曹?情境一梵

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)與分析崗位

席開篇案例

新吉公司的工作分析計(jì)劃書

新吉公司是一家IT企業(yè)，2011年研發(fā)出一種新型網(wǎng)絡(luò)信號(hào)接收卡，并投入批量生產(chǎn)。

產(chǎn)品推出后，異常火爆，2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬元。2013年銷售形勢(shì)與2012年相

比，大有上升之勢(shì)。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)決定為行政部、市場(chǎng)部、企業(yè)發(fā)展部招

聘一批員工。

為了使招聘工作更有針對(duì)性，使新員工更加符合現(xiàn)任崗位要求，人力資源管理部決

定對(duì)上述三種崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，并為此擬出一份工作分析計(jì)劃書，如下所示。

新吉公司工作分析計(jì)劃書

為了提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性和可靠性，為了有效地在下季度實(shí)施企業(yè)

招聘計(jì)劃，同時(shí)為了能夠圓滿完成今年的薪酬政策、激勵(lì)政策和培訓(xùn)政策的調(diào)整工作，

使人力資源管理職務(wù)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，特計(jì)劃在2013年3月份對(duì)企業(yè)某些部門重新

進(jìn)行工作分析，具體計(jì)劃如下。

一、進(jìn)行工作分析的職務(wù)

1.行政部行政文員

2.市場(chǎng)部銷售經(jīng)理

3.企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理

二、工作分析樣本

出于職務(wù)經(jīng)驗(yàn)、職務(wù)完整性及其他相關(guān)因素的考慮，計(jì)劃選取各部門以下員工為工

作分析樣本：

1.行政部行政文員張芳

2,市場(chǎng)部銷售經(jīng)理王雨

3.企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理程震

三、工作分析方法的選擇

由于各樣本的職務(wù)性質(zhì)不同，特采用不同的工作分析方法。

1.行政部行政文員：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、觀察法、參與法相結(jié)合。

2.市場(chǎng)部銷售經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法相結(jié)合。

3.企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系經(jīng)理：?jiǎn)柧碚{(diào)查法、面談法、職務(wù)表演法相結(jié)合。

四、工作分析的步驟及時(shí)間安排

3月10日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，宣傳并解釋工作分析的目的、意義、作用及注

意事項(xiàng)。

3月11日至3月12日：工作分析小組成員分別進(jìn)行工作分析設(shè)計(jì)。

3月13日：小組成員對(duì)工作分析設(shè)計(jì)方案進(jìn)行討論和修改。

3月14日至3月15日：小組成員分別具體實(shí)施工作分析方案，收集職務(wù)信息。

3月16日：小組成員分別進(jìn)行職務(wù)信息分析。

3月17日：小組成員分別編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求初稿。

3月18日：小組成員對(duì)信息分析和編寫的文件初稿進(jìn)行相互討論。

3月19日：將職務(wù)描述和職務(wù)資格要求與相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行討論。

3月20日：召集相關(guān)人員進(jìn)行座談，對(duì)職務(wù)描述和職務(wù)資格要求進(jìn)行最終定稿。

五、工作分析小組構(gòu)成

組長(zhǎng)：張大鵬（常務(wù)副總經(jīng)理）

副組長(zhǎng)：王建（人力資源部經(jīng)理）

成員：趙校慶（人力資源部招聘專員）

劉需才（人力資源部薪酬專員）

（案例來源：）

任務(wù)一設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

糜知識(shí)目標(biāo)）

?了解影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要因素和常見的組織結(jié)構(gòu)類型；

熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則；

掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序、方法和內(nèi)容。

?技能目標(biāo)）

?能根據(jù)組織的職能設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

糜任務(wù)引入）

一整天的公司高層例會(huì)結(jié)束后，D公司S總經(jīng)理不禁陷入沉思。

例會(huì)由S總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加。原本他只想商談一下公司今后的發(fā)展方

向問題，但會(huì)上的意見爭(zhēng)執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料。很明顯，兒位高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司所面臨

的主要問題和下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上，存在著明顯的分歧。

6年來，D公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人、1500萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司，發(fā)展

到今天的1300余人、5.8億元資產(chǎn)、以房地產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、

百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司，己經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和

知名度的企業(yè)。

自公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的S總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中，更多了一層隱憂。

在今天的高層例會(huì)上，他在發(fā)言時(shí)也是這么講的：“公司成立己經(jīng)6年了，在過去的幾年

里，經(jīng)過全體員工的努力奮斗與拼搏，公司取得了很大的發(fā)展。現(xiàn)在回過頭來看，過去

的路子基本上是正確的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)，公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模

較大，組織管理中管理信息溝通不及時(shí)，各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場(chǎng)變化快，我們過去

先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn)

略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)，積極向外擴(kuò)張，尋找新的發(fā)展空間，應(yīng)該如

何堅(jiān)持這一定位。”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司未來的走向和目前的主要問題，會(huì)上各位高層

領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法。

管理科班出身、主管公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的L副總經(jīng)理在會(huì)上說：“公司的成績(jī)只能說明

過去，面對(duì)新的局面必須有新的思路。公司成長(zhǎng)到今天，人員膨脹，組織層級(jí)過多，部

門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如，總公司下設(shè)5個(gè)分公司，即綜合娛

樂中心（下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目）、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、

汽車維修公司和物業(yè)管理公司。各部門都自成體系，公司管理層次過多，如總公司有3

級(jí)，各分公司又各有3級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管理層次竟

達(dá)7級(jí)，且專業(yè)管理機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象。總公司有人力資源開發(fā)部，而下屬公司也

相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下，這從根本

上導(dǎo)致了管理成本加大，組織效率下降，這對(duì)任何一個(gè)公司來說都是大忌。從組織管理

理論的角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以制度管理代替‘人治'，我們公司

可以說正是處于這一管理制度變革的關(guān)口。我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)面廣，跨行業(yè)的

管理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的發(fā)

展，所以進(jìn)行組織變革是必然的，問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建一種什么樣的組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)

企業(yè)發(fā)展需要

坐在S總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的、始終主管財(cái)務(wù)的大管家C副

總經(jīng)理。他考慮良久，非常有把握地說：“公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)

人，他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬

業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些

困難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。要想走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別

是財(cái)務(wù)管理。現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后，都有了自己的賬戶，

總公司可控制的資金越來越少。如果要進(jìn)一步發(fā)展，首先必須做到財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)，

該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。”

高層會(huì)議各領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)在公司的管理人員中間亦引起了爭(zhēng)論，各部門和下屬公司也

產(chǎn)生了各自的打算：房地產(chǎn)開發(fā)部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，

物業(yè)管理部提出經(jīng)營(yíng)園林花卉。甚至有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造

中心。

任務(wù)1：請(qǐng)討論公司目前進(jìn)行改革的時(shí)機(jī)是否成熟。

任務(wù)2：請(qǐng)根據(jù)以上信息，為該公司設(shè)計(jì)一套合適的組織結(jié)構(gòu)，并畫出相應(yīng)的組織結(jié)

構(gòu)圖。

?任務(wù)分析)

公司目前的發(fā)展很顯然遇到了管理瓶頸：公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，公司業(yè)務(wù)也不斷

增加，已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點(diǎn)，而公司目前的組織機(jī)構(gòu)依然是創(chuàng)立時(shí)期的直線職能制

結(jié)構(gòu)，已經(jīng)出現(xiàn)了管理層級(jí)過多、管理信息溝通不及時(shí)、財(cái)務(wù)管理混亂等情況，這都嚴(yán)

重影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，此時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時(shí)。關(guān)鍵的問題在于：如

何根據(jù)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展特點(diǎn)和公司目前的管理狀況，選擇一種合適的組織結(jié)構(gòu)類型，然

后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行組織變革。

糜知識(shí)鏈接)

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本含義

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有關(guān)概念

(1)組織。組織就是把管理要素按目標(biāo)的要求結(jié)合成的一個(gè)整體。它是動(dòng)態(tài)的組織

活動(dòng)過程和相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體的統(tǒng)一。具體地說，包含以下四個(gè)方面。

①動(dòng)態(tài)的組織活動(dòng)過程。即把人、財(cái)、物和信息，在一定時(shí)間和空間范圍內(nèi)進(jìn)行合

理有效組合的過程。

②相對(duì)靜態(tài)的社會(huì)實(shí)體。即把動(dòng)態(tài)組織活動(dòng)過程中合理有效的配合關(guān)系相對(duì)固定下

來所形成的組織結(jié)構(gòu)模式。

③組織是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段。

④組織既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間關(guān)系的社會(huì)系統(tǒng)，是兩

個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一。

(2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、

聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行任務(wù)的組織體制。具體來說，

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包含以下四層意思。

①組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識(shí)的過程。

②組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。

③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。

④組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化、部門的劃分以及直線指揮系統(tǒng)與職

能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與

人相互影響的機(jī)制；開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容

(1)勞動(dòng)分工。勞動(dòng)分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡(jiǎn)單的重復(fù)性活動(dòng)(稱

為功能專業(yè)化)，它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要內(nèi)容。

(2)部門化。部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對(duì)獨(dú)立的部門，它是對(duì)分割

后的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式。部門化主要有四種類型：功能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、

用戶部門化和地區(qū)部門化。

(3)授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的完成任務(wù)的責(zé)任范圍，并賦予其

使用組織資源所必需的權(quán)力。授權(quán)發(fā)生于組織中兩個(gè)相互連接的管理層次之間，責(zé)任和

權(quán)力都是由上級(jí)授予的。

(4)管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制

的下級(jí)人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。一般情況下，管理

幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度，有可能減少管理層次。反之，縮小管理幅

度，就有可能增加管理層次。

管理幅度受許多因素的影響，有領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)、能力和經(jīng)

驗(yàn)等；也有被領(lǐng)導(dǎo)者方面的因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、業(yè)務(wù)熟練的程度和工作強(qiáng)度等；

還有管理業(yè)務(wù)方面的因素，如工作任務(wù)的復(fù)雜程度、所承擔(dān)任務(wù)的績(jī)效要求、工作環(huán)

境以及信息溝通方式等。因此，在決定管理幅度時(shí)，必須對(duì)上述各方面因素予以綜合

考慮。

確定管理層次應(yīng)考慮下列因素。

①訓(xùn)練。受過良好訓(xùn)練的員工，所需的監(jiān)督較少，且可減少他與主管接觸的次數(shù)。

低層人員的工作分工較細(xì)，所需技能較易訓(xùn)練，因而低層主管監(jiān)督人數(shù)可適當(dāng)增加。

②計(jì)劃。良好的計(jì)劃使工作人員知道自己的目標(biāo)與任務(wù)，可減少組織層次。

③授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間及精力消耗，使其管轄的人數(shù)增加，進(jìn)

而減少組織所需的層次。

④變動(dòng)。企業(yè)變動(dòng)較少，其政策較為固定，各階層監(jiān)督的人數(shù)可較多，層次可較少。

⑤目標(biāo)。目標(biāo)明確，可以減少主管人員指導(dǎo)工作及糾正偏差的時(shí)間，促成層次的

簡(jiǎn)化。

@意見交流。意見的有效交流，可使上下距離縮短，減少組織層次。

⑦接觸方式。主管同員工接觸方式的改善，也可使層次減少。

早期的管理組織結(jié)構(gòu)中，通常管理幅度較窄而管理層次較多。其優(yōu)點(diǎn)是分工明確,

便于實(shí)施嚴(yán)格控制，上下級(jí)關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高，信息溝通困難，不

利于發(fā)揮下級(jí)人員的積極性。隨著管理組織的不斷革新和發(fā)展，采用管理幅度較寬、

管理層次較少的結(jié)構(gòu)（扁平結(jié)構(gòu)）的企業(yè)越來越多。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用較低,

信息溝通方便，有利于發(fā)揮下級(jí)的積極性；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制，對(duì)下屬人員的

相互協(xié)調(diào)較為困難。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則與重點(diǎn)

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過

程、文化等均是為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目的。組

織應(yīng)完善組織結(jié)構(gòu)，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中作出更大的貢獻(xiàn)。

(2)適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與

文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)組織現(xiàn)實(shí)狀況。同時(shí)，隨著企

業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。

(3)系統(tǒng)優(yōu)化原則。現(xiàn)代組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，組織中的人、財(cái)、物與外界環(huán)境頻

繁交流，聯(lián)系緊密，這就需要開放型的組織系統(tǒng)，以提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)。組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡(jiǎn)化流程，這樣有利于信息暢通、決

策迅速、部門協(xié)調(diào)，能夠充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性。

(4)有效管理幅度與合理管理層次的原則。管理層次與管理幅度的設(shè)置受到組織規(guī)

模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層次的設(shè)

計(jì)應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少，精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通，實(shí)現(xiàn)組織扁平化。

其中，管理幅度受主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬能力的限制。管理幅度的設(shè)計(jì)沒

有一定的標(biāo)準(zhǔn)，要具體問題具體分析，粗略地講，高層管理幅度3?6人較為合適，中層

管理幅度5~9人較為合適，低層管理幅度7?15人較為合適。

影響管理幅度設(shè)定的主要因素如下。

①員工的素質(zhì)。主管及其部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗(yàn)豐富的，可以加大管理幅度；

反之，應(yīng)小一些。

②溝通的程度。組織目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效地傳達(dá)，渠道暢通，管理

幅度可加大；反之，應(yīng)小一些。

③職務(wù)的內(nèi)容。工作性質(zhì)較為單一、較標(biāo)準(zhǔn)者，可擴(kuò)大控制的層面。

④協(xié)調(diào)工作量。利用政府機(jī)構(gòu)及專員作為溝通協(xié)調(diào)者，可以擴(kuò)大控制的層面。

⑤追蹤控制。設(shè)有良好、徹底、客觀的追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)、人員及程序者，可以

擴(kuò)大控制的層面。

⑥組織文化。具有追根究底的風(fēng)氣與良好的企業(yè)文化背景的公司也可以擴(kuò)大控制的

層面。

⑦地域相近性。所轄地域近，可擴(kuò)大管理控制的層面，地域遠(yuǎn)則縮小管理控制的

層面。

(5)責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。責(zé)權(quán)利相互對(duì)等，是組織正常運(yùn)行的基本要求。權(quán)責(zé)不對(duì)等

對(duì)組織危害極大，有權(quán)無責(zé)容易出現(xiàn)瞎指揮的現(xiàn)象；有責(zé)無權(quán)會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性,

也不利于人才的培養(yǎng)。因此，在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)職責(zé)和權(quán)力的設(shè)置，使公司能夠

做到職責(zé)明確、權(quán)力對(duì)等、分配公平。

(6)職能專業(yè)化原則。公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，應(yīng)充分考慮專

業(yè)化分工與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。特別是對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)

活動(dòng)，要以此原則為主，進(jìn)行部門劃分和權(quán)限分配。當(dāng)然，公司的整體行為并不是孤立

的，各職能部門應(yīng)做到既分工明確，又協(xié)調(diào)一致。

(7)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則。首先，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須具有一定的穩(wěn)定性，

這樣可使組織中每個(gè)人的工作相對(duì)穩(wěn)定，相互之間的關(guān)系也相對(duì)穩(wěn)定，這是企業(yè)能正常

開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必要條件。如果組織結(jié)構(gòu)朝令夕改，必然造成職責(zé)不清的局面。其次，

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)又必須具有一定的適應(yīng)性.企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，

如果組織結(jié)構(gòu)、組織職責(zé)不注意適應(yīng)這種變化，企業(yè)就缺乏生命力、缺乏經(jīng)營(yíng)活力。因

此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、市場(chǎng)需求和

服務(wù)對(duì)象的變化、經(jīng)濟(jì)體制的改革需求等進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)并貫徹這

一原則，應(yīng)在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)把握以下重點(diǎn)。

(1)組織的目標(biāo)。使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下，充分發(fā)揮能力以達(dá)成

各自的目標(biāo)，從而促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)組織的成長(zhǎng)。考慮公司的業(yè)績(jī)、經(jīng)營(yíng)狀況與持續(xù)成長(zhǎng)。

(3)組織的穩(wěn)定。隨著公司的成長(zhǎng)，逐步調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是必要的，但經(jīng)常的組織、

權(quán)責(zé)、程序變更會(huì)動(dòng)搖員工的信心，產(chǎn)生離心力，因此應(yīng)該保證組織的相對(duì)穩(wěn)定。

(4)組織的精簡(jiǎn)。組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干有助于資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)工作的高

效率。

(5)組織的彈性。主要指部門結(jié)構(gòu)和職位具有一定的彈性，既能保持正常狀況下的

基本形式，又能適應(yīng)內(nèi)、外部各種環(huán)境條件的變化。

(6)組織的分工協(xié)作。只有各部門之間以及部門個(gè)人之間的工作能協(xié)調(diào)配合，才能

實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)，同時(shí)保證整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(7)指揮的統(tǒng)一性。工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。

(8)權(quán)責(zé)的明確性。權(quán)力或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏、推諉現(xiàn)象，這樣將

導(dǎo)致員工產(chǎn)生挫折感，造成工作消極的局面。

(9)流程的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化與程序化。明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以及工作的程序化

可縮短摸索的時(shí)間，提高工作的效率。

三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)只有按照正確的程序進(jìn)行，才能實(shí)現(xiàn)組織設(shè)計(jì)的高效化。組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序如下。

1.業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的開始，只有總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)企

業(yè)組織高效化。

業(yè)務(wù)流程是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在正常情況下，不斷循環(huán)流動(dòng)的程序或過程。企業(yè)

的活動(dòng)主要有物流、資金流和信息流，它們都是按照一定流程流動(dòng)的。企業(yè)實(shí)現(xiàn)同一目

標(biāo)，可以有不同的流程。這就存在一個(gè)優(yōu)選哪種流程的問題。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)

構(gòu)時(shí)，首先要對(duì)流程進(jìn)行分析對(duì)比、擇優(yōu)確定，即優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)是：流程

時(shí)間短，崗位少，人員少，流程費(fèi)用少。

業(yè)務(wù)流程包括主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和保證業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品或服務(wù)的形成過

程，如生產(chǎn)流程；保證業(yè)務(wù)流程是保證主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行的各種專業(yè)流程，如物資

供應(yīng)流程、人力資源流程、設(shè)備工具流程等。首先要優(yōu)化設(shè)計(jì)的是主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)

品或服務(wù)形成的全過程周期最短、效益最高；其次，圍繞主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)保證業(yè)務(wù)

流程；最后，進(jìn)行各種業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化。

2.按照優(yōu)化原則設(shè)計(jì)崗位

崗位是業(yè)務(wù)流程的節(jié)點(diǎn)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成車間、科室，再由

車間、科室組成各個(gè)子系統(tǒng)，進(jìn)而由子系統(tǒng)組成企業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。崗位的劃分要適度，

不能太大也不能太小，既要考慮流程的需要，也要考慮方便管理。

3.規(guī)定崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換

崗位是工作的轉(zhuǎn)換器，就是把輸入的業(yè)務(wù)，經(jīng)過加工轉(zhuǎn)換為新的業(yè)務(wù)輸出。通過輸

入和輸出就能從時(shí)間、空間和數(shù)量上把各崗位縱橫聯(lián)系起來，形成一個(gè)整體。

4.崗位人員的定質(zhì)與定量

定質(zhì)就是確定本崗位需要使用的人員的素質(zhì)。由于人員的素質(zhì)不同，工作效率就不

同，因而定員人數(shù)也就不同。人員素質(zhì)的要求主要根據(jù)崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容的要求來確定。要

求太高，會(huì)造成人員的浪費(fèi)；要求太低，保證不了正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)和一定的工作效率.

定量就是確定本崗位所需人員的數(shù)量。人員數(shù)量的確定要以崗位的工作業(yè)務(wù)量為依

據(jù)，同時(shí)也要以人員素質(zhì)為依據(jù)。人員素質(zhì)與人員數(shù)量在一定條件下成反比。定量就是

在工作業(yè)務(wù)量和人員素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)上確定的。

5.設(shè)計(jì)控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)

這是指按照流程的連續(xù)程度和工作量的大小，來確定崗位形成的各級(jí)組織結(jié)構(gòu)。整

個(gè)業(yè)務(wù)流程是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這個(gè)流程的組織保證，每個(gè)部門的職責(zé)是負(fù)責(zé)

某一段流程并保證其暢通無阻。崗位是保證整個(gè)流程實(shí)施的基本環(huán)節(jié)，應(yīng)該先有優(yōu)化流

程，后有崗位，然后再組織車間、科室，而不是倒過來。流程是客觀規(guī)律的反映，因人

設(shè)機(jī)構(gòu)，是造成組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的主要原因之一，必須進(jìn)行改革。

以上五個(gè)步驟，既有區(qū)別又有聯(lián)系，必須經(jīng)過反復(fù)的綜合平衡、不斷地修正，才能

獲得最佳效果。

四、常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要類型有以下幾種。

L直線制

直線制組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，如圖1-1所示。

(1)特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線，

下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。

(2)優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。

(3)缺點(diǎn)。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的

企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)

雜的管理需要。

圖1-1直線制組織結(jié)構(gòu)圖

這種組織結(jié)構(gòu)形式適合產(chǎn)銷單一、工藝簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。

2.職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制組織結(jié)構(gòu)恰恰相反，它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2所示。

圖1-2職能制組織結(jié)構(gòu)圖

(1)特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人

員組成。各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)都要服從各職能部

門的指揮。

(2)優(yōu)點(diǎn)。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大

提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。

(3)缺點(diǎn)。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從；上層

領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。

3.直線職能制

直線職能制組織結(jié)構(gòu)吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖1-3

所示。

圖1-3直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

(1)特點(diǎn)。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員；另一

類是職能機(jī)構(gòu)和人員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有

指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指

揮人員的參謀，對(duì)直線部門下級(jí)沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行

指導(dǎo)。

(2)優(yōu)點(diǎn)。各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能

夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn)；而且每一級(jí)

又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，符合了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

(3)缺點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)力、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。

直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡(jiǎn)單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)

點(diǎn)較突出；但對(duì)于大型企業(yè)，由于其產(chǎn)品或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。

4.事業(yè)部制

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是目前國外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)，它的組織結(jié)構(gòu)

如圖1-4所示。

(1)特點(diǎn)。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每

個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

(2)優(yōu)點(diǎn)。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以較快地

對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，一定程度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力；同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、

制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管管轄，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)

能力的高級(jí)人才；公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略

問題。

圖1-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

(3)缺點(diǎn)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為；資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益

發(fā)生矛盾；人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力；企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能

機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且費(fèi)用增大。

事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市

場(chǎng)變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。

5.模擬分散管理制

模擬分散管理制組織結(jié)構(gòu)又叫模擬事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，是介于直線職能制與事業(yè)部

制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。

(1)特點(diǎn)。它并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單

獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組

織單位”，將這些單位視為相對(duì)獨(dú)立的“事業(yè)部”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理

機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤(rùn)，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，

以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的改善。

(2)優(yōu)點(diǎn)。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。

(3)缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。

模擬分散管理制一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化

工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過

程的連續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)，因此也不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。

6.矩陣制

(1)特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)(產(chǎn)品、工

程項(xiàng)目)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作

人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦

某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。

(2)優(yōu)點(diǎn)。加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一

特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)

新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。

(3)缺點(diǎn)。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從;

工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任；人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差；成員容易產(chǎn)生臨時(shí)

觀念，影響正常工作。

它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。

7.多維立體制

多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它的組織結(jié)構(gòu)如

圖1-6所示。

產(chǎn)

品

利

潤(rùn)

中

心

/產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)

1/-JL

生產(chǎn)MI銷傳前辰總1kl3，4口「場(chǎng)調(diào)斫部I

圖1-6多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖

多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用，主要包括以下結(jié)構(gòu)

(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部一一產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。

(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)一一專業(yè)成本中心。

(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)一一地區(qū)利潤(rùn)中心。

通過多維立體制組織結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這

三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合規(guī)模巨大的跨國公司或跨

地區(qū)公司。

五、組織結(jié)構(gòu)圖的制作

企業(yè)中所有的工作都確定后，有必要明確分工，形成職能部門，并描繪出組織結(jié)構(gòu)

圖。該圖要描述某企業(yè)中各項(xiàng)工作的關(guān)系，同時(shí)也是管理體制和管理模式的反映，如

圖1-7所示。

股東會(huì)

董事會(huì)監(jiān)事會(huì)

總經(jīng)理

財(cái)工

程

務(wù)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

會(huì)行

計(jì)政

部部

圖1-7某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖

制作組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)問題。

（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)部門、一個(gè)地區(qū)還是整個(gè)公

司的組織結(jié)構(gòu)圖。

（2）簡(jiǎn)潔明了。盡量使圖表簡(jiǎn)潔清楚，強(qiáng)調(diào)主要機(jī)構(gòu)。

（3）名稱。用職務(wù)名稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不明確的，要盡可能

說明責(zé)任，如“行政主管”；含義較明確的，不必進(jìn)一步闡明，如“總經(jīng)理”或“秘書”。

(4)次序。不要先寫組織中的人員名稱，應(yīng)該首先確定職能，然后再將負(fù)有相應(yīng)責(zé)

任的人名填上去。

(5)職務(wù)。在一個(gè)矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。

(6)等級(jí)。用垂直線描述不同等級(jí)的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級(jí)的工作。

(7)職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點(diǎn)線表示間接權(quán)力。

在一個(gè)有活力的組織里，圖表會(huì)非常復(fù)雜，因?yàn)榭赡軙?huì)有雙重的關(guān)系存在。例如，

一個(gè)設(shè)計(jì)工程師也許既要向工程經(jīng)理匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)審核和管理的首席工程師匯報(bào)，

這種類型的組織叫做“矩陣組織”。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)使用這種組織結(jié)構(gòu)，尤其在工程

施工和高科技行業(yè)里。

宓〉思考與討論

1.在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，如何平衡管理幅度與管理層次？

2.談?wù)勀銓?duì)我國傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)改革方向的思考。

二

實(shí)訓(xùn)題

分別調(diào)查工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和行政事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)，畫出其組織結(jié)構(gòu)圖，并

進(jìn)行對(duì)比。

案例分析

簡(jiǎn)單化分權(quán)的陷阱

上海某化工生產(chǎn)企業(yè)(以下用“M企業(yè)”代稱)，是一個(gè)年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下設(shè)5

個(gè)“事業(yè)部”(實(shí)際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部卜1996年以前，M企業(yè)有6個(gè)職能部門

和7個(gè)車間，其中市場(chǎng)部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1000多名職工全靠市場(chǎng)部的10多個(gè)

人拿訂單吃飯。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個(gè)別車

間依靠自己的力量，在市場(chǎng)上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)體制被打破，車間逐漸成為

經(jīng)營(yíng)性主體。但因?yàn)橛唵沃饕怯筛鬈囬g自己爭(zhēng)取來的，總部在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面

逐漸失去實(shí)際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突

——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。1996年M企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了重組，并重新設(shè)

計(jì)了組織結(jié)構(gòu)：將7個(gè)車間重組為5個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市

場(chǎng)部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)的工作和權(quán)力下放給各事業(yè)部，總部?jī)H保留了原

辦公室、人事部和財(cái)務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負(fù)責(zé)一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計(jì)工作。事業(yè)部

自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展，總部?jī)H從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。

南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)

營(yíng)上采取“雙重經(jīng)營(yíng)”的模式，即以公司層面的經(jīng)營(yíng)為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)參與為輔。

在雙重經(jīng)營(yíng)模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時(shí)的集/分權(quán)平衡狀態(tài)。但是，隨著業(yè)務(wù)

部門在經(jīng)營(yíng)中的貢獻(xiàn)逐漸增大，公司層面的經(jīng)營(yíng)逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的

有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當(dāng)嚴(yán)重。此時(shí)，恰逢

國家進(jìn)一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對(duì)象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化

為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強(qiáng)分權(quán)模式，而是直接對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行改制，把業(yè)務(wù)部門分別

改制為子公司。Y企業(yè)的10個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，改為7個(gè)子公司。與此同時(shí)，總

部賦予子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門進(jìn)行了撤

并。

分析：

1.案例中的兩個(gè)企業(yè)最初采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？

2.M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)

勢(shì)和不足？

3.企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意哪些問題？

任務(wù)二進(jìn)行崗位分析

糜知識(shí)目標(biāo)）

?了解崗位分析的內(nèi)容;

?熟悉崗位分析的程序;

?掌握崗位分析的方法。

?技能目標(biāo)）

?能夠運(yùn)用崗位分析方法進(jìn)行崗位分析。

糜任務(wù)引入）

“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司

人力資源部經(jīng)理老陳說道，“我已經(jīng)送去了4個(gè)人給你面試，這4個(gè)人都基本上符合崗

位說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外。”

“符合崗位說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，

就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所

要找的人。再者，我根本就沒看見你所說的什么崗位說明書。”

聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來崗位說明書。當(dāng)他們將崗位說明書與現(xiàn)實(shí)所

需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些崗位說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際,

也就是說，崗位說明書沒有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。例如，崗位說明書要求從業(yè)人

員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，但實(shí)際工作中采用的是應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。因此,

工人們要想更有效地使用新機(jī)器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)。

在聽完小王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜

形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的崗位說明書了，用這

份崗位說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我相信，只要我們的工作

更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情，絕不會(huì)再發(fā)生了。”

任務(wù)1：分析老陳招聘到的人才不能勝任相關(guān)崗位的主要原因。

任務(wù)2：提出解決這一問題的思路與方法。

@任務(wù)分析）

在上述案例中，雖然崗位說明書不能準(zhǔn)確無誤地界定出招聘崗位所要求的職責(zé)與技

能，但是，人力資源部經(jīng)理老陳沒有崗位說明書的幫助，就很難確定出所需崗位應(yīng)該具

備何種專業(yè)技能。通過以上案例可以發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行具有普遍規(guī)律性的人力資源管理工作時(shí)

應(yīng)注意的問題，那就是崗位說明書所描述的崗位及其職責(zé)要隨崗位工作內(nèi)容的變化不斷

地進(jìn)行修改。

糜知識(shí)鏈接）

一、崗位分析

崗位分析，指對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供有

關(guān)崗位方面的信息，從而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基

礎(chǔ)性活動(dòng)。崗位分析主要從以下八個(gè)要素著手進(jìn)行分析，即“7W1H”。

Who：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、

經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格的要求。

What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇，哪些又是屬于腦

力勞動(dòng)的范疇。

Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的

員工，即包括與從事該工作有直接關(guān)系的人，如直接上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶等。

Why：為什么做，即工作對(duì)該崗位工作者的意義所在。

When：工作任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。

Where：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。

Whatqualifications：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。

How：如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)力。

二、崗位分析的方法

崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。

1.問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問卷，由被

調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)崗位分析的描述信

息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型問卷是由被

調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型問卷是調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案選項(xiàng)，由被調(diào)查人選擇

確認(rèn)。

問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟如下。

(1)問卷設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到以下幾點(diǎn)。

①提問要準(zhǔn)確。

②問卷表格要精練。

③語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂。

④問卷表前面要有指導(dǎo)語。

⑤能夠激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。

(2)問卷發(fā)放。進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時(shí)，應(yīng)該先集合各部門各級(jí)主管進(jìn)行說明，

說明內(nèi)容有崗位分析目的、崗位分析問卷填答方法，同時(shí)應(yīng)清楚告知員工此次活動(dòng)的進(jìn)

行不會(huì)影響其權(quán)益。確定各主管皆明白如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷

的填答。

(3)填答說明與解釋。雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題

解答，但是還可能有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部門的填寫狀況，并予以

協(xié)助。

(4)問卷回收及整理。對(duì)于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看

是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析員與人力資源主管進(jìn)行討論，以

確認(rèn)資料收集的正確性。

如果事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成電子檔案，則崗位分析員只需對(duì)原檔案進(jìn)行修改

即可，不需再花費(fèi)大量時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成電子檔案，只要資料確認(rèn)無誤，即可完成

職務(wù)說明書的撰寫。

2.訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討

論。訪談對(duì)象包括該職位的任職者、對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯(lián)

系比較密切的工作人員以及任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提

綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪談。

進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意以下原則。

(1)明確面談的意義。

(2)建立融洽的氣氛。

(3)準(zhǔn)備完整的問題表格。

(4)要求按工作重要程度排列。

(5)面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。

3.觀察法

觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)

工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整

理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的、利

用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、時(shí)間、位置、所需的記錄單等，做到省時(shí)、高效。觀

察法分為以下幾種。

(1)直接觀察法。工作分析人員直接對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察法適

用于工作周期很短的職位。如保潔員的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職位分析人員

可以一整天跟著保潔員進(jìn)行直接的工作觀察。

(2)階段觀察法。有些工作具有較長(zhǎng)的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工

作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)。

職位分析人員就必須在年終時(shí)再對(duì)該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)的工作過程進(jìn)行觀察。

(3)工作表演法。對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工

作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職

位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。

應(yīng)用觀察法的要求如下。

①所觀察的工作應(yīng)具有代表性。

②觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，工作分析人員

應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆绞綄⒆约航榻B給員工。

③觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀

察位置等。

④觀察時(shí)思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。

采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確，但需要崗位分析人員具備較高的

素質(zhì)。它適用于外部特征較明顯的工作，如生產(chǎn)線上工人的工作、會(huì)計(jì)人員的工作等。

不適合長(zhǎng)時(shí)間的心理素質(zhì)的分析，不適合工作循環(huán)周期很長(zhǎng)的工作和腦力勞動(dòng)的工作，

偶然、突發(fā)性工作也不易觀察，且不能獲得有關(guān)任職者要求的信息。

4.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事

件”，即對(duì)崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，進(jìn)而對(duì)崗位工作有一個(gè)全

面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效或多余的行

為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)

注意以下三個(gè)問題。

(1)調(diào)查期限不宜過短。

(2)關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少。

(3)正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。

關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可

測(cè)量的。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。

關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加

以概括和分類；二是利用關(guān)鍵事件法，難以涉及中等績(jī)效的員工，因而全面的職務(wù)分析

工作就難以完成。

該方法適用于同一職位員工較多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5.參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗(yàn)、了解

和分析崗位特征及崗位要求的方法。

與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢(shì)是可獲得崗位要求的第一手真實(shí)、可靠的數(shù)據(jù)資料。

獲得的信息更加準(zhǔn)確。當(dāng)然參與法也有缺點(diǎn)，由于分析人員本身的知識(shí)與技術(shù)的局限性,

其運(yùn)用范圍有限，只適用于較為簡(jiǎn)單的工作崗位分析。

6.工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動(dòng)，從而獲得有

關(guān)崗位工作信息資料的方法。

工作日志法的優(yōu)點(diǎn)：如果記錄很詳細(xì)，那么經(jīng)常會(huì)提示一些其他方法無法獲得或者

觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志法最大的問題是工作日志內(nèi)容的真實(shí)性。

該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析。

7.交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，

按企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)

先設(shè)計(jì)的格式，草擬工作規(guī)范初稿；再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論,

并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對(duì)象最好是從事該項(xiàng)工作的關(guān)

鍵人員或比所需要了解崗位高一個(gè)層次的崗位工作人員，這樣反映問題比較全面、客觀。

交叉反饋法的優(yōu)點(diǎn)：工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強(qiáng)；工作關(guān)系圖、工作流程的描

述相對(duì)清晰；能夠較好地與實(shí)際工作相吻合。

不足之處是：所需時(shí)間較多，反饋周期較長(zhǎng)，工作任務(wù)量大。

這種方法適合于發(fā)展變化較快，或職位職責(zé)還未定型的企業(yè)。由于企業(yè)沒有現(xiàn)成的

觀察樣本，所以只能借助專家的經(jīng)驗(yàn)來規(guī)劃未來希望看到的職位狀態(tài)。

三、崗位分析的步驟

1.確定工作崗位

崗位分析首先要收集和研究有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的一般情況，確定每一工作崗位在組織機(jī)

構(gòu)中的位置。為此，分析人員通常從組織結(jié)構(gòu)圖和工作程序圖入手調(diào)查，工作程序圖可

以幫助分析人員了解工作過程。不過，依靠工作程序圖或組織結(jié)構(gòu)圖確定工作崗位之間

的職能關(guān)系和明確各項(xiàng)任務(wù)的目的，經(jīng)常是不完全的。因而還需要有其他資料的補(bǔ)充，

包括工作說明書、操作和培訓(xùn)手冊(cè)、其他有關(guān)的規(guī)則或領(lǐng)導(dǎo)的要求。

2.進(jìn)行崗位分析

崗位分析是一個(gè)全面的評(píng)價(jià)過程，這個(gè)過程可以分為四個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、調(diào)查階

段、分析階段和完成階段。這四個(gè)階段關(guān)系十分密切，它們相互聯(lián)系、相互影響。

(1)準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本,

建立關(guān)系，組成工作小組，具體工作如下。

①明確工作分析的意義、目的、方法、步驟。

②向有關(guān)人員宣傳、解釋。

③和與工作分析有關(guān)的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們作好心理準(zhǔn)備。

④以精簡(jiǎn)、高效為原則組成工作小組。

⑤確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性。

⑥把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。

(2)調(diào)查階段。調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程、工

作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做一個(gè)全面的調(diào)查，具體工作如下。

①編制各種調(diào)查問卷和提綱。

②靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法，如面談法、問卷法、觀察法、參與法、關(guān)鍵事件法等。

③廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)。

④重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息。

⑤要求被調(diào)查的員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性、發(fā)生頻率等作出等

級(jí)評(píng)定。

(3)分析階段。分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工

作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。具體工作如下。

①仔細(xì)審核收集到的各種信息。

②創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分。

③歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。

(4)完成階段。完成階段是崗位分析的最后階段，前三個(gè)階段所做的工作都是為了

實(shí)現(xiàn)此階段的目標(biāo)，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。

'者〉思考與討論

1.崗位分析的方法有哪些？

2.不同的崗位分析方法有何特點(diǎn)？

=實(shí)訓(xùn)題

實(shí)地調(diào)查某一企業(yè)，并針對(duì)該企業(yè)中的某一特定職位進(jìn)行崗位分析。

案例分析

崗位分析遭到誰的阻攔

林剛被一家私營(yíng)企業(yè)錄用為人力資源經(jīng)理，這家企業(yè)規(guī)模不大，員工只有30人。他

進(jìn)公司不久就發(fā)現(xiàn)公司管理有些混亂，員工職責(zé)不清，工作流程也不科學(xué)。每當(dāng)發(fā)生問

題，A部門說“歸B部門管”，B部門稱“不知道”，讓他找C部門。他希望進(jìn)行崗位分析，

重新安排組織架構(gòu)。

林剛和崗位分析小組的成員積極籌備一番后開始行動(dòng)。不料，員工相當(dāng)不配合。“我

們部門可是最忙的部門了，我一個(gè)人就要干3個(gè)人的活。”“我每天都要加班到9點(diǎn)以后才

回去，你們可別再給我加工作量了。”“哦，是不是要裁員啦？怎么突然要做工作分析了

呢？”“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。”膽小者支支吾吾、疑心重重，態(tài)度冷淡不配

合的更不在少數(shù)。

一周下來，林剛筋疲力盡，卻收獲寥寥。經(jīng)多方了解后，林剛才知道他的前任也做

過崗位分析。不但做了崗位分析，還立即根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行了人員的大調(diào)整；不但刪減

或合并了大量的人員和崗位，而且還對(duì)員工的工作量都作了調(diào)整，每個(gè)人的工作量有增

無減。有了這個(gè)“前車之鑒”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕崗位分析把自己“分

析掉了”，或者給自己增加工作量。

分析：

1.崗位分析的目的是不是為了增加員工的現(xiàn)有工作量？如果不是，你認(rèn)為崗位分析

在人力資源管理中處于怎樣的位置？

2.員工對(duì)于人力資源管理部門組織的崗位分析，通常都持不滿的態(tài)度，你認(rèn)為這一

情緒產(chǎn)生的原因是什么？有何良策可以緩解這種情緒？

3.你認(rèn)為工作的交叉和重疊在崗位分析后是否可能全部消失，如果不能，你認(rèn)為有

何方法能彌補(bǔ)這一不足？

任務(wù)三編制崗位說明書

糜知識(shí)目標(biāo)）

?了解崗位說明書的作用；

?熟悉崗位說明書的內(nèi)容；

掌握編制崗位說明書的方法。

?技能目標(biāo)）

能夠編制崗位說明書。

?任務(wù)引入）

一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的

機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里并沒有包括清掃地面的條文。車

間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕,

他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，服務(wù)工

才勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了兩類人員的崗位說明書。機(jī)床操作工的崗位說明書規(guī)

定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)

工的崗位說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具,

隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。

任務(wù)1:對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？

任務(wù)2：如何防止類似意見分歧的再次發(fā)生？

會(huì)任務(wù)分析）

根據(jù)公司的實(shí)際情況，相關(guān)人員應(yīng)進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)崗位說明書進(jìn)行修

改，以保證工作的順利進(jìn)行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人

員參與崗位職責(zé)的規(guī)劃工作，因?yàn)檫@些基層管理人員熟悉第一線的工作情況，比較清楚

工作中存在的問題。這樣，相關(guān)人員就能夠根據(jù)實(shí)際情況制訂出較為科學(xué)合理的崗位說

明書了。

糜知識(shí)鏈接）

一、崗位說明書的作用

1.為招聘、錄用員工提供依據(jù)

崗位說明書里已經(jīng)確定了職務(wù)的任職條件，它是招聘工作的基礎(chǔ)，公司需要依照它

來挑選人員。崗位說明書將作為員工錄用以后簽訂的勞動(dòng)合同的附件。新員工在被錄用

以后，一般企業(yè)要進(jìn)行一次上崗培訓(xùn)，崗位說明書可以作為上崗培訓(xùn)的教材。

2.對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理

在對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理設(shè)計(jì)的時(shí)候，依據(jù)崗位說明書所規(guī)定的職責(zé)，可以清晰、明

確地給員工下達(dá)目標(biāo)，同時(shí)也便于設(shè)計(jì)目標(biāo)。

3.是績(jī)效考核的基本依據(jù)

在績(jī)效考核的時(shí)候，根據(jù)崗位說明書，才會(huì)知道這個(gè)崗位有哪些職責(zé)，才能去考核

這個(gè)崗位上工作的員工是不是盡職盡責(zé)，是不是完成了工作目標(biāo)。

崗位說明書明確了某一項(xiàng)職責(zé)的范圍是全責(zé)、部分還是支持，很清楚地劃分了員工的

職責(zé)。崗位說明書還規(guī)定了考核評(píng)價(jià)內(nèi)容，其與績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一致的。

4.為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù)

直接決定薪酬的是職務(wù)評(píng)價(jià)。職務(wù)評(píng)價(jià)是企業(yè)薪酬方案的基本依據(jù)，整個(gè)薪酬體系

需要以職務(wù)評(píng)價(jià)為支撐性資料。而職務(wù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)是職務(wù)分析和崗位說明書，如果沒有

崗位說明書、崗位內(nèi)涵分析等資料，就無法進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)。因此，從根本上說，崗位說

明書為企業(yè)制定薪酬政策提供了重要的依據(jù)。缺少了崗位說明書，企業(yè)制定薪酬方案將

是很困難的。

5.員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)

對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是為了滿足崗位的需要，公司應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)具有一定文化素質(zhì)的

員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，提高員工勝任本崗本職工作的能力。根據(jù)崗位說

明書的具體要求，對(duì)一些任職條件不足的員工進(jìn)行培訓(xùn)以提升他的素質(zhì)，最后使其達(dá)到

崗位說明書的任職要求。

6.為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)

員工大都愿意在一家企業(yè)長(zhǎng)期工作，并不愿意來回跳槽，他們的依據(jù)主要是看有沒

有發(fā)展的空間，如現(xiàn)在是銷售員，以后有沒有可能做銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)。所以，公司

就要依據(jù)崗位說明書，有針對(duì)性地做工作。

根據(jù)崗位說明書做的員工晉升路徑圖，是規(guī)范化管理的一個(gè)基礎(chǔ)文件。員工晉升路

徑圖可以讓每一位員工都清楚，只要好好工作將來就能升到什么職位，或幾年才能達(dá)到

任職條件。

綜上所述，崗位說明書有很多重要的作用。所以應(yīng)該做好崗位說明書的編制工作，

而且應(yīng)該把崗位說明書作為一種檔案長(zhǎng)期保存起來。

二、崗位說明書的內(nèi)容

崗位說明書的編制，是對(duì)工作分析的結(jié)果加以整合以形成具有企業(yè)法規(guī)效果的正式

文本的過程。崗位說明書不存在標(biāo)準(zhǔn)格式，所以每個(gè)企業(yè)的崗位說明和內(nèi)容都不相同，

但是都應(yīng)說清楚所執(zhí)行的工作、職務(wù)的目的和范圍、員工為什么做工作及如何工作。多

數(shù)崗位描述有三個(gè)主要部分：職務(wù)頭銜、職務(wù)確定和職務(wù)責(zé)任。它有以下三項(xiàng)內(nèi)容。

1.職務(wù)的識(shí)別部分

這部分位于崗位說明書的首部，有識(shí)別和確定某項(xiàng)崗位的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭

銜、職務(wù)所在的部門、崗位分析者及其向誰報(bào)告、最近修改崗位說明書的時(shí)間和編號(hào)等。

其中職務(wù)頭銜是其主要內(nèi)容。

職務(wù)頭銜是指對(duì)一組職位的稱呼，如軟件技術(shù)員、助理會(huì)計(jì)師等。設(shè)定頭銜有以下

幾個(gè)作用。

(1)頭銜名稱歸納職務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，能夠表明職務(wù)的整體概念以及職務(wù)的責(zé)任，如

“銷售員”會(huì)暗示該職務(wù)有銷售的特征和責(zé)任。

(2)它對(duì)員工有心理上的作用，如將“垃圾清掃工”稱為“清潔工程師”能提高這

一職務(wù)在人們心中的地位。

(3)頭銜也可以反映出該職務(wù)與其他職務(wù)的關(guān)系、處于何種級(jí)別水平等，如“助理

工程師”、“初級(jí)工程師”、“高級(jí)工程師”的頭銜可說明職務(wù)的不同等級(jí)。

2.功能部分

功能部分主要描述崗位應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說明工作本身的特性和進(jìn)行工

作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的任務(wù)和責(zé)任。任務(wù)是指員工要完成的工

作，或是制造產(chǎn)品、或是提供服務(wù)的行為。責(zé)任則是一系列主要任務(wù)的集合，崗位的責(zé)

任依據(jù)完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間和重要性的優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)崗位責(zé)任的說明通

常按其重要程度編寫。

此外，功能部分還應(yīng)說明勞動(dòng)手段和工作環(huán)境。勞動(dòng)手段即工人用來執(zhí)行崗位活動(dòng)

的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助裝置。工作環(huán)境說明工作在何種環(huán)境狀態(tài)下完成，提供了員

工工作環(huán)境方面的信息，如在室內(nèi)(外)、溫度、濕度，或是需站立、久坐，或是受電磁、

噪聲、有害氣體、傳染病影響，或是焦慮狀態(tài)下完成工作。

3.崗位說明部分

這部分說明為取得成功的崗位績(jī)效所需要的崗位特性。通常是描述從事該崗位的員

工應(yīng)該具備的經(jīng)驗(yàn)、教育和培訓(xùn)等條件以及特殊的知識(shí)、能力和技能等。

三、崗位說明書的編制要求

崗位說明書的編制應(yīng)該使用簡(jiǎn)潔的、直接的語言，充分反映出崗位的特征。

在崗位分析寫作過程中，相關(guān)人員應(yīng)注意做什么、如何做和為什么要做三個(gè)方面的

問題。做什么，是以崗位上所完成的體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)的有關(guān)說明來表示的；如何做,

指的是執(zhí)行崗位工作所采取的方法或程序，有體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)兩種。在考慮崗位如

何做時(shí)，分析員應(yīng)考慮下列問題。

(1)完成這一崗位的所有任務(wù)，使用了什么材料、工具和設(shè)備？

(2)是否還有其他沒有觀察到的材料、工具和設(shè)備？如有，他們應(yīng)如何工作？

(3)完成這一崗位的所有任務(wù)，采用了什么方法或過程？

(4)有沒有其他的方法或過程能完成此項(xiàng)工作？

崗位說明材料的組織，依賴于采用的崗位分析方法和職務(wù)性質(zhì)。在多數(shù)崗位說明材

料中，信息可按有關(guān)的主要崗位部分來組織，或按崗位活動(dòng)的進(jìn)行順序來組織。在沒有

其他任何合理的組織原則時(shí)，或按各種活動(dòng)判斷出的重要程度，或按消耗于各種活動(dòng)上

的時(shí)間多少來排列敘述信息。在某些崗位說明材料中，可包括一系列任務(wù)清單，甚至可

以按照這些任務(wù)所包含的各項(xiàng)“責(zé)任”組織。

四、如何編寫崗位說明書

崗位說明書具體內(nèi)容的編寫是牽涉面廣、工作量大的文件整理匯編工作，可分以下

幾個(gè)步驟來進(jìn)行。

1.準(zhǔn)備階段

(1)組建編寫小組。該小組負(fù)責(zé)具體編寫工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。編寫小組成員由顧

問公司(如果有外聘)、人力資源部及其他部門指定的人員組成。對(duì)小組成員的具體要求

有：對(duì)企業(yè)及本部門的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)狀況比較了解，有一定的影響力，能公平、公正

地處理問題，有一定的文字功底。小組成員一般是各部門的負(fù)責(zé)人。

(2)組建領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組負(fù)責(zé)審核編寫的結(jié)果和解決編寫中出現(xiàn)的有關(guān)問題，主

要由企業(yè)資深的高層管理人員組成。

2.編寫階段

（1）設(shè)計(jì)框架。由編寫小組成員設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的崗位說明書框架，包括崗位說

明書的樣式及相關(guān)內(nèi)容（見表1-1）,并提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

表崗位說明書

崗位名稱所在部門崗位定員數(shù)

崗位編號(hào)部門編號(hào)薪酬等級(jí)

直接上級(jí)直接下級(jí)

工作綜述

崗位職責(zé)

序號(hào)工作項(xiàng)目具體職責(zé)工作權(quán)重/%績(jī)效指標(biāo)

1

2

3

4

5

6

7

8

工作協(xié)作內(nèi)部

關(guān)系外部

任職資格項(xiàng)目