C510管理學基礎

顧凱詩（KeithGoodall)

EMBA2009，CEIBS管理學筆記為什么來學習管理學？授人以漁而不是授人以魚買到魚/新理論—裝在口袋里帶回家—過幾天拿出來，魚死了學會釣魚，總是可以有新鮮的魚。知道管理理論或行為中，這是Taylor，這是Mayo。了解環境變化、任務、人的相互依賴，管理者做出決定“知道”與“理解”之間的差異“新”理論的循環對“新”理論的質疑。老的理論有生命力Taylor是控制理論的鼻祖，Mayo是參與、雙向溝通的鼻祖。從新理論中總能發現老理論的影響理論像時尚的遁環，如女士的裙子從長—短—長管理行為也是如此。Shell實行集中化管理。中國經理不喜歡，但是總部的人很開心，可以控制。過了2年，咨詢公司來診斷說太僵化了，要分權化Decentraliza。分公司面對本地市場更加靈活。又過了2年，總部再集中化。集中還是分權？這與所依據的兩種理論的優劣勢一樣管理學筆記管理是個雙向的過程管理是個雙向的過程單向的：強調科學性、標準化、可復制、計劃、衡量、KPI和價值、目的使組織更加高效。（暗含：學習MBA，讓我掌握工具，去找別人的問題）雙向的：強調溝通、反饋。從管理者自身、團隊、環境找問題工具技術效率人機器/公司管理自身問題團隊問題管理學筆記管理者必須關注的四個對象任務人環境管理者自身假設、感知PEST，Trist,L<aylor參與、團隊、領導力、雙賂交流傾Mayo,相互依賴，動態平衡管理者自身是問題的一部分環境改變-戰略改變-人要改變，招人-才能產生結果管理學筆記哪些因素令管理變得復雜？內部的老板合作者員工管理者自身外部的P政治的、政府E經濟的S社會的T技術的管理學筆記人員管理：若干兩難問題戰略和目標衡量技能價值觀人控制與授權：1，過度控制導致員工失去創造性2，授權有助于發揮員工主動性，解決問題3，授權可能擔心失去控制，通過價值觀在更大的范圍內行動。價值觀是自由的前提。職責與分工授權控制管理學筆記人：DHL包裹遞運故事為什么授權環境變得更復雜、客戶要求反應更快雇傭了更聰明的員工，他們有更多的專業知識員工掌握最新的信息。管理者不可能掌握全部信息為什么這個司機如此聰明賦權和信任，充分發揮主觀能動性擔心失去控制，發揮價值觀對人的影響，在更大范圍內行動管理學筆記人：過度控制導致員工喪失創造性猴子《淮南子》豬？管理學筆記任務：籃球游戲籃球DVD，學到了什么選擇性的獲取信息對目標和任務越關注，越容易忽視環境的變化安排專門的人注意環境變化關注度與自由度管理學筆記假設：烏魚的故事隱含的假設：一系列的假設：一個假設建立在另一個假設之上管理者對產品和市場都有假設，福特T型車生產15年，每降價1美元，增加1000個客戶。隱含的假設是消費者需求沒有變化。那時環境穩定，自上而下的方式是可行的。Talor理論的環境是沒有變化的，自上而下的控制很重要。在動蕩的環境中，變化很快，經理人要分享假設。下屬的信息要有了解。信息越來越多、復雜，雙向溝通和分享假設非常重要。管理學筆記假設：心智模式彼得.圣吉《困難的對話序言》光盤我們采取的行動以我們的感知為基礎……我們的感知在很大程度上取決于我們的心智模式“運用心智模式的意思……就是更加清楚我們自己的思想……”認清自己的的假設和思維方式，能夠把這些假設和思維方式公諸于眾，并懇請他人探究我們的思維方式（事實上，最難做到的莫過于此）管理學筆記感知：老虎老虎圖片，學到了什么只看到臉的10%就做出判斷管理者經常是在不完整的信息下做出判斷，既是優勢也是劣勢。明茨伯格的調查：經理人每8分鐘轉變一次注意力。被打斷、打電話、采取行動等。經理人對有些變化或信息，沒有意識到。經驗+數據，再做出決定管理學筆記假設和感知假設和感知是非真實的，為何如此重要？管理者基于假設和感知做出判斷，采取行動假設是隱含的，感知是不全面的，所以要充分溝通，分享假設-事實-推斷的過程。解釋一下為什么卡特彼勒的美方經理對于在其中國公司建立工會的嘗試非常惱火？雙方假設不同，且沒有充分溝通在美國，工會的力量非常強大。在中國海森伯從科學角度對感覺的診斷是什么？海森伯，物理學與哲學，“我們必須記住，我們所觀察到的不是自然本身。自然是根據我們提問的方式而展露自己的”感覺是依賴個人的出發點、角度，而不是事實本身現實情況是根據問題找答案。科學家也是根據他的問題搜集事實。管理學筆記學習型組織：為了學習而設計與為了效果而設計為了學習而設計BuilttoLearn為了效果而設計BuilttoDeliver

對話：我想我看到了大猩猩/老虎，你呢？對話：我看到了大猩猩/老虎，反映了能否進行雙向溝通。管理學筆記教會精明的人學習思考是為了停止思考。防止不思考。穩定環境下的習慣，明天的事跟今天一樣。容易根據經驗采取行動或者不再改變。案例：一個資歷淺的人挑戰資歷深的人如何改變，后者生氣地說“你不要告訴我做什么”，前者說“你有一年的經驗，重復10次”為什么很難教會精明的人學習習慣性防衛信奉的理論與使用的理論。案例：老板召集會議對下屬說，我很想聽聽你們的意見。每個人發言時，老板說“太傻了”、“異想天開”?；蛘邌T工每次想談時，老板說我有更重要的事情。實際上根本沒有吸收下屬的意見。管理學筆記單向循環和雙向循環見教材管理學筆記學習型組織：如果西門子知道西門子所知道的就好了。為什么建立學習型組織環境和客戶變化。為了提高效率，組織進行專業化分工，設計不同層次的控制機制。但當商業環境發生變化，更復雜，客戶要求反應更快，需要授權一線的員工掌握了管理者不知道的信息。CEO沒有下面的全部的信息，所以要進行信息分享不同部門無法很好分享信息。生產的信息，銷售不知道，或者反之。Trist講邊界管理部門經理實現上下級和部門溝通韋爾奇說，如果生產部門要提高效率，用6西格瑪。但在變化的環境中，營銷部門也需要提高效率。應當兩個部門交流、分享、協調，這個合作要快，要靈活。NOKIA的組織架構CEOSales,Manu,R&D,HR,Fivf管理學筆記盡量多贏：紅藍游戲從游戲中，學習到了假設對方的反應，我們采取行動你的游戲從第幾輪結束？銀行家的案例管理學筆記為什么案例研究？對哈佛商學院案例質疑：案例不錯，管理不怎么樣優點生動形象、界定問題、抓住了主要矛盾互動性缺點過于簡化，實際情況要更復雜把自己的當作局外人，能看到全部情況單向的，像修理機器，不是雙向的管理學筆記理論學習？學習方法還是答案？理論學習的優缺點？所有的理論都是謊言。沒有與現實完全匹配。理論是一種簡化的結果。問題是你有沒有買到有用的謊言。管理要變復雜很容易，問簡單的問題是很難的。學方法還是學答案？知道與理解如果讓老師做具體行業的培訓，就會告訴你，這樣做那樣做，但你們在中歐買的是管理教育，如何進行思考。管理者在做決策前，問自己一系列的問題。關注短期or長期，人or任務，內部or外部，效率or效果。任何時候做決定的還是管理者自己。理論、案例是一種系統的思維，一種簡化。管理學筆記第二天管理者Taylor：科學管理之父Mayo：人際關系之父Trist：技術-社會系統L&L：權變理論B&：管理方格管理學筆記管理者是……管理者是通過他人實現目標的人。管理是設定目標&滿足需求需求包括：生理的、精神的、心理的管理學筆記領導力三圈模型任務團隊個人互相依賴動態平衡三個圈都重要完成任務，得到結果建立和維護團隊發展個人1960S，JohnAdair

，UK以行動為中心的領導力Action-centredLeadership動機、培訓、分配任務、發展、獎勵建立團隊，找對正確的人，信心，聯系、互動目標和衡量、KPI管理學筆記以行動為中心的領導力完成任務組建團隊發展個人關鍵行動任務團隊個人界定目標識別任務和限制組建團隊共同承諾闡明目標取得認同計劃確定輕重緩急，檢查資源，決定，制定標準尋求建議，鼓勵創意與行動，開發展建議，構建架構評估技能，設定目標，授權簡述與團隊成員溝通，確保正確理解任務解答問題，獲得反饋傾聽，激發熱情支持監督報告進程，保證水準，紀律協調，處理沖突建議，支持/恢復信心，認可努力，咨詢輔導評估總結進度，審視目標，如有需要重新計劃認可成就，吸取教訓評定績效，評估，指導與培訓管理學筆記Taylor：科學管理理論背景1900s美國，工程師，科學管理之父，1912年出版《科學管理的原則》，一年后譯為中文，工程學尋找靈感1920s日本應用。1930s俄國，用于國企設計，斯大林：社會主義+Taylor=共產主義。1980s出現ERP，SOP，KPI，Lean都是基于Taylor理論當時美國經濟發展很快，企業長大，杜邦、通用、鐵路。環境簡單穩定。工作團隊：工作是依據經驗，知識掌握在有經驗的工人手里，經理人不樂意，很難控制。Taylor希望資方和工人共同解決沖突。把知識從工人手里拿出來，把控制權還給經理。把工作拆小，在鋼鐵廠，3人以上在一起工作是違法的，經理人害怕團隊。用錢進行激勵。福特：工人受教育不足，窮，技術簡單?？蛻粢蟛桓?，15年里只生產黑色的T型車，黑漆比其他漆干的更快。管理學筆記核心觀點核心觀點用觀察和衡量的方法（稱為科學的方法）基于數據的工作設計簡化、分工、最大專業化盡可能簡化，要求技能降低，多樣化降低。找人匹配，對不合適的員工進行培訓。職能管理把工作分工—分給不同的專業人員—每個人負責一部分工作和管理職能關注效率工具設計，提高效率標準、系統、流程培訓（針對業務的培訓，便宜、快、簡單）做簡單的工作經理人可以控制、設計經理人是大腦，管理者的責任是計劃、設計、控制。工人是手。“經濟人”，用錢激勵。如果工作設計夠科學，公司提高收入，個人也提高收入。關注內部，關注任務，職能管理，例外管理管理學筆記優點與缺點工作分工清晰簡單人員匹配：每個人可在某一方面做好提高效率、共同繁榮任務導向最大化分工簡化標準化薪酬可復制可預測性控制更強培訓責任明確持續性、一致性“榮華雞”失敗的教訓優點缺點非人性，專業最大化，重復，把人變成機器導致破壞機器，抵制，消極。Taylor給我們一個組織卻沒有人，人成了機器忽視社會性，不注重人的感情、職業發展不靈活、低創新封閉的系統，不關注環境自上而下，經理人解決問題。在穩定的環境里可行，環境改變時就多個職能很難整合對激勵機制認識簡單管理學筆記Mayo：人際關系管理理論背景1920s美國，人際關系管理之父、HR之父、創新型組織之父當時美國仍是Taylor思想主導，商業條件一樣，工會組織力量增加，工人教育提高。環境簡單穩定。關注在工作場內部增加工作滿意度心理學尋找靈感管理學筆記核心觀點核心觀點關懷工人雙向溝通傾聽，接受工人想法，意外提高參與度，尊重，有更多自主權精神需求的滿足挑選出來、關注松散的工作設計（loosedjobdesign）非正式組織：積極的社會規則，相互接受。在工作中建立社會聯系“一起下班”，溝通。員工互相喜歡，也喜歡經理以上各項，導致工作滿意度高促進自發的合作關注內部，關注人，工作滿意度，參與（有限的，員工能做的決定非常少，僅對物質條件）管理學筆記優點與缺點工作滿意度自發的合作雙向溝通、參與度人際關系滿足精神需求，信任尊重創新增加（有限的）員工留存率高如何使用理論：如果員工比你聰明、如果你不懂工作技能、如果依賴員工創新，關注員工的工作滿意度優點缺點沒有關注直接的任務和目標缺乏直接的控制封閉的系統點評作業時，提醒這不是Mayo：沒有談創新，奠定了基礎來鼓勵創新紀錄。沒有講價值觀和文化，60s才出現的沒有談工作場所以外的在Taylor理論上的改進，或者說一種倒退只有有限的參與。沒有參與決策沒有談過環境，沒有談過的客戶管理學筆記作業要點為什么選擇的女工在每一次工作條件變化時產量都提高？挑選出來，關注、雙向溝通，意外地滿足了心理要求，提高了工作滿意度。非正式組織：積極的社會規則、相互接受傾聽、參與信任、尊重松散的工作設計特別挑選出來工作滿意度取決于什么？接線板工作觀察室（BankWiring）的研究中有什么發現？非正式的社會群體在決定產量水平方面的重要作用負面的什么是亂民假設（預讀材料P122）每個人只追求狹隘的、理性的自我利益管理者的作用是什么促進自發的合作，創造條件提高員工工作滿意度什么是自發的合作自愿地做額外的工作非組織的安排管理學筆記游戲：地獄之塔管理者學會控制第六個人要控制、先Taylor明確角色、分工好的領導要有好的跟隨者，交流所有的人都很重要，互相依賴觀察、交流。雙向溝通，兩兩溝通檢查信息，確保信息得到分享欲速則不達：控制和推動的平衡。退一步思考和總結有些錯誤：讀了指令，推測不正確。管理學筆記Trist：社會-技術系統理論背景1950s，英國，研究工業心理學，“開放的”一詞第一次出現在管理學中。生物學尋找靈感這是高速科技創新的時代，看到新的技術，但生產力沒有提高。（類似很多中國企業買了先進生產線，但產量卻沒有提高。）動蕩的環境。煤礦案例：T0：Mayo特征，工作有靈活度，小團體，工作滿意度不錯，但產量低T1：Taylor特征。采用新技術，三班倒，產量沒有提高，工人破壞機器，班次之間有矛盾。機器是技術因素，新技術下，原來的社會關系破壞。T2：采用社會-技術系統。社會的：三個班次視為一個團隊進行考核。一周見一次分工。自主分配班次，朋友可選擇在一起工作。參與、自主性。技術的：新技術、培訓學會修機器，相互做對方的工作。職能冗余邊界管理。當機器壞了，一個人留下來修機器，邊界管理更好的，理由可能是：為朋友，我會修，我的收入取決于他的產出。管理學筆記核心觀點核心觀點社會-技術-環境相互依賴、共同優化、動態平衡開放的環境：從環境的得到輸入并對環境的輸出經濟效益職能冗余：邊界管理關注外部和內部，關注技術、社會和環境的平衡。社會的技術的$環境輸入輸出管理學筆記組織的社會-技術系統動態變化社會的技術的$環境$環境$環境社會的技術的社會的技術的T0：MOTO剛進入中國，裝配再出口，關注技術T1：公司其他業務進來，社會-技術平衡T2：研發創新中心，更關注人管理學筆記優點與缺點關注效果有適應性、靈活性經濟效益社會-技術-環境互相依賴、過度關注一方面會地另一方面產生影響開放的系統職能冗余、可替代增加種類邊界管理：內部邊界、外部邊界學習型機構：西門子、NOKIA的倒三角S-T共同優化優點缺點被動的。可以主動的，購并、營銷、PR、Cost?盡可能按需復雜，只要適應環境把環境當作是一個完整的同質的，太簡化了，沒有區分亞環境，不同行業不同部門關注的環境不同提出邊界管理，沒有談具體操作方法。邊界是濁同樣重要？不一定分配平均的力量社會性的對象是人，不是組織。Talor關注效率。Mayo關注團體。點評作業時，提醒這不是Trist：沒有談文化管理學筆記作業：要點原來的短壁工作組有什么特征？有社會關系，工作分配的自主性，工作滿意度不錯，產量不高。長壁方法對于“社會結合”有什么影響？社會系統運行不好，機器也無法發揮作用工作小組是技術系統還是社會系統？Both，技術-社會系統技術系統對社會系統產生作用，反之亦然Trist的共同最優化是什么意思？在某環境里達到共同優化，動態平衡。綜合長壁法具有什么特征新技術、團隊、邊界管理、職能冗余什么是邊界條件？本系統與其所屬的較大系統相聯系的的活動為什么一家美國公司在中國經營時照搬在美國的經營方法可能非常危險？環境不同，社會性因素不同。如果不根據中國情況調整，就是一個封閉的系統。管理學筆記作業：要點在動蕩的市場中需要什么新的設計原則。預讀P127職能冗余。適應于不穩定的環境。從人的角度是多技能什么叫冗余？重復、可替代性和可換性。在科學領域，兩個元件做一件事，叫冗余，目的提高穩定性Taylor是喜歡職能冗余還是“小份工作冗余”？“小份工作冗余”，很細分工，最大的專業化管理人員的作用是什么？管理邊界條件管理學筆記為什么各公司都開始推行授權環境變化，1980S環境變得復雜-動蕩一線的人更了解信息，靈活度、適應性雙向溝通對員工尊重、信任、工作滿足感管理學筆記作業：案例中使用了什么理論GM多種工作職能每一位一線操作工具備擔任多種工作職能的技能。這樣生產線可以在不損害生產線效率或效果的情況下通過靈活的配置各種不同的操作來滿足不斷變化的生產要求和意外情況。Trist福特1913的勞動力流失率？380%解決辦法？1913：工資加一倍，達到一天5美元。“我所做出的最聰明的降低成本的舉措”Taylor管理學筆記Lawrence&lorsch:組織與環境理論背景1960s，美國。權變理論之父后一個答案依據前一個問題回答。如：企業的社保成本多少？取決于地點（在哪里開工廠）、員工收入、人數環境、差異化、綜合協調三者動態平衡管理學筆記L&L：組織與環境合適的差異化：設置不同的部門和團隊、心智上的差異化、關注長期與短期、低效與高效適度的：太多—太慢太貴。太少—沖突，影響生產效率穩定環境下：縱向整合、層級架構復雜環境下：橫向整合、會議、專人、團隊太環境不確定性增加，要求更多協調不確定性：復雜性-變化速度多樣化：PEST。不同的客戶需求、供應商增加，新的技術三者之間權變。沖突管理，邊界管理調整是否有效，看結果。外部環境差異化協調內部差異化越大，需要的協調越強，頻率越高。改變的頻率如何，是一個灰色的問題。這里沒有科學的數據。比較協調是4，差異是5。子環境多樣化，要求組織不同的設計管理者的作用：邊界管理。即設定邊界、協調變化、關注環境，管理學筆記L&L：權變理論教授的分發材料哪種方法才是架構和協調我所在企業的最佳方法？這個問題取決于三個方面的動態平衡。各個部門。。。差異化程度。。。。整合程度。。。。這三個因素相互依賴，隨著子環境不確定性的增強，你可能會加強差異化（增加團隊數量，顧及子環境中的特定方面）案例：廣東制筆廠簡單-穩定的環境，不需要太多的組織架構，流程要簡化具體分析：各部門面臨的次環境差異很大—商業模式是高銷量、低利潤、品質可靠—取消設計職能，COPY新產品。財務、HR外包?！辉O生產、銷售部門HP有300人時，才有HR部門。管理學筆記L&L：差異化不僅區分工作和專業，還要區分研發生產內部目標創新效率時間取向長，如3-5年短，如1月程序低，扁平，Mayo高，層級結構，控制，Taylor。安全和效率需要程序。人際取向友好，熱情，google。冷酷、正式外部外部環境不確定性高：復雜、變化更快不確定性低：簡單、變化慢差異化差異化：如：招聘要適應各自特點。沖突管理：如外界環境變化，三發出現新技術，生產的機器不能適應。兩者會發生沖突，應用“沖突解決”理論。管理者責任1，分別關注任務和創新2，工越專業，協調越困難。決定了需要更多的協調。經理工作要分享信息，兩者都得到控制。管理學筆記L&L：不確定性兩個維度：復雜性：簡單—復雜穩定性：穩定—不穩定教授的分發材料管理學筆記L&L：整合機制的類型與示例教授的分發材料管理學筆記優點與缺點適當差異化：面對外界變化動態平衡開放的系統權變理論：沒有最佳答案。適應性、靈活（頻率如何看管理者的決定）像看醫生，部門間沖突。（過多關注內部，其他部門的信息量太大。內部太嘈雜了，不平衡了）沖突管理（兩個經理在打架，看看外面發生了什么）優點缺點被動的。量化不夠。對什么是恰當的，沒有定義不科學跨職能的合作可能會帶來混亂關注人時—找梅奧關注效率時—找Taylor關注人/技術—找Trist如果關注大的系統，用兩勞兩勞Trist關注任務。強調效果。吸收了Taylor,Mayo?？紤]環境強調結果，經濟效益。吸收了Taylor,Mayo?？紤]環境對環境有更多的信息對協調的程序有更多了解（縱向和橫向）面向組織的任務而不是個人的任務。邊界管理指職能部門之間的邊界。每個部門做好只是基礎，各部門綜合協調才能取勝。如果非建設職能沖突，組織沒有結果。面向人的社會性邊界管理面向職能內部的團隊管理學筆記7S戰略strategy體系system風格style技能skill超常目標人員staff結構structure管理學筆記7S的背景和觀點1970s，麥肯錫和哈佛商學院，發布。當時背景是把企業當作機器，通過調整戰略和結構來實現改變。7S給出了答案，改變結構是沒用的。組織是有機的，系統的，平衡的，互相依賴。當出現狀況時，從問題入手，像西醫從受傷的部位開始這是個執行的模型沒有最佳的唯一的方案，需要平衡只要在這個環境下活著就是有效。管理學筆記7S戰略strategy體系system風格style技能skill超常目標人員staff結構structure組織層級、決策權創新的組織會松散點走向國外的話，設立個部門衡量和控制規劃、績效、KPI、SOP、預算風格與戰略聯系嗎，與結構匹配嗎？如何利用時間、會議行為表現民主或專制找什么樣的人如何培訓、發展、態度實現戰略需要什么技能？接受管理風格嗎？能完成戰略嗎？組織的技能3M--創新；PG：產品組合管理獲勝的計劃市場定位，產品組合硬三角硬三角：關注任務，可以進行規劃軟三角軟三角：關注人共同的目標、價值觀。超越部門的管理學筆記對7S的質疑對7S系統的質疑對環境強調的不夠。僅是戰略分析的一部分。建議8S，把環境作為一個獨立的子系統。如在危機條件下調整，在美國開子公司，不同的商業環境要重新調整。是不是與外界適應，要分析才知道。7S獲得是否平衡，看在這個環境下是否獲得了經濟效益。7S中哪個S最重要？7S的重要特點是什么？超常目標最重要。相互依賴、動態平衡。為什么7S文章談到煙斗當環境變化時，僅改變組織架構，是不行的。這相當于只改變了組織架構上各個