薪酬體系設計方案呂和昊lvhehao@163呂和昊HR方略助您走向成功1精選ppt內容導讀企業薪酬現狀與解決思路1基于能力提高的薪酬體系2基于薪點的薪酬分配3基于價值評估的薪酬體系4薪酬結構設計調整5薪酬政策選擇與管理的理論常識附薪酬與績效掛鉤6企業新舊薪酬體系轉換7銷售類業績提成制薪酬方法例2精選ppt存在問題具體表現解決思路一.勞動分工的價值導向不明確1.沒有建立職業化標準,在薪酬上根本以崗位為根底,要求統一性；2.缺乏多條職業通道。根據人員性質明確五套薪酬方案；構建薪點工資形式，不同職類具有不同薪酬要素，在分配形式上統一到薪點中。1.1企業薪酬現狀與解決思路二.對員工能力提高的拉力不強1.工資分配中對“同工不同能〞的區分層次還不夠標準；2.工資差距的拉開的層次不強。建立基于能力的分配體系，明確薪酬對員工能力提高的牽引作用；建立薪點表，理論最高-最低薪酬差距拉至25倍。三.對價值創造的評價不夠標準1.價值評價仍基于職位、業績、上級印象等綜合因素；2.價值分配與所承擔職責不匹配。通過職種、職位價值評估實現價值分配與所承擔職責的匹配；逐步從“綜合平衡〞向“價值創造〞過渡。3精選ppt存在問題具體表現解決思路四.薪酬結構不盡合理1.各薪酬工程付薪要素不明確;2.各薪酬工程結構不合理。整合薪酬工程，明確付薪要素；重新調整各薪酬工程比例。五.薪酬與績效掛鉤不嚴密1.薪酬總額沒有與企業業績掛鉤；2.企業經營壓力沒有表達于各級員工薪酬；3.非業務類人員績效導向不明顯。實現企業薪酬總額與企業當期業績的掛鉤；通過“浮動薪點值〞實現員工薪酬與經營業績掛鉤；重新設計薪酬與績效掛鉤形式。六.福利體系不健全1.社會保障福利體系落實不全面；2.自定福利工程少；3、缺乏人性化福利。拿出框架，隨企業條件具備逐步落實到位。1.2企業薪酬現狀與解決思路4精選ppt1.3企業五套薪酬方案主要用于高級經營管理層和核心技術層員工，通過協商以合同形式確定根本年薪；月根本工資參照職能工資制，與約定月薪差額局部以暗補解決；完成年初設定目標后，以年終獎形式進行事先約定的業績獎勵。協議年薪制主要用于普通職能員工，根據職種、職位評估確定其根本薪酬水平，表達為薪點；月根本工資分為固定、浮動兩局部，浮開工資與企業業績與績效考核掛鉤；年終獎按企業年終獎總額分配。職能工資制主要用于銷售類員工，分為底薪與提成兩個局部；底薪依據員工能力和前期業績確定，提成依據企業銷售鼓勵方案確定。業績提成制主要用于生產一線員工，分為固定、計件〔時〕工資兩局部；固定工資根據額定工時確定，超出局部按計件〔時〕確定，年終獎確定原那么與職能工資制相同。計時計件制主要用于技術類員工，根據技能等級確定工資標準，分為固定和浮動兩局部，浮開工資與企業業績與績效考核掛鉤，年終獎確定原那么與職能工資制相同。技能等級制5精選ppt管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋專業人員在考慮自己的職業開展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優秀的專業人員，而多了許多蹩腳的管理者在以職位為根底的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資級。專業人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。2.1企業原有薪酬缺乏多種職業通道需要設計基于能力提高的薪酬體系6精選ppt由于企業內部各類員工對企業奉獻大小以及工作性質的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理方法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現有限資源的價值最大化。2.2薪酬政策的分層分類原那么7精選ppt2.2企業職類職種評估表職層職類管理類管理服務類銷售類技術類作業類

職種薪等管理崗位行政管理人力資源財務管理采購管理生產管理銷售工程師營銷內勤機械設計研發設計品質管理維保工技工司機倉管員發貨員保安文員保潔員決策層特12企業家12總經理11副總經理資資資核心層10總監資資資資資資高高高9資骨干層8經理主管高高高高高高一資一一高資資7一一一一一高一高高高6一二二二二二二一二二二一一一高高5二二二二一一高高操作層4基層管理二三三三三三三三三三三二二一一3三三三三三二二一2三三三二1三8精選ppt上崗培訓職位管理晉級培訓職位實習工資晉等調職留職二級職員二級資格評價績效考核任職培訓任職資格績效管理薪酬到達晉升要求積分到達晉升要求人力資源規劃培訓定職工資定等績效考核一級資格評價一級職員轉職種培訓考試轉職種資格評價轉職種定級職位競聘工資定等職位競聘績效考核任職培訓工資晉等調職留職管理定級管理資格評價定編方案人員補充方案任職資格晉升方案職位晉升調整方案員工退休解聘方案退休解聘待遇確定績效考核人力資源規劃報告通過建立科學標準的人力資源管理體系，實現企業員工從進入到離開的有序與有效。2.3基于能力薪酬體系的愿景9精選ppt3.1基于薪點的薪酬分配薪點表設計〔舉例〕企業的薪酬體系要為不同的職種設置不同的薪等區間，各職種薪酬晉升區間取決于其在企業價值創造中的奉獻大小，該奉獻大小通過價值評價獲得。如前述:?職類職種評估表?10精選ppt薪酬等級重疊式結構薪點數47563.2薪點表特點〔續〕11精選ppt4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差>5等級差>4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差3.3薪點表特點〔續〕12精選ppt職位薪酬能力薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬任職資格認證決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬價值評估的薪酬模型4.1基于價值評估的薪酬體系13精選ppt4.2職種、職位價值評估評估工具明確職位設置明確職類職種劃分任職資格最高等級評價得分任職資格最低等級評價得分職種價值范圍職類A123456789101112薪等職種職類行為標準職位說明書職位價值范圍四等10987654五等876543214精選ppt職位評估1.職位評估概述職位評估是通過科學、規范的方法對職位在組織中的相對價值進行定量或定性的評估，確定每個職位的相對價值大小。2.職位評估理論依據公平理論：解決員工在組織內部獲得薪酬的公平性3.職位評估的目的在同一組織中確定職位相對價值的大小為制定公平合理的薪酬提供依據4.職位評估的方法排序法職位歸納法因素比較法綜合評估法4.3職位價值評估15精選ppt設計思路一動態薪酬調節系統定位系統績效狀況績效工資能力狀況能力工資試用狀況轉正工資潛質狀況股票期權薪酬戰略定位薪酬策略職位分析職位工資職位評估5.1薪酬結構調整16精選ppt福利工資長期鼓勵國家法定企業自助福利年終獎特別獎勵獎金固定工資浮開工資工資決定因素價值、奉獻、責任組織短期績效個人短期績效任職能力提升福利決定因素國家規定對企業的價值個人的業績獎金決定因素員工對企業的價值企業中期績效對企業的特殊奉獻〔例如，出色完成工程〕決定因素核心、關鍵人才個人長期績效企業長期績效員工潛質長期鼓勵股票、期權〔分紅權〕設計思路二5.2薪酬結構調整17精選ppt企業的薪酬體系包括工資、獎金、福利、津貼等根本局部。薪酬結構工資固定工資浮開工資獎金年終獎董事長獎勵基金福利國家法定福利企業自助福利福利工資津貼獎金津貼向員工額外的勞動或特殊的工作環境支付的額外薪酬工程5.3薪酬結構調整設計思路三18精選ppt

薪酬結構固定工資浮開工資獎金與公司的整體績效相關與績效考核結果掛鉤對工作的不利因素進行補償取決職位和任職者任職資格福利人性化收入崗位津貼不同職位拿不同的工資，同一職位不同的人拿不同的工資根據周期考核結果及整體業績決定根本工資的變動額度根據團隊、個人的績效和特殊奉獻給予的一次性獎勵法定福利：社會保險鼓勵福利：旅游等對存在不利工作因素的特殊職位、特殊工種給予的補償以上為公司全體員工整體薪酬構架5.3薪酬結構調整設計思路四:整體薪酬構架19精選ppt薪酬工資年終獎固定工資浮動工資福利工資固定工資浮動工資崗位工資(含工齡)基礎素質津貼獎金加班工資業績考核兌現月獎金年終獎5.4企業薪酬結構重構特殊崗位津貼設計思路五20精選ppt福利分為國家法定福利和企業自定的鼓勵性福利。法定福利的工程將按照國家規定進行計提，其計提的基數為月根本工資。企業自定的鼓勵性福利是根據企業的鼓勵需要和企業自身的開展情況，承擔能力進行設計的。自定福利的享受人群，根據任職資格等級進行區別。福利國家規定保險福利鼓勵性福利養老保險醫療保險失業保險工傷保險生育保險住房積金伙食補助旅游自用車公寓帶薪假期其他福利5.5企業員工福利結構21精選ppt40％60％70％30％80％20％高層領導中層員工基層員工0％50％100％月固定工資月浮開工資管理類管理效勞類0％20％月固定工資月浮開工資40％60％70％30％40％60％70％30％70％30％40％60％80％市場類技術類作業類5.6固定工資與浮開工資比例確定兩種思路比較說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動局部的比例。所謂正常情況，是指企業根本完成經營方案〔即實際經營結果既沒有大幅度超過方案，也沒有與方案相距甚遠〕，并且員工的績效表現正常。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動局部的比例。按層級調整工資結構例如按職類重新調整工資結構例如22精選ppt總額控制根據企業的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制。年度超方案獎勵鼓勵企業超額完成任務，超額完成局部將予以更多回報；設定年度經營挑戰值的企業獲得更大的鼓勵。傳遞市場壓力月工資總額與當月的經營方案、方案完成率相關，通過工資杠桿向員工傳遞市場壓力。相對穩定工資總額與企業經營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩定，防止由于收入波動劇烈使員工產生不平安感。薪酬總額與業績掛鉤，適當傳遞壓力。1.職能工資制與技能等級工資制通過浮動薪點值掛鉤；2.業績提成制通過完成業務量掛鉤；3.計時〔件〕制通過單件產品計提率〔工時值〕或產量掛鉤。銷售收入95%工資總額=銷售收入×8%（假設）工資計提比例為8%8%6.1薪酬與績效掛鉤23精選ppt年初薪酬方案制定確定方案工資、獎金總額，調整固定薪點值、薪等區間、固定浮動薪點比例，單件產品計提率、工時值；各類產品銷售計提比例等。月度實際工資發放根據企業短期績效和員工短期績效，計算浮動薪點值、計件工資總額與業績提成工資總額，確定實際薪酬的發放。年底的獎金發放根據企業的實際利潤確定年終獎總額，根據實際發放工資與方案工資的差額進行調整薪酬調整根據企業的銷售收入增長率和利潤增長率確定企業的調薪比例，根據員工的年度績效考核確定員工的調薪比例影響下年度薪酬總額的制定6.2年度薪酬管理模式24精選ppt1.年度標準工資總額＝年度銷售收入方案×工資計提比例年度標準工資總額2.月度標準工資總額＝123.月度實際工資總額月度標準工資總額月度實際銷售總額月度方案銷售總額工資計提比例＝＋－×6.3工資標準計算及測定年份人數工資（元）銷售收入（元）工資計提比例工資總額平均月工資平均工資增長率銷售總額人均銷售收入人均銷售收入增長率200220032004年度標準工資總額年度方案銷售收入?元月度標準工資總額?元月度實發工資總額依此為標準根據經營業績浮動?元?%工資計提比例工資標準及計提比例測算25精選ppt6.4績效對企業員工薪酬的影響績效影響月工資總額1.職能制月工資方案總額＝職能制年度工資總額＊〔月方案產量/年方案產量＊60%+月方案收入/年方案收入＊40%〕2.職能制月實發浮開工資總額＝min[(利潤計提工資＋收入計提工資＋本錢計提工資),增長比例工資]績效影響當月浮開工資1.當月浮動薪點值=當期浮開工資總額/∑［員工浮動薪點數×員工考核系數］2.員工當月浮開工資=浮動薪點值×員工浮動薪點數×員工考核系數3.員工考核系數=企業考核系數*權重+單位考核系數*權重+個人考核系數*權重1.員工年度考核系數=∑月度考核系數2.年度考核等級與晉級對應關系：績效影響員工年度薪級晉升年度績效考核結果ABCDE薪級升降級數0-30-20-10-126精選ppt1年終獎發放原那么2年終獎發放方法年終獎計提比例可以參考企業往年年終獎總額與實際利潤比值確定。利潤原那么企業在年終有利潤時，才發放年終獎；如果年終沒有利潤，不應該發放年終獎。分享原那么企業利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享企業的利潤。企業在年終有利潤的情況下，從利潤中撥出一定額度發放給員工公平原那么所有員工都有權分享企業的利潤，這種分享必須要在公平根底之上。公平并不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業的價值，工作績效等因素獲得相應額度的年終獎年終獎總額年度經營利潤＝年終獎計提比例×員工年終獎年終獎薪點值員工薪點數＝×部門年度考核系數×個人年度考核系數×計獎月數×年終獎總額年終獎薪點值＝∑〔員工薪點數×部門年度考核系數×個人年度考核系數×計獎月數〕計獎月數：指按照企業規定，有權享有年終獎的月數〔比方有的員工在一年中只工作了幾個月〕6.5年終獎確定27精選ppt員工薪點數調整根據年度考核結果調整員工薪級績效考核結果考核晉升〔降低〕考試晉升破格晉升任職資格等級變化根據員工與其任職資格等級的匹配年限和年度考核結果累計調整任職資格等級考試晉升是指通過企業內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升破格晉升指不受規定年限與考核累計分數限制，經過規定程序進行的任職資格等級晉升6.6員工工資調整28精選ppt工資水平調整局部工資水平比例調整整體工資水平調整員工薪點數調整略工資總額調整員工工資水平調整＊各職類的固定，浮動薪點數比例一般保持穩定。但是在有些情況下，可能需要對這個比例做一些調整。＊由于企業經營戰略的變化，導致某類或某個職種的工作與企業整體經營結果關系的變化時，可對該職種對應的薪等等差與級差進行調整。＊通過調整工資計提比例。根據物價指數，經營情況，公司戰略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。＊通過調整固定薪點值。在員工薪點數和固定．浮動薪點數比例不變的情況下，調整固定薪點值，可以改變員工的固定收放水平，以此可以方便地對物價上漲．消費水平增加等情況作出反響。6.7工資水平調整29精選ppt7.企業新舊薪酬體系的接軌轉換指導思想根據員工目前的標準月工資，平穩進入到職能工資體系，通過任職資格等級，績效考核等方式使員工收入水平逐步到達公平合理。具體操作方法1.根據?企業職業化標準開發方案?，建立任職資格等級標準。2.將公司所有崗位進行歸類、分析，形成職位分類標準，將有相近工作性質的崗位劃入同一個職種，同一性質的職種歸入同一職類，根據任職資格等級標準，對每個員工的任職和等級進行評定；3.根據員工所在職種及其任職資格等級，確定對應薪等，每個職種與相應的等級〔薪等〕對應，薪等越高，薪點總體水平越高；不同的職種對應不同的薪等，形成了各自的薪酬晉級通路和空間。4.根據員工目前的標準月收入，在該薪等找到其對應的薪級。如果標準月收入介于兩個薪級之間，就高取級。在現有標準月收入與薪點接軌時，原那么上“薪等就低不就高，薪級就高不就低〞，也就是說，首先進入本職種的最低等，然后根據員工的現工資額在這一等的較高級中尋找對應的薪點。5.各部門對照?職類職種評估表?對本部門各崗位進行職級區分描述〔以營銷中心為例〕，按員工任職資格〔知識、經驗、能力〕、業績對號入座。6、公司組成評審小組對全公司人員工資進行核定，所有員工的工資都納入到新建的薪酬方案體系中，遵守統一的游戲規那么。30精選ppt8.1廣義薪酬的內容薪酬經濟性報酬非經濟性報酬直接的根本工資加班工資獎金獎品津貼等間接的公共福利保險方案退休方案培訓住房餐飲等其他有薪假期休息日病事假等工作有興趣的工作挑戰性責任感成就感等其他友誼關心舒適的工作環境便利的條件等企業社會地位個人成長個人價值的實現等31精選ppt8.2薪酬模式選擇依據——薪酬四方圖2象限績效薪酬4象限保險福利3象限加班薪酬1象限根本薪酬高差異性低差異性低穩定性高穩定性績效薪酬比例很大，根本薪酬比例很小高彈性薪酬模型績效薪酬比例很小，根本薪酬比例很大高穩定性薪酬模型績效薪酬比例適中，根本薪酬比例適中調和性薪酬模型32精選ppt8.3三種薪酬模型的比較高彈性薪酬模型調和性薪酬模型高穩定性薪酬模型特點績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高優點激勵性很強，與員工業績密切聯系對員工有激勵性也有安全感員工收入波動很小，員工安全感很強缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障須設計科學合理的薪酬系統缺乏激勵功能容易導致員工懶惰33精選ppt8.4薪資水平的選擇水平項目高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負擔高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低低工作效率高中無利潤積累高低低結論會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作并不能為企業降低成本，員工的高流動性和低效率是企業最大的損失并不能為企業降低成本，員工不滿意及對企業不忠誠是企業的根本危機34精選ppt領導者管理者監督者資深專家高級專家專家有經驗者初做者薪酬體系任職資格體系績效考核體系相互影響8.5三大體系支持員工的職業開展與薪酬晉升注:任職資格系統為員工薪酬晉升提供了跑道；績效考核結果是給員工支付薪酬的根本依據；而薪酬與任職資格．績效考核掛鉤，才使得任職資格晉升，績效考核對員工個人而言有了實際意義，如下圖。35精選ppt8.6薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯系36精選ppt薪酬管理的目的薪酬管理目的確保最正確人力勞資關系和諧能吸引來能留得住短期本錢長期本錢糾紛根源利益沖突企業均衡開展8.7薪酬管理的目的37精選ppt影響薪酬的因素企業因素個人因素外部因素企業經營狀況企業遠景薪酬政策企業文化人才價值觀企業負擔能力工作量工作年限工作技能資歷水平工作表現社會經濟環境勞動力市場的供求關系地區生活指數地區及行業差異薪酬法律法規現行工資率崗位及職務差別勞動力價格水平8.8影響薪酬的因素38精選ppt99—00年處于賣方市場狀態，銷售較為輕松，銷售人員拿固定工資，營銷管理較為簡單容易。01—02年形勢向買方市場轉變，公司對應出臺“多品種小批量”策略，營銷管理開始出現復雜化，難度加大，但營銷人員的激勵仍是：工資+報費用的模式。雖然劃區銷售，但業務掛鉤少，任務不直接，基本是“大鍋飯”，同時業務人員老多新少，以老帶新，營銷團隊整體素質不高。2003年魄力革新，實行預交風險抵押金的辦法，成立銷售分公司，分解營銷任務，承包經營，自選人馬。完成任務情況差異較大，年底對營銷人員進行了調整。2004年9月前，延續上年辦法。9月后，進行調整，實行：底薪+提成（多種）的辦法，對營銷區域進行差異分工，對營銷人員進行分級定等，營銷管理基本走上正規。2005年在底薪+提成（多種）辦法基礎上，實行公司定價，收放結合有效約束。9.1企業營銷人員薪酬管理沿革及需求企業的營銷管理隨著市場和客戶需求的變化以及公司生產經營定位的變化在逐漸調整，逐漸走向成熟，當務之急是建立合理有效的營銷管理體制，使之制度化標準化，富有鼓勵性，同時塑造高素質的營銷團隊〔已通過職業化標準開發方案說明〕。39精選ppt前面已經討論過銷售人員執行業績提