執行力百科名片所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。執行力：對個人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。而衡量執行力的標準，對個人而言是按時按質按量完成自己的工作任務；對企業而言就是在預定的時間內完成企業的戰略目標。目錄執行力是什么執行力的寓言故事企業的執行力企業執行力的三個層次系統執行力——執行到位十大步驟如何強化企業執行力企業執行力的五個關鍵詞團隊執行力定義執行力是什么執行力的寓言故事企業的執行力企業執行力的三個層次系統執行力——執行到位十大步驟如何強化企業執行力企業執行力的五個關鍵詞團隊執行力定義如何建設企業執行力如何構建中國企業的執行力執行力的48字執行真經執行力不力的十大病因：執行力的意義培養員工執行力4步執行力的誤區分析執行力重要性建立執行力的前提展開編輯本段執行力是什么《執行》一書中對執行力的定義：執行力不僅是一個戰術層面上的問題，也是一個戰略層面上的問題，它是一個系統工程，更是一門學問，它必須充分融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個方面。聯想集團總經理柳傳志從人力資源角度闡述了什么是執行力：執行力就是積極選拔合適的人到合適的崗位上，即選好人、用好人。默克頓認為：執行力就是每個員工在每個階段都做到一絲不茍。一個單人的執行力可表現為辦事速度，對問題與事情分析深度還有廣度，掌控事物發展規律之后采取辦法的正確程度沒有執行力，哪有競爭力。——杰克·韋爾奇管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行?！说谩さ卖斂嗽谖磥淼?0年內，我們所面臨的挑戰就是執行力?！葼枴どw茨執行力就是在每一階段、每一環節都力求完美，切實執行。——邁克爾·戴爾執行力也需要土壤執行力也需要一個良好的環境，所以一個企業內部就得有一個能支持這個執行力的系統。只有在一個完善的系統下才能給執行力加分。編輯本段執行力的寓言故事看懂、理解，這個故事下面的神馬都是浮云明太祖朱元璋曾經當眾答應要提拔張融為司徒長史。但是，過了很久也沒有兌現。有一天，太祖外出狩獵，眾官員無不兵強馬壯的列陣以待，只有張融騎著一匹弱不禁風的馬匹，在隊伍中顯得非常礙眼。太祖一眼瞧見，就召張融前來問話：“你是怎么喂馬的，瞧它瘦成這個樣子。”這三個層次的執行是逐步支撐的，第一個層次是第二個層次的保障，第二個層次是第三個層次的保障，只有到了第三個層次的執行，組織的效率才能夠真正提升。很多管理者強調各種規劃，但常常沒有能獲得預期的結果，其本質并非規劃得不好，而是在于執行的保障體系不好，也就是問題在第一、第二個層面。遇到這種問題，真正反省的應當正是管理者本身。真正優秀的管理者必須腳踏實地，深知自己所處的大環境、認清真正問題所在，敢于面對?！爸仔须y”這應該是大家都知道的道理！管理者制定規則之后需要自身也參與執行，只有在執行過程中才能夠準確及時地發現執行是否能夠實現策略，以及原來策略有哪些應該調整，從而做到根據執行的情況隨時調整策略，這樣的策略才是應變環境的良方。如果管理者角色定位錯把忽視執行當成必要的授權，等到發覺策略不能執行，這時候再修改調整策略，可能已經晚矣。\o"查看圖片"

泛東軟件-解決企業執行力工具在執行過程中，必定要有具體可操作的“工具”來完成管理者的意圖，“工欲善其事，必先利其器”這句話也充分說明了工具的重要性與必要性，如今市面上流行的泛東協同管理系統做為執行力的一種“工具”，不僅自身有一套先進的管理體系，而且積累了大量的企業應用過程中的管理知識與經驗，形成了一套完善的執行力管理模式，幫助企業解決管理中的“短板”和“軟肋”，從而避免管理者的宏圖大略最終流于形式與空談。編輯本段系統執行力——執行到位十大步驟清華大學——中旭商學院院長郭鵬老師提出了系統執行力——執行到位十大步驟：步驟一、制定戰略規劃---解決企業發展方向迷茫，向心力不足問題步驟二、設計組織結構---解決崗位不清，分工不明的問題步驟三、編制崗位說明---解決職責不明，考核無據的問題步驟四、梳理管理流程---解決部門各自為政，不相配合的問題步驟五、制定目標體系---解決效率不高，工作被動的問題步驟六、考核員工績效---解決工作無結果，分配不公平問題步驟七、設計薪酬激勵---解決工資大鍋飯，工作不積極問題步驟八、建設文化制度---解決企業無章可循，無法可依的問題步驟九、打造人才梯隊---解決人員素質不高，能力不足的問題步驟十、管控措施到位---解決執行不力，推委扯皮的問題[1]編輯本段如何強化企業執行力“知行合一”?！爸蹦恕靶小钡那疤?，以利益為導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質，因此企業不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵?！袄叀笔侨藗兊囊环N普遍的心理，企業應使員工明白，制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工群體的盡責意識。文武兼具。古代兵家“先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身”的治軍理念對于今天企業制度文化構建具有積極的借鑒意義。文而化之，“強制性”是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執行的速度與力度。編輯本段企業執行力的五個關鍵詞溝通溝通是前提。這里有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則,即是:目標必須是具體的(Specific);目標必須是可以衡量的(Measurable);目標必須是可以達到的(Attainable);目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。有好的理解力，才會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業執行更順暢！協調協調是手段。協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入；而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果！反饋反饋是保障。執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細致的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中了解產品銷售走勢或者市場占有率等情況，以趨利避害！責任責任是關鍵。企業的戰略應該通過績效考核來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行為態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿卜來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。決心決心是基石。狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，后必有害！專注，堅持這種人生信條同樣也適用于管理執行這個方面！成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那么現在需要的只是我們把鑰匙插進去并朝正確的方向旋轉把門打開。編輯本段團隊執行力定義團隊執行力：把戰略決策轉化成結果的滿意度、精確度、以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化、文化的建設與演進。執行力就是一種把想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。執行能力的強弱因人而異，同樣一件事情不同的人去做，往往會產生不同的結果。小周和小王在一次招聘中被同一家公司錄用。兩個月后，小周提前轉正并被提拔成了業務主管，而小王依舊在實習。小王很不服氣，于是找到了公司老板：“我和小周同時進入公司，為什么他可以當主管，而我卻仍在實習！”老板沒有直接回答，而是讓小王把小周叫來，給他倆安排了同一個任務：“今天公司會餐，你們去公司的食堂看一下需要購買什么食品材料?！眱扇送瑫r去了食堂，回來之后對老板說：“其他菜都夠了，只有土豆還沒買。”“那么，小周你去北郊市場，小王你去南郊市場，你們分別去辦這件事吧！”于是二人分頭行動。小王接到任務后以最快的速度趕到了南郊市場，轉了一圈之后回來對老板說：“老板，南郊市場有土豆賣呀！”“那里的土豆多少錢一斤?。俊薄鞍パ?，我忘記問了！”于是以最快的速度返回南郊市場。半個小時后，又回來了：“老板，土豆八毛錢一斤??！”“那市場里有多少啊？”“哎呀，我忘記問了！”于是又以最快的速度回到了南郊市場。半個小時后，又回來了，對老板說：“老板，那里的土豆可以裝兩車??！“那咱們需要多少啊？”“哎呀，我又忘了問了！”——還沒見過這么笨的呢，真的！——正準備再次出發的時候，小周不慌不忙的回來了：“老板，我剛才去了北郊市場辦你布置的給公司食堂買土豆的事情。出發之前，我先去食堂問了師傅，咱們今天晚上一共需要四十公斤土豆來做會餐的菜肴；北郊市場共有三家賣土豆的，都賣八毛錢一斤，我挑了一家賣像最好的，和菜販說我要四十公斤，他愿意以七毛五一斤的價格賣給我；剛才，我已經把土豆運到了食堂，準備下鍋了！”然后掏出一疊票據，“這是這次買土豆所有的支出，請過目?！本庉嫳径稳绾谓ㄔO企業執行力在當前急劇變化的市場環境中，執行力對于組織的生存與發展至關重要，只有那些能夠對市場環境變化反應及時，并作出迅速應變的企業才可能在變動不居的環境中贏得先機。組織執行力的命題自被引入國內企業管理領域，就引起了諸多的熱論，當下對于組織執行力的認識與理解更是“智者見智、仁者見仁”，觀點紛呈。根據多年的管理咨詢經驗，筆者個人認為構建企業的執行力在企業不同發展階段，應有不同的側重點。尤其對于中國的企業來說，更應從現階段企業發展水平及生存環境的演變來理解構建“組織執行力”的沖動及應對舉措。組織執行力的來源企業執行能力的構建基本可以分為三個層面：組織管理機制、人力資源、領導力。在這其中，組織管理機制是基礎，人力資源是提升，領導力是升華，需要企業根據自身發展階段的特征予以優化完善。如果我們將組織活動與一場演出相比擬，那么“組織管理機制”就好比是所搭建的“演出舞臺”，是一場演出能否成功、精彩的基本保障。這里的組織管理機制我們更多的是從企業的基本管理架構出發來思考的，具體包括有企業的治理結構、組織架構、管理流程及制度等組織管理中比較硬性的方面，姑且稱之為“硬制度”。這些基本的制度架構決定一個企業對內外部“沖擊”的反應方式及速度，決定了企業在執行上面所要遵循的基本模式。任何在組織管理環節上的不宜之處，都可能導致企業在執行力上的阻滯，降低企業的運作效率。在構建了完美的“演出舞臺”后，接下來就要看演員的表現了。說到底，再好、再完善的舞臺必須有一流的演員才能真正有精彩的演出。而企業員工在組織中正是扮演著演員的角色。人力資源在企業中的作用日益彰顯，這已經成為國內外企業的基本共識，而要想讓各個員工能積極努力的完成組織的目標，人力資源管理在“選”、“育”、“用”、“留”的各個環節都必須有合理的安排。好的舞臺、配上一流的演員，如果再有管理者的有效組織與領導，必能奏響華麗樂章。企業各個層級管理者卓越的領導藝術和技能，可以大大提升企業在執行任務時的方向感和效率，將企業的執行能力帶入一個更高的境界，起到穿針引線、錦上添花的作用。故此，我們認為企業執行力必然是構建在三個層次上，但必須遵循一定的次序，即“組織管理機制”－“人力資源”－“領導力”，而不能出現倒置。比如：再高明的領導藝術，如果沒有合適的人才具體落實、執行，將無法持續的達成企業預定目標；同樣，再優秀的人才，如果沒有完善的管理支持體系，結果也只能是各自為戰，無法形成組織合力，大大降低企業的戰斗力。企業必須扎扎實實的在各個層面上下足功夫，才能確保提升組織的運作效率，增強競爭力。中外企業執行力構建的現狀及水平根據筆者多年的咨詢經驗，我所接觸的客戶既有著名的跨國公司，也有國內上市公司、國有企業、民營企業。多年觀察下來，給我印象最深的就是同樣是一個咨詢方案，國內企業（包括很多在國內聲名顯赫的企業）接受起來很慢，且在具體執行時往往會偏離其固有的方向。而跨國企業在這個方面就十分不同，在有關的結論出來之后，其內部的執行系統很快就啟動，咨詢的效果馬上就能得到體現。舉例來說，我們曾經給國內一著名的白電企業做過一次全面的市場研究與分析，并提出了針對性的改進方案。在最終報告提交之后的半年左右時間，突然有一天接到了對方電話，問是否能再將方案發送一份給他們，因為他們一位主管老總過問起此事。想想那可是半年多的時間，這其間有多少市場情況已經發生了變化，而企業到現在才想起要執行咨詢公司的建議。而另外一個跨國企業的案例就完全是另一番景象了，我們接受委托，為一家世界500強的跨國公司作某一食品領域的市場進入策略研究與并購方案，在我們作了詳盡分析并提出具體的并購方案后不到半年，我們的客戶就取得了所建議的并購對象的控股權，據此一舉完成了在目標市場的戰略性布局。從這兩個案例的比較來看，執行力在國內外企業上所體現的差距是如此明顯。這足以引起我們的思考：導致國內外企業執行力差距的根源何在？國際企業（主要是指歐美等發達國家的企業）已經構建了比較完善的組織制度，即具備了相對成熟的治理結構、組織結構及管控流程等基礎的管理平臺，這為組織執行使命、任務提供了基本的制度保障。雖然國際企業這些基本的管理架構也可能隨著企業及其生存環境的變化而出現老化的現象，但優秀的公司一般能根據企業的實際發展需要而作出適時的調整，不斷的完善、優化企業組織的管理水平，提升運作的效率。同時，經過長期的市場化、國際化環境的歷練，配合其完善的MBA教育（提供了通用的管理標準和溝通語言，降低了企業內部及相互之間的交流成本），國際企業的人力資源在管理技能、職業素養上具備了較強的組織化生存能力及職業道德，這從另一個方面為國際企業的執行力提供了人力資源上的保障。在這兩者相對完善的基礎上，如何進一步提升組織執行力？自然而然的會出現諸如“執行力的本質是領導力”的觀點，這主要是因為西方的管理實踐界、理論界往往是以歐美等發達國家企業的生存狀態和環境為出發點來考量組織的執行力。再來反觀國內企業。中國企業雖然經過二十多年的市場化運作，已具備了基本的運作架構及機制，但還遠遠不足以保障其在組織能力上與國際企業相抗衡。國內企業（包括國內很多優秀的企業，如海爾、聯想、TCL等）仍需要從組織管理機制上不斷完善，以提升執行力。這種執行力上的差距在近來國內企業的“西進運動”中顯露無疑，無論是TCL的國際化進程所遭遇的重重波折（TTE、T&A等合資公司的整合困境，由此導致盈利能力弱化），還是中海油、海爾在海外并購上的鎩羽而歸，都暴露了國內公司在企業基本管理運作機制上的缺陷，極大地影響了它們國際化的能力。國內企業在執行力上的差距也可以從國內外咨詢客戶對咨詢需求的不同偏好上有所顯現。在咨詢服務上國內客戶往往傾向于要求從戰略規劃、組織改進、人力資源管理等方面進行全盤的優化、整合（這也造就了目前國內大型咨詢項目不斷的局面，國際大型咨詢公司——如麥肯錫、BCG、羅蘭貝格等——在中國的業務做的風風火火），也就是要完成企業管理最基本的框架布局；而國外企業往往只是根據具體的需求，僅從外部采購部分的、具體的咨詢服務，如市場進入、廣告、競爭情報、并購評估等，并能基于其內部完善的組織執行系統，很快的將結果付諸實施。當然，這樣說并不是要否認“領導力”在國內企業“執行力”上的作用，恰恰相反中國企業目前在很大的程度上還要依賴于企業領導人的領導能力（或者叫“領導強勢”更為貼切）。但是，我們也必須看到，僅僅依靠高層領導者的強勢無法從根本上解決企業的執行力問題。國內企業必須首先考慮如何從最基礎的工作開始構建企業執行力，即如何在前些年的高歌猛進之后轉過身來構建企業最基礎的管理架構，這是國內企業迎頭趕上的必要舉措。編輯本段如何構建中國企業的執行力國內企業在過去二十多年的發展中，主要走的還是資源、機會導向型的發展道路。這多少得益于中國特殊的經營環境，二十多年“國退民進”的歷程，為各類企業發展提供了巨大的想象空間和利益“尋租”機會，造就了諸多企業的迅速崛起。但反過身來看看，許多企業往往是徒有虛空的龐大身軀，而沒有為企業的持續發展打下足夠堅實的基礎，這也導致許多著名企業一旦面臨發展資源、機會喪失時就會轟然倒下，這樣的先例在過去二十多年間并不少見。面對日益市場化、國際化的經營環境，中國企業必須結合自身的實際情況，全力以赴的夯實管理的基礎，以市場、客戶為導向構筑強大而均衡的執行力，才能登堂入室與國際企業真刀真槍地過上招。具體來說，目前國內企業構建執行力，還需要在以下幾個方面多做工作：完善和優化組織架構在完全市場化的競爭中，企業組織結構及流程都應按照“客戶導向”的原則重新布排。首先是流程，要根據客戶的需求對市場作出靈敏的反應，及時將客戶需求的變動轉化為企業發展的原動力，這需要企業關鍵的流程能夠與市場形成良好的對接；其次，公司的組織架構要根據流程變動適時作出必要調整，包括橫向的職能部門設置、職能劃分及縱向的職能劃分、互補，以更好、更敏捷的對流程運作形成支持。組織職能完善的重點在于兩個方面：一個方面在于完善職能，即補充一些關鍵的職能及相關的部門，比如對于國際化運作來說所必須的一些新的職能部門及其他相關部門的職能強化；另一個方面就是優化組織職能的結構布局，將職能在縱橫兩個方向上優化組合，以有效的推進企業的運作效率。對于國內企業來說，完成這個任務不是一朝一夕的工作，而是一個需要常抓不懈的任務，必須通過不斷的調適才能形成比較貼合實際的運作架構。提升人力資源管理的正規化和科學化國內企業由于過往主要是依靠企業家的才能而取得成功，往往會造成企業家個人對人力資源的誤讀，認為企業最大的資產就是領導人的智慧和資源，從而忽視了下屬能力的培育與發展，導致現在許多企業發現“頭”（企業的高層管理人員稱為“頭”）不夠用，“腰”（企業的中層管理人員稱為企業的“腰”）也不夠硬，企業自然無法保持持續快速的發展。人力資源的挖掘、培育與使用是企業執行力的重要著力點。對中國企業來說，現在的重點還不是從市場上招聘大量的人才，而是首先要解決人力資源的管理體系。沒有完善的體系及激勵約束機制，即使能招聘到高級的人才，也很難讓他們在企業中發揮應有的價值。媒體上關于這類的案例已有太多的曝光，如吳士宏之于TCL、王惟尊之于噴施寶。所以，國內企業最為迫切的人力資源命題莫過于構建讓符合企業戰略發展的人才充分發揮價值的平臺，如以企業戰略及高效流程運作為導向的崗位分析、優化重組及人才考評、激勵、約束原則、機制等，力求讓每個崗位上的員工都理解其所在崗位的基本職責，明白這個崗位對實現企業戰略目標的重要性，并能按照企業的戰略目標要求來規劃其行為，形成企業發展的合力。構建和諧的企業文化人作為一種社會性的動物，有自己的主觀判斷，并會因之而改變行為。故而，企業除了依賴硬性的組織框架及制度約束外，企業文化像社會道德一樣，可以有效的導引員工的行為方式。企業文化作為一種隱性的力量，在關鍵時往往能釋放驚人的力量。企業文化也是可以塑造的，它可以由企業的相關人員精巧設計，并通過一系列有效手段有針對性的傳達給企業的每個員工?？纯春栐冶涞墓适?、GE的杰克?韋爾奇的自傳，你就能明白這些優秀企業的領導者是如何精巧的設計了他們企業的文化根基，又如何通過簡潔、有效的手段將之在各個層面延展開來。企業文化建設是一個宏大命題，在此不多贅言?？偠灾?，中國企業的生存之道正逐漸從抓住機會和資源，轉向以市場、客戶為中心，這個時候決定企業命運將不再僅僅依靠企業高層抓資源、抓機會的能力，而需要充分體現企業的綜合運作水平。這需要我們的企業從基本功開始，扎扎實實的做好企業管理與執行的系統，以此作為企業重新飛翔的基礎平臺，配以優秀的人才管理，必能成就中國企業未來的輝煌!執行制勝的二十四字真經執行就是魔鬼，用英文的直譯解釋，執行的細節在魔鬼里，為什么會這樣說呢？因為做為執行的載體，人太有思想了，而且是千人千面，一不小心就會發散的不著邊際，做出事情的結果讓人啼笑皆非。我經常在執行力的培訓課上問學員，把大象放進冰箱共分幾步？大家說，這是不可能的，大象多大啊，怎么可以放進冰箱呢？類似的事情在企業當中屢見不鮮，當一項工作下達后，主管會聽到很多不能做，做不了的負面聲音。關于大象的故事曾發生在東漢時期，曹操要稱大象，文武百官七嘴八舌，有說不可能的，有說要把大象切開來稱的，有說要做一個超級大稱來稱的……最后曹沖說了，將大象趕到船上，然后在船梆吃水的地方刻個記號，再用同一只船不斷的裝石頭，到記號的地方，就停止，再用小稱分稱這些石頭，不就可以得到大象的重量了嗎？眾人叫絕，真應了一句老話：營銷策劃，辦法總比困難多。所謂執行就一定是目標取向的，以完成既定的目標為終極結果。我們現在問的是把大象放進冰箱要分幾步，做為執行者，你所要解答的就是：分幾步！宋丹丹笑著說：把大象放進冰箱分三步。第一步把冰箱門打開；第二步把大象放進去；第三步把冰箱門關上。這是一個典型的執行力問題，目標非常明確，把大象放進冰箱。工作流程相當清晰，開門、放象、關門。但為什么在具體的操作中會出現那么多異樣的聲音呢？問題出在“大象”上，沒有人把大象放進過冰箱，這件事對執行者是陌生的，所以執行者會有疑問：大象太大，個人推不動。冰箱太小，根本放不進，諸如此類，不勝列舉。有疑問是好事，說明執行者在想問題，想的問題是什么呢？是如何做。畢竟不是每個人都是曹沖，在面對這個看似難以完成的任務時，執行者還需要管理者教會自己應該怎么做，做到什么程度和標準。一句話說的好：每個人都不拒絕改變，但每個人都拒絕被改變。當傳統的思維受到沖擊的時候，我們是否要讓自己固有的思維能夠在企業的大環境中做到天和、地和、人和、己和呢？！這時團隊的力量便從思想觀念、目標方向、劃一行動上得到了高度的統一。要成為這種強勢，必須要把握執行制勝的二十四字真經：認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核。1、認同文化就是認同企業的文化，并掌握該企業歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求，概括來說就是認同企業在發展過程中所有精神和物質財富的總和，在此特指精神財富。國內現行林林總總的企業文化，說白了就是老板文化。你認同你的老板嗎？你愿意為他的理想和追求而奉獻青春嗎？這是保證執行力的第一步。記?。阂屍髽I的員工認同你的理想，并讓他們參與進來，你要在你的理想中構建他們的未來。我的一位朋友在經營自己的企業時，最常對員工說的一句話：我有一個理想，就是實現你們的理想！2、統一觀念是針對世界觀和價值觀取向問題。一個團隊的價值觀不統一，無從來談凝聚力。古人早就把話說在前頭了：物以類聚，人以群分。舉例說明：曼哈頓（一家區域健身廣場企業）老總說，我們的理念就是要給這里的人們培養一種健康的生活方式，并讓他們可以從曼哈頓感受到真實、超值的健康體驗。結果有員工說，這種理念我是認同的，但我們不應該在體驗中心還沒有完全辦起來時就賣卡，我認為這是不符合商業道德的。而且我們并沒有針對這些準健身客戶做好詳盡的健康知識傳播，充分的健身計劃日程安排。很多客戶可能只是沖動型購買，但最終能百分之百堅持下來的人卻鳳毛麟角，這種超前賣卡的行為，其實對客戶是一種無效的消費，正所謂，貪污和浪費就是極大的犯罪啊。當這樣的員工存在時，企業的執行力是很難體現的，所以，統一價值觀是企業執行力得以保證的第二步。記?。鹤屇愕膯T工與你具有相同的價值觀，讓他們成為你工作流程中的關鍵領域，這樣你的員工就會以企業為榮，并充滿自信和快樂的將執行力進行到底。3、明確目標就是明確我們將去哪里。這個目標是符合SMART原則的，即：目標是具體的、可衡量的、具有挑戰性的、切合實際的和有時間限制的。目標是團隊和執行者得以發展的動力所在，沒有目標的人會沉淪如行尸走肉，沒有目標的企業會在市場的大潮中成為泥沙被淘汰出局。明確的目標是執行的方向，同時也是執行力前進的牽引力。我曾經辦公的地方在十八樓，我認為每天爬一次樓就可以有益身體健康。于是我早晨就爬樓到辦公室。第一天，我爬得氣喘如牛，心都要跳出來了，因為我想一口氣就搞定，但憑我一百六十斤的體重，基本是一個正常人背了一只大肥羊般負重，要達到心平氣和的上到十八樓，這根本很難。第二次的時候我就把大目標給分解成小目標了，我要上的是十八樓，所以我分解成四個階段，第一個小目標是六層；后三個目標各是四層，然后我有意參照樓層的指示牌，循序漸進，果然輕松了不少，更可貴的是，上樓時間也沒晚多少。記?。阂屇愕拿總€崗位的員工知道他們要干什么，而且還要明確的告訴他們，如果你按要求干了，你會得到什么，如果你不干對團隊將意味著什么，讓在崗的員工擔負起責任來，否則，這個崗位就沒有設制的必要。4、細化方案細化方案是解決通過什么方法到達目標的問題。一則寓言：狩獵期到了，獵人的槍打亂了森林，動物們驚慌失措，一只逃竄的小兔子發現有一只老兔子在路邊慢慢的走，本著尊老的原則，小兔子說：“兔大爺，兔大爺，您咋還不快跑啊，獵人來了，要殺我們呢！”老兔子用父親般的目光注視著小兔子?！昂⒆?，不用慌張，獵人來了是要殺動物的，你只需要變成路邊的一棵樹，獵人就不會傷害你了。”如同當頭棒喝，小兔子心想，對呀！獵人是不會拿槍打樹的，可是……？“兔大爺，我怎么才可以變成一棵樹呢？”這時兔大爺已經找不到蹤影了，劉謙也不在現場?？墒切⊥米尤绾巫兂梢豢脴淠?？遠處的槍聲越來越近了……制定出的目標在遵循SMART原則后一定是可行的，與之一定要匹配到達的實施方案。體現在我們的營銷策劃案中，提案時一定是策劃方案，確定后必須要配備執行細案。一個團隊中，不是每個人都孫悟空似的神通廣大，所以團隊人員的技能是要經過設計、提升、實踐并對人員進行廣泛培訓的，而且是以培為輔以訓為主。記?。簣绦辛κ峭ㄟ^執行來實現的，而執行過程一定要有標準和規范，當你要求你的下屬去做某件事情的時候，你首先要問一下自己，這項工作有執行的工作標準和規范嗎？要保證員工做正確的事，并把正確的事做正確。5、強化執行就是強制性的去干、去做。思想對頭了，價值觀統一了，又明確了目標，還有系統的方案可以去操作，如果不干，一切為零。我曾專門查過字典，所謂執行，就是貫徹實施的程度。你對既定方案執行了多少，做到標準沒有？這些將決定你目標能否實現。人們不會去做你希望的事情，人們只會做你檢查的事。所在在執行過程中，我們必須要先假設執行者不會按你的要求去做。所以我們要建立檢查體系，可以通過目標體系書、工作計劃達成表、月度績效考核表以及過程質量控制表等工具行使監督職能。記?。褐袊肋h不缺偉大的思想家，但在現實中很缺乏腳踏實地的實施者，如果你想擁有強有力的執行下屬，那么請你務必要求他按照既定的流程和標準去做好工作中的每一項細節工作。6、嚴格考核是年終的盤點。該獎該罰，該升遷還是降級？人間自有公道，付出就有回報，尤其是那些按照既定目標、工作流程并達成標準的員工。企業要體現：公開、公正、公平的“三公”原則。特別強調：一定要考核標準統一，不能同樣的工作績效，對張三是獎勵，對李四卻是處罰，這樣會使得那些為你勤勤懇懇工作的員工內心拔涼拔涼的啊！記住：沒有考核的制度只是一種擺設。領導們，是選擇道德來約束你的員工，還是用制度來考核你的員工？對于企業主來說，同樣需要做好每一個細節，這本身就是對自身執行力的一次考驗。執行不是跟誰過不去，當我們習慣注重每一個工作細節、強調工作標準的時候，我們會發現，原來細節中的魔鬼也有天使般可愛的一面。記住這二十四字真經，用實踐去感悟，你會發現，在“認同文化、統一觀念、明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核”的邏輯思維指導下，您的工作會變得更精簡、更精煉和更精確?！庉嫳径螆绦辛Φ?8字執行真經認真第一，聰明第二結果提前，自我退后鎖定目標，專注重復決心第一，成敗第二速度第一，完美第二結果第一，理由第二招聘與任用環節部門崗位有了確切的目標和明確的職能分工后，下一步就看員工執行的能力了，就需要對員工的相關能力進行評估，根據評估結果將其安置到相應的崗位上，也就是人崗匹配的問題。這就需要在招聘時把好關，招聘環節主要是看應聘者是否達到企業崗位所需任職要求：基本工作能力、所需知識經驗與技能、可培養潛力，還有其價值觀、道德觀等等各個方面，最重要的是對企業文化、價值觀的認同感如何？如果員工對企業發展漠不關心、內心處處與企業向背離、沒有責任感和進取心，沒有做好工作的愿望和動力，即使他的學歷再高、經驗再豐富，那么他是也不會在企業里具有較好的執行力的。這一點是目前中小型企業忽視或難以做到的。而對于企業內部的人員調配，同樣應該通過一套工具特別以往的工作表現及其績效情況進行職業能力素質的評估并合理配置，做到人崗相配。明確的流程和全面規范的制度崗位人員了解自己的職責后，還應該對怎樣履行其職責的流程有充分的認識，這樣才能使得執行正確、及時、有效，從而避免少走彎路，提高執行的效率。另外，對于執行的流程和結果還要有制度方面的激勵和約束，執行效果較好的予以正激勵，執行效果沒有達到要求的執行行為，應當予以負激勵。績效管理環節來看提高企業執行力，績效管理環節非常重要，它是對執行過程以及執行結果的檢驗，它對于正確地執行、提高執行效率起到直接促進作用?？冃Ч芾磉^程包括共同制定績效計劃、績效輔導與溝通、績效評價、績效反饋與改進四個環節。然而我們平時執行較多的只是績效評價環節而忽視了其他三個環節，應用上也僅僅是用于對員工的獎懲。這樣對于提高執行力、提高績效的效果會大打折扣。因為上級領導的溝通與輔導以及績效反饋中給員工提出的問題和改進建議，對于員工認識目標、改正錯誤、提高執行能力最終進一步提高執行力具有不能忽視的作用。激勵環節來看要保證員工按照企業的要求工作，提高執行力，激勵環節必不可少，特別是及時的正激勵和必要的負激勵。要根據執行的表現給與不同的激勵，這樣有利于樹立和強化正確行為的導向，矯正錯誤行為。正激勵包含了：薪酬獎金、旅游休假等各種獎勵，還包括榜樣激勵、感情激勵、表揚激勵、目標激勵、參與激勵、晉升激勵等各種非經濟的方式。但是很多企業中卻懶得使用各種非經濟激勵手段，而是懲罰、罰款成分較多，獎勵與各種正激勵的成分較少。培訓環節看大家已經認識到提高執行能力，培訓環節起著非常重要的作用。培訓內容可以是與執行有關的理論知識，也可以是技能的傳授、經驗的交流，也可以是執行理念的宣傳與固化。通過培訓，宣傳鼓勵積極執行的行為，反對消極執行不負責任的做法，使得強執行力觀念深入人心。對于企業來說，易于推行的是理論知識的培訓和執行觀念的推廣，而真正執行技能的培訓是通過知識和實際操作的不斷反復強化與訓練來施行的，它的培訓依據是對日?？冃П憩F進行深層次的原因分析。提升執行技能培訓的過程是一個長期的過程，其結果也是不易被明確的和明顯衡量的。執行力的文化氛圍塑造領導要推行建設并帶頭塑造強執行力的企業文化，使得強執行力深入人心，并演變為日常的行為習慣。這樣，強執行行為會成為員工習慣性行為，而對于較弱執行力行為則以另類視之。值得一提的是領導要成為具有強執行力的典范，否則，一旦領導破壞了這種文化與習慣，前面所說的都會功虧一簣的。比如，在企業里的上班遲到、中午飲酒、工作場合禁煙等等，充分說明了這種示范的作用。編輯本段執行力不力的十大病因：之前大家探討的主要是如何提高執行力，但是大家關注過執行力不高的原因嗎？現歸納如下：一，推過攬功不負責任二，選人無方用人不當三，只重制度忽視文化四，管理不當領導不足五，目標不清計劃不明六，標準缺失考核無據七，只重指令不懂溝通八，事必躬親不會授權九，流程不暢銜接不良十，管控不力獎罰不當編輯本段執行力的意義執行力，通常是指企業內部員工貫徹經營者戰略思路、方針政策和方案計劃的操作能力和實踐能力。它是把意圖、規劃化為現實的具體執行效果好壞的體現，其強弱程度也直接制約著公司經營目標能否得以順利實現。如果不能被付諸實施的話，再周密的計劃也是一錢不值，可以說，我們的企業正在研究執行力，在想方設法打造和提升自己的執行力。因為大家都認識到，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是企業核心競爭力形成的關鍵。企業做大了，相應的機構、部門和流程顯得更為繁瑣與復雜，因而其執行力通常顯得更弱，尤其在公司與事業部的層面上，下面我將結合自己的工作實踐，就企業如何提升分公司執行力談談自己的體會和看法。事業部及分公司是企業的下屬機構，通常以銷售為其主要活動與任務。分公司雖在本質上從屬于企業總部，但在很多方面卻相互聯系，關系密切，同時還相互制約，不可避免地存在某些矛盾與沖突(比如短期利益與長遠目標、局部利益與整體目標的處理等)。因此，要提升公司的執行力，就必須理順分公司、事業部與總部在溝通與協作過程中的以下障礙。編輯本段培養員工執行力4步打造執行力文化抑或是執行建設與提升，應當從以下方面著手：首先，健全并完善組織架構，建立相應的責任追究機制。其次，規范并優化人力資源管理。再次，充分重視企業文化建設，構建和諧的企業文化最后，領導者要以身作則，帶頭不折不扣的強化執行。執行力對于企業組織而言是一個永恒的主題，而組織欲提升企業執行力必須要進行系統化的組織建設，因為執行力建設本身就是一項系統工程。編輯本段執行力的誤區分析近來研究表明，在企業成功的要素中，決策占30%，而執行則占60%，其他的要素共占10%，故很多企業紛紛開始進行執行系統建設及加強對執行者的培訓，但其中仍有不少的問題，現分析如下：(一)執行系統的五大誤區1.核心重點誤區：“這次會議的重點決策共15條，核心點10個”，一些主管或經理常說與之類似的話，其實，只要聽到重點有8條以上就表示什么重點也沒有，重點怎么可能有這么一大堆?重點常常是急需解決的兩三個核心問題。如果把假重點和真重點都混在一起，下面的人無法合理地配置時間和精力，無法有針對性地去解決核心問題，這必然會挫傷企業執行力。2.機會主義經營思維的誤區。企業做大之后，便面臨著兩種選擇：專業化或多元化。一般而言，合理的多元化對品牌擴張和業務擴張確實有利，并能降低風險，但在擴張的過程中，很多企業經營的機會主義思維，使得經營戰略、管理制度與管理理念朝令夕改，令員工無所適從，最后真有好的戰略或制度出臺時也得不到有效的執行。3.細節誤區：差距從細節開始，1%的細節可能導致100%的失敗。可以假設，一個餐廳什么都好，但端菜小姐的手卻很油很臟，那結果將會是什么樣的呢?結果很可能就是這么一個細節將導致前面所有的執行效益為零。5.激勵機制誤區：主要的表現形式有兩種，一是考核A，獎勵B.即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。(二)執行者的五大誤區心態誤區：心態誤區主要有四種：自以為是?？偸钦J為上面的決策是不合理的，在執行過程中喜歡按自己的意思去改動，結果一級一級的改動下去最后導致了執行的完全失真。愛找借口和推卸責任。出了問題就怪下屬、怪環境、怪條件差，動不動就是“都是某某的錯”、“客源不足，競爭對手又太猛了”這些辯解的話。觀念的誤區：在同事面前就說上司或其他同事的壞話，在外面就說公司的壞話，無視公司形象。見同事的獎金比自己高就眼紅，就攻擊別人，從不檢討一下自己。自命清高。以為自己是個主管或經理就了不起了，在下屬面前擺架子。這些心態誤區最大的弊端就是容易被下屬或同事模仿，激化內部矛盾，極大地削弱執行效率。能力誤區：執行者能力誤區主要表現在三個方面;1.不求上進，這些人非但不能成為企業進步的動力，反而是執行的阻力，因為他不能吸收新思想新理念，安于現狀，反對變革。2.能力錯位，有些執行者智商高，精力充沛，但卻把能力用在打牌打麻將、喝酒或搞人際關系上了，不但無用反而還會起負面作用。3.縱容“能力不夠的人”，這主要是由于兩個原因，一是不想得罪人，充當老好人;另外就是怕手下的人能力過強，超越自己，所以就啟用能力只有自己80%的人。如此以來，執行力無疑就大打折扣了。授權誤區：很多執行者熱衷于把權力緊抓在手中，什么事都親力親為，結果下面的人沒事干，而他卻累得要死，且執行效率還不高。不要認為整天瞎忙就是敬業，其實這是在阻礙效率的提升。編輯本段執行力重要性執行力是企業管理中最大的黑洞，管理學有許多的理論，告訴管理人員如何制定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算等，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。作為管理者，重塑執行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認企業是否有足夠的條件來執行。要明白策略原本就是為執行而擬定出來的。所以，提升企業的執行令就變得尤為重要。執行力可以理解為：有效利用資源，保質保量達成目標的能力。在管理領域，“執行”對應的英文是“execute”，其意義主要有兩種，其一是：“todosomethingthatHasbeencarefullyplanned(usingknowledgeasdistinguishedfrommerelypossessingit)”；其二是：“tocompleteadifficultactionormovement，especiallyonerequiringskills”。前者與“規劃”相對應，指的是對規劃的實施，其前提是已經有了規劃；后者指的是完成某種困難的事情或變革，它不以已有的規劃為前提。學術界和實業界對“執行”的理解基本上也是如此，其差異在于側重點和角度有所不同。執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。執行力的關鍵在于透過企業文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業執行力文化。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，管理者的策略自然能夠徹底地執行。清華中旭商學院院長郭鵬老師提出了提高執行力的八大要素[2]如下：一、提升執行能力解決問題的能力不足，主要反映在執行能力欠缺，有效掌握與運用管理工具+有效掌握與運用工藝技術+工作經驗與心得+……一項工作要得以順利開展，首先要有執行能力，即要“會做”。員工能力水平能否充分發揮，決定其投入程度，而投入程度又受到公司對員工的要求和公司向員工提供的資源兩個因素的影響。首先，應該對執行人員進行執行前強化培訓，讓執行人員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。其次，要明白自己的工作依據。這是我們工作執行力的基礎，也是我們工作執行的目標。這也就是說，要知道自己做的每一件事情依據在哪里，這些依據是否還在執行。還有，要明白控制工作的關鍵點是什么。在這些工作里面，按照工作程序，我們往往要在一些單據上簽字，這就是我們的工作控制點。我們簽了字，就要負起相應的責任。二、強化執行動機一個人不僅要會做還要有工作意愿(動機)，即要“肯做”。充分發揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應