論制造型公司供應鏈物流管理一、供應鏈物流管理意義

1.1供應鏈管理定義

供應鏈管理來源于二十世紀八十年代后期，是在工業發達國家興起并迅速發展一種全新管理思想和實踐。全球性競爭使得市場變化太快，單個公司依托自己資源進行自我調節速度趕不上市場變化速度。以虛擬公司或動態聯盟為基本敏捷制造模式提出為供應鏈管理奠定了理論基本。

美國生產與庫存控制協會定義供應鏈管理：規劃、組織、及控制所有供應鏈活動。

全球供應鏈論壇提出定義是：供應鏈管理是從最后顧客到最初供應商所有為客戶其她投資人提供價值增值產品、服務和信息核心業務流程一體化。

國內學者徐賢浩等以為：供應鏈管理是通過前饋信息流和反饋物料流及信息流將供應商、制造商、分銷商直到最后顧客聯系起來一種整體模式管理，它與現行公司管理模式有著較大區別。

國內《物流術語》中定義為：運用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中商流、物流、信息流、資金流等，并進行籌劃、組織、協調與控制。

對于供應鏈管理，雖有許多不同定義，但基本都以為是通過籌劃和控制實現公司內部和外部之間合伙，實質上它們一定限度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面內容。

1.2制造業公司供應鏈物流內涵

供應鏈是由生產公司、物流公司、客戶等各種實體構成復雜網絡，網絡上同步流動著物流、工作流、資金流和信息流。這些實體涉及某些管理公司、制造公司、中轉倉庫、原材料和零部件供應商、物流公司、配送中心、零售批發商和終端顧客。

制造業公司供應鏈隨著涉及各類資源和有關環節不斷增長，核心公司對供應鏈管理就變得十分復雜。如在計算機制造行業，客戶也許有成千上萬種硬件和軟件配備需求，這些需求必要得到滿足。如果計算機公司不樂意儲備大量預先配備好庫存產品，就必要建立迅速供應鏈籌劃和管理體系。

建立和實行公司供應鏈管理需要耗費大量人力、物力、時間和財力，核心公司必要具備對各項資源綜合整合能力。供應鏈前期建立和實行可以耗費整個公司高達1/4運營成本。但是，一旦建立并且合理運作，其所能帶來利潤空間是非常巨大。例如，在彩電行業，對于一種利潤率僅為3~4%公司而言，哪怕減少馴供應鏈耗費，也足以使公司利潤翻番。

隨著物流管理全球化發展，老式制造業競爭法寶——提高產品質量和減少庫存，都徐徐退出了引領公司發展核心作用舞臺，許多老式制造廠商賴以競爭某些老式手段——價格、市場推廣、銷售渠道，都正在逐漸被合理供應鏈管理帶來巨大利潤空間所代替。實踐證明，制造業公司實行供應鏈管理總管理成本可以減少10%以上、中型公司交貨率提高15%、訂單滿足提前期縮短25%-30%、中型公司增值生產率提高10%以上、績優公司資產營運業績提高15%-20%、中型公司庫存減少馴，績優公司庫存減少15%、績優公司在

鈔票流轉周期上比普通公司少40-65天。

二、國內制造公司供應鏈物流管理中存在問題

2.1供應鏈成員公司缺少信任與長期合伙

合伙是供應鏈中至關重要一環。供應鏈成員公司間缺少信任，導致短期合伙是國內公司應用供應鏈管理時普遍存在問題，也是始終制約國內制造供應鏈管理發展最大障礙因素。

中華人民共和國諸多制造公司與供應商及分銷商關系還是老式買賣關系，公司從自己角度和利益出發，盡量將責任、風險、成本等轉嫁給與其有商業往來其他公司，卻竭盡全力地將利益收歸自己囊中。往往從短期效益出發，挑起供應商之間價格競爭，失去了供應商信任與合伙基本。市場形勢好時對供應商態度傲慢，市場形勢不好時有企圖將損失轉嫁給經銷商，因而得不到經銷商信任與合伙。實行供應鏈管理時，公司要變化老式買賣觀念和思維方式，要與合伙公司共擔責任、風險和成本，同步共享成果與收益。只有在公司間建立了這種合伙與信賴關系，供應鏈運作效率才干得到保證和提高，公司才干贏得長期競爭優勢。

總結供應鏈成員公司間信用不夠，合伙不充分重要有如下三個因素：合伙伙伴選取不當；供應鏈成員之間信任局限性，缺少合伙戰略伙伴關系；供應鏈上各公司各自為政，系統協調性差。

2.2供應鏈管理信息系統不能滿足公司需要

國內制造公司為了更好實行供應鏈管理，大多數都變化了老式管理手段，采用信息系統來輔助供應鏈管理，但是由于信息系統沒有不適合公司業務流程，嚴重影響了制造公司供應鏈管理效果。

二十世紀80年代末期，世界上許多地區開始通過電子方式運作供應鏈，大某些中華人民共和國公司卻無力承擔這種方式。直到最后三、四年，中華人民共和國公司和政府機構才開始加入信息技術革命。但是直到今天，絕大多數中華人民共和國國有公司和其他公司依然是手工操作。

但是，當前缺少足夠信息技術使得關于顧客需求和偏好數據難以收集，幾乎無法跟蹤貨品，與供應商、配送商、批發商和零售商聯系斷斷續續，貨款收支困難，勞動力密集。

制造公司信息化建設是公司實行供應鏈管理重要不可或缺前提。調查分析表白，國內公司供應鏈管理水平不高一種重要因素是計算機軟件應用和普及率低通訊網絡搭建不全。公司通過通訊網絡與供應商、銷售商、零售商等進行聯系。市場信息共享、銷售定單傳遞，都需要公司有良好通訊網絡。

信息化限度高公司易于組織起來形成供應鏈，有助于“鏈”中公司迅速、精確地互換和傳遞關于商業數據和信息，從而可以迅速地組織自己生產，以最迅速度和最有效方式滿足合伙伙伴生產需求以及消費者需求。國內公司信息化限度不高也是提高供應鏈管理效率重要障礙。

2.3國內公司供應鏈管理效率低下

雖然供應鏈管理理論引進國內時間并不久，供應鏈以其卓越成效已經引起了理論界和實業界注重。但是在實際應用水平上還是和世界上先進國家有很大差距，這一點在很大限度上阻礙國內供應鏈管理推廣和發展，并影響了供應鏈實行績效。供應鏈管理水平重要受到了人才和公司整個經營管理效率影響。

2.4組織構造不適應供應鏈管理需要

當前，國內大多數制造公司組織構造都是建立在職能分工基本上，采用老式“金字塔”型直線制。這種組織構造雖分工明確，便于管理，但導致公司內信息流通不暢，各職能部門只注重自身利益，整個公司對市場變化反映不敏捷，難以滿足實行供應鏈管理需要。從調查中咱們可以發現國內公司絕大多數設立了專門部門管理供應鏈，但是投入人數較少。在組織構造上供應鏈管理部門處在比較尷尬地位。

隨著對供應鏈管理研究不斷深化，人們逐漸結識到，供應鏈管理是一種合伙公司間協調問題，供應鏈公司要結識到這一點，并在組織構造上進行重新設計，使之可以適應供應鏈管理運營規定。諸多公司在實行組織構造扁平化、業務流程重組等變革時，僅在公司內部實行，而沒有同貿易伙伴合伙，從整個供應鏈角度對公司外部流程和跨公司流程進行重組，對整個供應鏈組織構造、合伙方式等實行變革，這樣就使得公司各種變革只能獲得某些效果，難以推動整個供應鏈優化。

2.5缺少基于供應鏈競爭戰略

供應鏈管理不應只是公司短期行為，更加應當放到公司戰略層次。從更高地方考慮更能發揮供應鏈公司成員整體優勢，體現供應鏈時間優勢和價值優勢。制造公司缺少基于供應鏈管理競爭戰略重要體當前下面兩個方面。

1．合伙伙伴關系短，沒有真正戰略聯盟

從調查分析中，咱們可以看到，公司在選取供應商時候大多都是短期合伙關系，并在合伙同步考慮在短期更換供應商，闡明公司沒有對的結識和構造供應鏈管理中公司間新型戰略同盟關系。如前所述，供應鏈上相鄰各節點是節節相連、環環相扣有機整體。公司間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都也許影響到整條供應鏈系統正常有序運作。有競爭又有協作，公司間關系應當是戰略伙伴、合伙者甚至是同盟，而不是互相打壓惡性競爭。當代供應鏈管理，一體化運營必要擁有一大批公司分工協作，不但公司集團內部，并且國際間成百上千家公司協同合伙。產業鏈中上游供應商，下游分銷、物流、服務商各自在供應鏈中發揮特長，構成一套科學有序、高效融合供應鏈平臺體系。最后可以達到強強聯合、減少內耗，發揮各自競爭優勢，互相依存共同發展，才干使供應鏈布滿競爭活力，應對外界環境變化和客戶百變需求。

2．外包方略不徹底

調查顯示，國內制造公司已經在增長物流外包比例，第三方物流作用日益凸現。但是公司外包方略大多是短期，不能充分發揮外包戰略優勢，使供應鏈效率大打折扣。

浮現這種狀況重要因素是，國內諸多都是大而全公司，也就是老式縱向一體化，即制造、裝配、銷售一體化，其重要目是為了控制生產和交易程序，此外國內“萬事不求人”封建主義思想使公司成為一種封閉系統，與開放式全球制造和供應鏈管理相差甚遠，無法適應供應鏈管理規定。但隨著競爭加劇，使得這種做法當前已經行不通了，由于公司必要在所有這些環節中都最強，才有也許獲得整體競爭優勢。在如今網絡經濟時代，競爭是市場機制核心。市場機會變動頻繁，所需資源組合不一，單獨一種公司資源難以迅速和長期形成競爭優勢，公司集團與老式公司聯盟難以適應。因而，外包成為網絡經濟時代公司形成競爭優勢一種戰略方針。國內諸多公司當前還停留在老式管理思維中，使得外包總體水平低下，市場競爭力較弱。

制造公司采用物流外包戰略可以分擔風險，重點發展公司核心業務，減少和控制成本，節約資本資金。老式公司運作模式是“縱向一體化”，這種模式已經不能適應當前技術更新快、投資成本高、競爭全球化制造環境。供應鏈管理注重是充分發揮鏈上各個公司核心能力，創造供應鏈整體競爭優勢。公司可以依照公司自身特點，專門于核心業務，將非核心業務外包給其他公司，集中優勢兵力提高核心競爭力。

三、提高國內制造型公司供應鏈物流管理對策研究

3.1建立互信機制，形成長期合伙關系

1．精心挑選合伙伙伴，建立長期合伙關系

在決定實行供應鏈管理時，應在較大范疇內精心挑選合伙伙伴。要擬定合伙者能提供價廉質優產品、服務和知識，同步規定合伙方公司信息化工作達到實行供應鏈關系規定，并對合伙方合伙范疇、方式、協作服務質量規定等均要有明確合同，以避免也許發生糾紛。選取適當公司作為供應鏈中合伙伙伴，是加強供應鏈管理最為重要基本。選取不當，不但會侵蝕公司利潤，還會使公司失去與其他公司合伙機會，從而無形中抑制了公司競爭力提高。在選取合伙伙伴時應當注意如下三點：合伙伙伴必要擁有可資運用核心競爭力；擁有相似公司價值觀及戰略思想；合伙伙伴必要少而精。

2．建立互信機制，勉勵供應鏈成員間合伙

在電子化供應鏈構建中，基于信任合伙是最主線理念。在市場機會轉瞬即逝今天，供應鏈中各個成員誰也不也許完全預見到將來所有變化，而將其形成明確合同。在既有競爭又有合伙關系供應鏈內部，各成員公司要想靈活地適應環境，就必要在互相依賴與各自獨立之間找到平衡。彼此依賴規定成員公司互相信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為供應鏈長期生存和成員公司共同發展打下堅實基本。政府應制定相應信用級別評比制度，為供應鏈伙伴合伙打下基本。

3、建立供應鏈績效評估系統，增進成員公司之間合伙關系

供應鏈成員公司需要建立一系列評價指標體系和度量辦法，分析和評價供應鏈運營績效。新績效評估系統必要可以對每個貿易伙伴、每個職能部門在供應鏈中所起作用做出合理評估，并在此基本上合理分派并預計供應鏈帶來利益。因而，新績效評估系統必要清晰地結識供應鏈中分派概念，對的辨別各成員公司所做貢獻。對的分派制度，能增進貿易伙伴間密切合伙，使整個供應鏈暢通無阻地高效運營。

4.2建立健全先進供應鏈管理信息系統

當代制造公司必要擁有當代公司管理方式，這些管理方式實行是建立在公司信息化基本之上。信息技術已經給世界經濟帶來了前所未有高速增長，它可以使公司獲得新價值、新商機、新管理模式，SCM更是離不開信息技術支持。供應鏈管理載體是當代電子技術和網絡系統。從某種角度來講，公司信息化建設好壞將會直接影響供應鏈管理實行。公司在加強信息化進程時，一方面對公司內部業務環節所有實現計算機管理，引進MRPII，ERP，JIT管理方式，使公司內部管理明細化；另一方面建立公司外部網，與上下游公司互聯，以增強迅速溝通、迅速解決問題能力。

當前世面上有諸多供應鏈管理軟件，核心是要引進和使用高水平和適合自己供應鏈軟件。沒有一種獨立軟件可以適合于任何一種公司，假設對于整個供應鏈，許多公司對于她們供應鏈信息系統沒有戰略籌劃，她們安裝了許多系統來完畢一系列目的，在諸多狀況下，這些系統就缺少系統協調性。如果沒有主戰略給信息系統來實行供應鏈管理，這種系統投資收益必然被分割并且對整個供應鏈沒有長期作用。

4.3實行一體化供應鏈管理

1．加強供應鏈管理人才引進和培養

發呈當代物流和供應鏈管理，必要加強宣傳引導，使人們結識物流和供應鏈管理并接受它們理念。加強理論研究和實際摸索，使物流和供應鏈管理理論知識和社會實踐活動有機地結合起來。，加強人才培養，造就一批熟悉物流和供應鏈管理運作并有開拓精神管理人員和技術專家。因而，政府部門、公司應加強與科研院校、征詢機構、社團組織聯系，充分發揮她們在理論研究和人才培養方面優勢，以共同推動國內物流業發展和供應鏈管理運用，進而推動國內公司改革和發展。

2．實行一體化供應鏈管理

為了實現供應鏈管理目的，供應鏈管理強調每一項工作都應當由最適當人去做，而不應是由直接受益人去做，這也正是供應鏈核心所在。因而，建立完善供應鏈需要進行徹底革命，需要打破老式部門界限和公司圍墻。在考慮一種大范疇供應鏈時，應遵循原則是：工作應當只做一次，不應重復去做。要實現供應鏈整體功能優化，需要供應鏈上各個子系統功能協調發展，為此，對供應鏈各個子系統實行一體化管理就成為實現供應鏈整體目的必要條件。供應鏈一體化管理需要從信息收集到信息使用，從戰

略制定到戰略實行，從組織文化變革到組織構造調節等等各方面全方位地進行。

4.4重組組織構造和業務流程

制造公司應對自己業務認真清點，挑選出與公司生存和發展有重大關系，可以發揮公司優勢核心業務，而將那些非核心業務剝離出去，交由供應鏈中其他公司去完畢，以便集中人力、物力與財力于核心業務之中。在此基本上，公司還應重建業務流程，以使業務流程更加持續化、流程功能更加柔性化、流程中員工自主決策權更加擴大化。為了適應重建后業務流程需要，公司還應對其組織構造進行重組，重組目的是：將按工作分工、按職能劃分部門“金字塔”型科層級別組織構造，轉變為有助于員工互相交流與溝通、釋放員工個性與創造力扁平化或網絡狀構造，從而有助于業務流程高效運作及哺育、發展公司核心競爭力。在公司重組組織構造同步，在軟環境方面，要伴以相應公司文化和價值觀塑造，使構造重組可以在各個方面順利實行。總來說可以大體分為如下三個層次：

1．職能機構內部重組

老式制造公司職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間層次往往執行某些非創造性記錄、匯總、填表等項工作，業務解決方式已遠不能適應計算機信息解決規定，取消中間層次，將公司整個經營各環節都放在網絡上進行，實現信息化管理，這是供應鏈客觀規定。

2．職能機構及部門之間重組

供應鏈需要公司從采購、生產、庫存、訂單確認到銷售服務等環節信息化管理支持，否則無法體現整體效率提高和成本減少，部門之間構造重建勢在必然。

3．公司與公司間重組，這是當前公司流程重組最高層次

由于供應鏈已經不再局限于公司內部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商供應商和客戶客戶，各公司間信息交流大大增長，這就規定公司間保持業務過程一致性。為此，必要進行公司與公司之間重組，只有這樣，才干實現對整個供應鏈有效管理。

4.5實行基于供應鏈管理競爭戰略

1．選取適合伙伴形成真正戰略聯盟

供應鏈上相鄰各節點是節節相連、環環相扣有機整體。公司間都是供應和需求關系，任何環節出了問題，都也許影響到整條供應鏈系統正常有序運作。有競爭又有協作，公司間關系是戰略伙伴、合伙者甚至是同盟，這使得當代供應鏈管理，一體化運營必要擁有一大批公司分工協作，不但公司集團內部，并且國際間成百上千家公司協同合伙。產業鏈中上游供應商，下游分銷、物流、服務商各自發揮特長，構成一套科學有序、高效融合供應鏈平臺體系，最后達到強強聯合、減少內耗，發揮各自競爭優勢，互相依存共同發展，使供應鏈布滿競爭活力。

2．專注核心競爭力，通過外包加強競爭優勢

供應鏈管理另一種重要方面，就是運用業務外包模式，把資源集中在公司核心競爭力上，以便獲取最大投資回報，那些不屬于核心競爭力功能應弱化或外包。業務外包模式可以充分運用聯盟公司資源，為公司集中于核心業務釋放資源、分散風險，使其獲得更大競爭優勢。特別值得強調是隨著征詢科技高速發展，大規模生產時代正逐漸走向大規模定制時代，核心資源也從資本走向信息、知識和創新能力，公司能否真正獲利在于供應鏈管理與否具備資源優化組合智慧。

當代制造公司更注重于高價值生產模式，更強調速度、專門知識靈活性和革新。實行業務外包公司更強調集中公司資源于具備競爭力核心業務，把其她雖重要但不是核心業務職能外包給世界范疇內“專家”，公司，并與這些公司保持密切聯系。在供應鏈管理環境下，公司成功與否是有公司積聚和使用知識為產品或服務增值限度來衡量。公司在集中資源與自身核心業務同步，通過運用其她公司資源來彌補自身局限性，從而變得更具競爭優勢。第三方物流（3PL）浮現使公司從3PL提供商那里獲得核心增值利益，這是供應鏈管理創新。這種創新必將帶來競爭力與賺錢性提高。

結束語

供應鏈物流管理是一種新公司管理模式，在信息技術飛速發展背景下，它順應新經濟環境對公司經營管理模式發展變化新規定，并在實踐中顯示出強大生命力，因而供應鏈管理對公司具備很大