，資源運用要合理，WBS分解要細致、可控。項目籌劃編制工具采用當前流行項目管理軟件PROJECT，在項目籌劃制定前，客服事業部結合以往經驗制定出不同產品線（或項目）原則WBS分解表模板。模板是在先前一系列項目執行過程當中總結出來較為合理工作籌劃和工作量基準，普通規定每個WBS子項不超過2個工作日，對于某些小但高頻次浮現工作也必要單列，如周報、對顧客每周報告等。項目經理只需按照原則WBS分解表制定籌劃，其中由于工作量和使用項目資源不同，在時間上也存在差別。并且由于諸多項目之間存在相似性，采用原則WBS分解表將大大簡化項目經理制定籌劃工作量，同步也增強籌劃可操作性。項目籌劃制定必要按照核心途徑法列出項目里程碑，這樣，在進行籌劃控制時咱們只要重點控制核心途徑即可。項目籌劃在實行前還必要由項目經理提出由項目執行部組織進行評審，籌劃評審合格方可進入現場施工，并在現場與顧客進行確認。評審合格后項目籌劃統一納入配備管理。·籌劃實行與監控對于項目籌劃監控，在某大型通信項目中，咱們規定“三天一回顧，一周一總結”，即規定項目經理每三天就要比較項目執行實際狀況與原項目籌劃，檢查與否偏離了籌劃，如有偏差，則要及時采用辦法。每周規定對上周籌劃執行狀況進行分析總結，并修正下一步籌劃，相對大項目除總結分析本周籌劃進度，還必要編制雙周滾動籌劃，并知會全體項目實行成員和項目干系人。·籌劃變更對于項目籌劃變更必要有變更流程。咱們在操作過程中規定：對于三天以內籌劃變更，直接由項目經理擬定，但必要在項目籌劃中標明并通報項目各干系人；如果是一周以內籌劃變更，則必要由項目執行小組審批；超過一種星期以上籌劃變更必要報項目領導小組審核或會議討論，同步采用緊急解決辦法。項目籌劃是項目執行一條準繩，只有合理籌劃和定期監控，才干保證籌劃持續有效性。5、項目評審非常有必要項目評審一是確認準備工作與否充分，讓項目構成員對項目實行內容做到心中有數、有據可依，并擬定項目績效系數；二是擬定項目實行成果，進行總結交流以持續改進項目管理辦法，并評估項目績效；三是引入第三方，加強對項目監控。項目評審重要根據項目原則WBS、項目實行籌劃、項目實行管理規范、項目費用預算、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移送狀況（含項目質檢內容）、客戶滿意度調查和項目總結報告等。項目評審通過第三方在項目開始前對項目目的、項目范疇、工作分解、資源使用、項目組織、項目制度、責任界面、項目文檔、溝通籌劃、風險控制、質量管理、費用預算、項目勉勵等內容進行評審，評審其科學性、規范性、邏輯性和合理性等等；在項目結束后對項目實行進度、費用、質量、文檔、客戶滿意度等方面進行調查、總結和改進。項目評審目是：在事前做到對項目實行成本和風險充分預計；對項目進度籌劃合理論證；積累經驗、逐漸提高、逐漸完善項目管理。6、項目范疇管理不能忽視在以往工程施工咱們曾有過這樣經歷：很早就據說某些系統要竣工，卻遲遲未能峻工。為什么？這是由于顧客對系統參加比較進一步，同步也提出諸多需求，在這些需求中，有已超過合同范疇，事實上，顧客方使用部門人員對當時合同狀況不知情，她們只是從系統實際應用狀況出發，以為需要增長功能。對于咱們工程人員來說，事情卻越做越多。根源在哪里？就是咱們沒有在項目一開始就做好范疇管理。范疇管理重要涉及如下內容：·項目范疇確認項目經理依照合同方案及配備定義整頓出合同項目項目范疇，規定項目范疇描述詳細到系統各模塊子功能點；整頓出來項目范疇需要開發項目組、銷售項目經理/客戶經理共同確認，并作為草稿納入項目管理規范項目范疇章節。項目開工時，必要與顧客共同確認項目范疇定義，在項目范疇確認書上簽字。·確認項目范疇變更在項目實行過程中，項目組每個成員均有義務積極承擔確認項目范疇變更角色，一旦發現范疇變更即立即與項目經理進行溝通。項目經理有責任組織討論并確認變更類型：a)確是范疇變更，b)只是范疇定義不清晰，c)適應性改進或錯誤。如果項目組不能達到一致意見，則把該問題上報項目領導小組解決爭議。對于狀況b)，項目經理應向全項目成員闡明。對于狀況c)，則項目組內部先解決排除，若需其她成員支持按服務流程中問題單流程解決。對于狀況a)，繼續如下環節。·評估項目范疇變更影響所有被擬定范疇變更將被分派一種序列號。項目經理有責任寫成文檔并評估它對項目籌劃、資源和成本影響。·項目范疇變更申請依照變更描述、分析以及對項目影響評估，項目經理寫出申請報告向雙方項目領導小組申請，以便該變更被批準或回絕。如果范疇變更被回絕，項目經理必要在項目會議上向項目干系人通報該信息。·項目管理有關內容調節和確認如果范疇變更申請被批準，項目經理必要修改項目管理有關內容，涉及項目范疇、籌劃、資源、預算等，并在下一次項目會議中向所有項目成員宣布所修改內容。·項目階段性范疇管理規定項目范疇管理流程開始于項目經理在項目啟動會上向項目構成員宣布最初項目范疇。該流程將在每個階段開始時都由項目經理重復一次。在每個階段結束時，項目經理需再次傳達經修改項目范疇，并特別強調在本階段修改內容。對于范疇管理不但包括范疇擴充，也包括項目范疇縮小，如果浮現因客觀因素原訂合同范疇內內容無法實行等重大變故，咱們必要將有關已實行內容、下階段實行內容和變更內容按階段整頓并發布。在項目交付時項目經理必要提交項目范疇變更表。·項目風險管理是必要項目一旦啟動，風險就與之并存。項目經理必要具備辨認風險能力，并力求將風險消滅在發生之前，對于無法安全回避風險，必要事先制定風險補救辦法，將風險危害限度減少到最小化。風險管理普通涉及：風險辨認、風險分析、風險防止辦法、風險補救辦法、風險啟動條件等。辨認出風險后，分析風險存在因素，導致危害，并分析風險存在也許性及危害限度。對于風險也許性和危害限度咱們普通采用量化方式，如將風險也許性分為三個級別，3為發生也許性極大，2為也許性中檔，1為也許性較小；危害限度咱們也可以分為五個級別，5為導致項目徹底失敗，4為項目發生重大目的變化，3為導致項目嚴重質量和進度問題，2為有一定限度危害，1為較小危害。將也許性和危害限度相乘，得出該風險權重。咱們重要關注風險權重較大前幾項，對于不同階段，風險因素是會產生變化。例如這個階段重點風險因素是A風險，當某個階段過去后，也許A風險就消失了。因此說不同階段風險重點也不同樣，風險因素是一種變化過程，每周或每階段咱們都需要對風險因素進行一次回顧，檢查原風險因素與否消失，新風險因素與否已產生。對于下一步將遇到風險，則應及時采用防止辦法。·項目質量管理ISO9000原則規定四個字：說、做、記、審。咱們在項目管理中提出：把要做事寫下來、按寫內容去做、把做過程記下來。按照公司ISO9001質量體系，咱們擬定了項目質量籌劃和質量方針、目的，然后定義項目質量、界定質量范疇、擬訂質量控制和保障辦法及質量提高和改進辦法，貫徹質量控制組織，明確質量原則和根據。詳細為：·項目質量定義項目質量是指項目實行過程、項目管理和項目交付物（項目成果、項目產品）以及服務之所有特點及特性，具備滿足明確或隱含需求能力。·質量控制與保證辦法設備檢測；預安裝測試；籌劃和成果評審；系統聯調測試；系統培訓；工程質檢；客戶滿意度調查等。·質量提高與改進辦法防止；糾正；返工；更換設備；客戶抱怨解決；人員培訓或更換。·質量控制組織為使項目質量在實行過程得到組織保障，依照項目組織構造和質量體系規定，設立項目監督小組，并明確職責和權限。7、工作報告制度工作中，經常會聽到同事們抱怨，做了這樣多，可還是沒有得到銷售部門或顧客承認。為什么呢？由于她們并不懂得她們究竟做了些什么，導致一某些項目干系人處在項目信息真空地帶，因此咱們建立了工作報告制度規范。在PAS-1000工程中，每周重要報告就是周報，每個周末之前，咱們會按公司統一格式撰寫周報后提交部門文檔管理員，再由她提交項目執行部進行審核，簽字蓋章后發給顧客方有關負責人，并抄送給銷售部門和其他項目干系人，使所有項目干系人都能及時理解工程進展有關信息。工作報告內容重要涉及：上周工作內容、工作中存在問題、需顧客配合事項、下周工作籌劃、費用開支計算、風險列表等。8、文檔管理文檔管理從來是通信項目管理中比較薄弱一環，資料不齊給后期維護帶來較大困難，另一種存在問題是：雖然建立了文檔，但在之后維護中沒有即時更新，導致數據陳舊、不可用，也容易給顧客留下不規范印象。文檔要實行規范管理，必要使項目文檔模板化。也就是先制定一種實用模板文檔，在項目實行過程中就可以按照統一原則來填寫，這樣既可提高文檔編制效率，也可以使文檔輸出更原則化。項目管理文檔涉及四種：質量體系文獻、技術文獻、項目管理文獻以及外來文獻。質量體系文獻是公司受控文獻，對工程質量有一定指引作用；技術文獻重要指系統安裝、使用文檔和工程實行中生成文檔；項目管理文獻是項目管理中產生文獻，如項目籌劃、項目會議紀要、風險管理、問題管理、項目工作總結等；外來文獻則指設備廠家提供資料。文檔輸出必要有籌劃分階段輸出。每個文檔必要在籌劃中貫徹到“5W1H”，這樣才具備可控性和可操作性。文檔輸出必要具備下列幾種條件：及時性、精確性、完整性。規定項目組文檔管理員定期對項目組文檔進行檢查，并將項目文檔移送及檢查審核成果作為項目績效評估一種重要內容。文檔輸出須統一納入配備管理，并在日后維護和擴容工作中進行相應更新。9、項目績效評估項目績效評估作為保障項目管理實行有效手段，咱們以《項目實行籌劃》、《項目費用預算》和《項目實行管理規范》為基本，客觀、公正地評價項目實行過程與成果。一方面，項目績效評估目重要是：1.為項目實行提供導向性管理工具，或稱之為指揮棒；2.通過總結經驗教訓，增進完善項目管理；3.為項目勉勵分派和決策提供書面根據。另一方面，就是明確評估實行內容和辦法。項目績效評估普通是從項目立項開始跟進，在項目結束后進行。評估內容重要是：項目實行時間進度、成本費用控制、質量控制、客戶滿意度、附加項創新能力“4+1”體系。總之，項目績效評估雖是一種管理手段，但是，只有不斷優化項目管理流程，吸取更好項目管理經驗和辦法，才干保證項目管理得以優化并持續發展良性過程。10、對的解決與顧客之間關系要把顧客當作真誠朋友，而不是單純“上帝”。在項目管理中，一方面咱們必要擺正客戶與顧客之間關系。有項目經理對顧客百依百順，顧客規定什么就做什么，有些意見明明是錯誤，也遵循執行，出了問題責任就被推到咱們身上。這樣例子屢見不鮮。有人以為對顧客百依百順是把顧客當作上帝體現，其實否則。在項目中，咱們應當把顧客當作一種真誠合伙伙伴和朋友來對待。和顧客之間關系是一種合伙關系、朋友關系：合伙，表達彼此是互贏互利，建立在平等基本上；朋友，意指雙方真誠和諧、互相尊重、互相理解。在項目實行過程中，咱們必要強化服務意識，將顧客滿意度作為項目成功一項重要指標來抓，以求從質量、服務、滿意度等各方面真正體現“以客戶為中心”體現。11、從項目管理中要效益IT公司為什么會形成低薪高費用現狀？根結還在于管理。公司至勝核心不再是資源、資金或技術，而是擁有素質良好、能迅速學習及應變管理人才。管理不當導致了現場工作低效率和諸多揮霍。如何從項目管理中要效益？一方面，咱們要考慮項目成本控制：現場實行前，項目經理必要按籌劃制定項目費用預算；實行過程中，必要每周上報每個項目成員實際費用開支狀況；項目結束后，依照這些數據記錄出項目總體費用狀況和人均費用，并進行科學分析，從而得出該項目盈虧狀況及利潤額。項目經理著重抓是合理安排項目籌劃、避免人員空耗；充分調動團隊成員工作積極性和工作效率，避免低效工作狀態；有效控制項目工作范疇，避免因項目外工作量導致項目成本增長；按籌劃完畢驗收，以保證款項及時回收。從以上三方面出發，達到節約成本、加快資金回籠目，項目管理就可以出效益了。12、項目后評價：依照行業特點，電信運營項目后評價是指對公司投資建設項目在投入運營后，用系統工程辦法，廣泛收集、調查關于網絡運營指標數據、顧客滿意信息、投資運營財務數據和項目實行過程各種變化和成因，對該項目總體成果、項目管理等方面進行全面、綜合分析和評價，總結經驗教訓，做出后評價報告，并通過及時有效信息反饋，為將來新項目決策和管理提供參照。由于電信運營項目自身特點，使其后評價存在著特有難點，兼之當前國內各電信運營公司基本沒有這方面實際經驗，因而還需要做大量細致工作，不斷總結完善。當前存在重要困難：⑴數據解決辦法及模型建立由于通信網絡建設、運營具備滾動性，即無法清晰地區別既有哪某些顧客收入是屬于本期工程，加上影響市場發展因素諸多，不能把本期工程投入后公司在顧客、市場占有率、收入、利率等方面變化簡樸地與本期工程聯系掛鉤，而當前相稱多電信運營公司尚未建立數據庫及較為完善運營數據分析決策系統，因而，如何依照實際狀況，對獲得數據進行科學解決或能否建立適當數據解決模型成為一種重點和難點。⑵市場發展和財務數據預測由于通信網絡項目生產期較長，因而，在進行項目后評價時必要依照當前業務發展和技術更新實際狀況，對將來若干年市場發展和財務數據進行修正預測，涉及：依照當前行業技術發展狀況，如與否開始出當代替技術或重大技術升級，調節評價對象生產期，并相應調節設備折舊期等有關數據。②按照投入運營后市場發展和業務收入實際狀況及其發展趨勢，預測評價對象壽命期內剩余時間市場發展和財務數