工作思路1、治理結(jié)構(gòu)2、建設(shè)部門崗位職責(zé)3、電力經(jīng)營(yíng)部職能職責(zé)分析4、運(yùn)行部職責(zé)分析5、框架分析匯豐銀行治理結(jié)構(gòu)借鑒該行的管理結(jié)構(gòu)是以董事會(huì)為核心并在董事會(huì)主席的領(lǐng)導(dǎo)下開展活動(dòng)，目標(biāo)是為股東創(chuàng)造持續(xù)的價(jià)值。董事會(huì)定期舉行會(huì)議，在會(huì)議期間董事獲取有關(guān)委員會(huì)活動(dòng)和該行業(yè)務(wù)開展的信息。所有董事都能全面、及時(shí)地接觸所有相關(guān)信息。沒(méi)有任何一個(gè)董事在與該行或任何其附屬的企業(yè)的任何重大合約中擁有直接或間接的重大利益。匯豐銀行董事會(huì)共有12名董事，平均年齡55歲，其中獨(dú)立董事5名，占41.67％，主要是一些大公司的高管人員和專業(yè)人士。董事會(huì)還下設(shè)了一些專門委員會(huì)，由某些董事和高級(jí)管理人員組成。董事們負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的內(nèi)部控制，并對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審查。薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)確定薪酬政策。委員會(huì)共四名成員，全部是獨(dú)立的非執(zhí)行董事。匯豐銀行的薪酬一般包括根本的薪水福利、與業(yè)績(jī)掛鉤的年度獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期的股份獎(jiǎng)勵(lì)。根本的薪水福利由當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)慣例決定，與業(yè)績(jī)相掛鉤的年度獎(jiǎng)金那么取決于銀行和有關(guān)人員取得的成績(jī)，包括實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)、收入得到增長(zhǎng)、費(fèi)用得到控制、充分運(yùn)用專業(yè)技能、遵守匯豐的道德標(biāo)準(zhǔn)等。

花旗銀行治理結(jié)構(gòu)借鑒花旗集團(tuán)董事會(huì)共有17名董事，其中13人來(lái)自集團(tuán)外部，4人來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部，董事會(huì)通常每季度召開一次例會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)政策委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、授信委員會(huì)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)委員會(huì)，委員會(huì)通常每月召開一次例會(huì)。鼓勵(lì)模式借鑒薪酬通常由根本工資、獎(jiǎng)金、福利方案和股權(quán)鼓勵(lì)組成。目前，美國(guó)有50％以上的公司制企業(yè)使用長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。據(jù)了解，美國(guó)規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：根本年薪占17％，獎(jiǎng)金占11％，福利方案占7％，長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案占65％。1999年薪酬最高的50位總裁，其平均股票收益占總薪酬的94．92％。在中國(guó)上市公司中，對(duì)于經(jīng)理人員的鼓勵(lì)上，那么表現(xiàn)出兩種偏向。一種是繼續(xù)由國(guó)家掌握對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)理的工資總額和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，這種薪酬制度不能恰當(dāng)?shù)毓烙?jì)和成認(rèn)經(jīng)理人員的奉獻(xiàn)，引發(fā)了消極怠工、“59歲現(xiàn)象〞，甚至導(dǎo)致優(yōu)秀企業(yè)家流失。上海榮正投資咨詢有限公司與?上海證券報(bào)?在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度缺乏以吸引和鼓勵(lì)人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和鼓勵(lì)人才的僅6％。另一種那么是在“年薪制〞、“經(jīng)理人員持股制〞等試驗(yàn)中，在所有者虛位的情況下，經(jīng)營(yíng)者自定高額薪酬、浪費(fèi)性職位消費(fèi)、腐敗等等，經(jīng)理人員實(shí)行自我鼓勵(lì)，把“國(guó)有資產(chǎn)無(wú)償量化給個(gè)人〞等等損害股東利益的行為。通用汽車治理模式借鑒1．董事的選拔和董事會(huì)的組成〔1〕董事會(huì)成員資格的標(biāo)準(zhǔn)。董事事務(wù)委員會(huì)有責(zé)任同董事會(huì)一起每年重新考慮在目前董事會(huì)構(gòu)成的背景下所要求的董事會(huì)成員的適當(dāng)技能和特點(diǎn)。這一評(píng)估應(yīng)包括多樣性、年齡、技能〔例如對(duì)制造技術(shù)的理解、國(guó)際化背景等〕方面的事項(xiàng)，所有的一切都處于及時(shí)評(píng)估董事會(huì)在特定時(shí)點(diǎn)上的需要的背景下。〔2〕新董事的選拔和熟悉。董事會(huì)本身應(yīng)該負(fù)責(zé)選拔其自身的成員并推薦給股東備選，董事會(huì)將相關(guān)的審查過(guò)程授權(quán)給董事事務(wù)委員會(huì)并有董事長(zhǎng)和CEO的直接參與。董事會(huì)和公司有一套完整的讓新董事熟悉公司的過(guò)程，包括提供背景材料、與高層管理人的會(huì)談和走訪公司廠房設(shè)施。〔3〕向未來(lái)的董事發(fā)出參加董事會(huì)的邀請(qǐng)。參加董事會(huì)的邀請(qǐng)應(yīng)由董事會(huì)、董事事務(wù)委員會(huì)主席〔如果董事長(zhǎng)和CEO為同一人〕、董事長(zhǎng)和CEO共同發(fā)出。通用汽車治理模式借鑒2．董事會(huì)的領(lǐng)袖

〔l〕董事長(zhǎng)和CEO的選拔。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在某一特定時(shí)刻自由地做出最有利于公司的選擇。因此，董事會(huì)沒(méi)有以這種或那種方式規(guī)定CEO和董事長(zhǎng)的角色是否應(yīng)該別離，如果應(yīng)該別離，董事長(zhǎng)應(yīng)從非雇員董事中還是從雇員董事中選擇。

〔2〕董事領(lǐng)袖觀念。董事會(huì)采取了一項(xiàng)政策，讓外部董事們選出一位董事來(lái)承擔(dān)主持常規(guī)例行的外部董事會(huì)議的責(zé)任或承擔(dān)外部董事整體在不同時(shí)刻指定的其他責(zé)任。目前，這個(gè)角色由非執(zhí)行官員董事長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任。如果公司的董事長(zhǎng)是公司的雇員，另一位董事應(yīng)被選擇來(lái)?yè)?dān)任此職務(wù)。通用汽車治理模式借鑒3．董事會(huì)的構(gòu)成和業(yè)績(jī)

〔1〕董事會(huì)的規(guī)模。董事會(huì)目前有13人，董事會(huì)愿意擴(kuò)大到更大的規(guī)模以容納出色的候選人。

〔2〕內(nèi)部和外部董事的結(jié)合。董事會(huì)相信依據(jù)政策，GM的董事會(huì)中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)，除了CEO，董事會(huì)還愿意讓管理層人員擔(dān)任董事職位。但是董事會(huì)認(rèn)為管理層應(yīng)使高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到董事會(huì)成員并不是通向公司更高管理職位所必需的或是先決的條件。CEO以外的經(jīng)理人員目前也定期地參加董事會(huì)會(huì)議，盡管他們并非董事會(huì)成員。通用汽車治理模式借鑒關(guān)于公司治理問(wèn)題，董事會(huì)假定決策應(yīng)由外部董事們做出，包括：

〔1〕構(gòu)成外部董事獨(dú)立性的董事會(huì)定義。按GM公司?細(xì)那么?定義的獨(dú)立董事由董事會(huì)于1991年1月認(rèn)可。董事會(huì)相信外部董事與GM公司之間不存在任何可以影響目前被認(rèn)定為獨(dú)立董事的獨(dú)立性的關(guān)系。董事事務(wù)委員會(huì)每年審議是否遵守?細(xì)那么?。

〔2〕前任CEO的董事會(huì)成員資格。董事會(huì)認(rèn)為這是一個(gè)個(gè)別情況應(yīng)個(gè)別對(duì)待的問(wèn)題。通常當(dāng)CEO退位時(shí)，他應(yīng)同時(shí)向董事會(huì)遞交辭呈。這個(gè)人是否繼續(xù)留任董事是新一任CEO與董事會(huì)應(yīng)討論的問(wèn)題。

前任CEO在董事會(huì)就公司治理問(wèn)題投票時(shí)被認(rèn)為是內(nèi)部董事。通用汽車治理模式借鑒〔3〕改換當(dāng)前工作職責(zé)的董事。董事會(huì)認(rèn)為改換他們中選時(shí)所任工作的董事個(gè)人應(yīng)向董事會(huì)遞交辭呈。董事會(huì)并不認(rèn)為在各種情況下改換他們進(jìn)入董事會(huì)時(shí)所擔(dān)任的工作或退休的董事都必須離開董事會(huì)。董事會(huì)應(yīng)通過(guò)董事事務(wù)委員會(huì)就該情況下董事成員留任的適宜性進(jìn)行審議。

〔4〕任期限制。董事會(huì)并不認(rèn)為它應(yīng)設(shè)立任期限制，雖然任期限制可以幫助董事會(huì)獲得新的觀點(diǎn)和看法，但它卻失去了那些經(jīng)過(guò)一段時(shí)間對(duì)公司及其運(yùn)作已有深入的認(rèn)識(shí)并因此可為整個(gè)董事會(huì)提供更大奉獻(xiàn)的董事。代替任期限制，董事事務(wù)委員會(huì)同CEO和董事長(zhǎng)協(xié)商，將每5五年對(duì)每一位董事是否留任進(jìn)行正式審核。這為每位董事提供了一個(gè)時(shí)機(jī)，以決定自己是否愿意繼續(xù)作為董事會(huì)成員。通用汽車治理模式借鑒〔5〕退休年齡。董事會(huì)認(rèn)為目前70歲是適宜的退休年齡。

〔6〕董事會(huì)的報(bào)酬審議。公司的職員每年向董事事務(wù)委員會(huì)匯報(bào)一次GM董事會(huì)的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與其他美國(guó)大公司的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)相比的狀況，這一做法是恰當(dāng)?shù)模鳛槎驴倛?bào)酬的一局部并為了創(chuàng)造與公司業(yè)績(jī)的直接聯(lián)系，董事會(huì)認(rèn)為董事報(bào)酬的相當(dāng)一局部應(yīng)以公司普通股股票來(lái)支付。董事報(bào)酬的變化，如果有的話，應(yīng)由董事事務(wù)委員會(huì)建議，由董事會(huì)充分討論并一致同意。

〔7〕外部董事的執(zhí)行會(huì)議。董事會(huì)的外部董事每年將舉行三次執(zhí)行會(huì)議，其中包括每次與CEO進(jìn)行討論。通用汽車治理模式借鑒〔8〕評(píng)價(jià)董事會(huì)的業(yè)績(jī)。董事事務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)每年向董事會(huì)報(bào)告其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的情況。評(píng)估結(jié)果將與整個(gè)董事會(huì)討論，在每一財(cái)政年度后與董事會(huì)成員資格標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告同時(shí)進(jìn)行。

這項(xiàng)評(píng)估是董事會(huì)整體的奉獻(xiàn)，特別審議董事會(huì)和管理層認(rèn)為可做出更大奉獻(xiàn)的方面。其目的是提高董事會(huì)的效率，而非針對(duì)個(gè)別董事。

〔9〕董事會(huì)與機(jī)構(gòu)投資人、媒體、顧客等的相互作用。董事會(huì)認(rèn)為管理層代表GM公司，個(gè)別的董事會(huì)成員可能在不同時(shí)間受管理層的要求而去會(huì)見與GM公司有關(guān)的各種群體并與之交流。如果董事會(huì)的評(píng)論是適當(dāng)?shù)模鼈冊(cè)诖蠖鄶?shù)情況下應(yīng)來(lái)自于董事長(zhǎng)。通用汽車治理模式借鑒4．董事會(huì)與高層管理者之間的關(guān)系

〔1〕非董事人員定期參與董事會(huì)會(huì)議。董事會(huì)歡送總裁內(nèi)閣的非董事會(huì)成員定期參加董事會(huì)會(huì)議。假設(shè)CEO想要其他人員經(jīng)常參加會(huì)議，這一建議應(yīng)提請(qǐng)董事會(huì)討論。

〔2〕董事會(huì)與高層管理人員接觸的途徑。董事會(huì)成員有全面地接觸GM管理層的途徑。我們假定董事會(huì)成員都會(huì)應(yīng)用判斷來(lái)確保這一聯(lián)系不會(huì)影響公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，而且假設(shè)這一聯(lián)系是書面的，它應(yīng)復(fù)印一份給CEO和董事長(zhǎng)。此外，董事會(huì)鼓勵(lì)管理層經(jīng)常讓下屬經(jīng)理參加董事會(huì)會(huì)議：他們因個(gè)人涉足某些領(lǐng)域可以提供關(guān)于所討論問(wèn)題的另外見解。有未來(lái)潛力的經(jīng)理人員、高層管理人認(rèn)為，應(yīng)讓他們體驗(yàn)董事會(huì)的會(huì)議程序。通用汽車治理模式借鑒5．會(huì)議程序

〔1〕董事會(huì)會(huì)議的議程選擇。CEO和董事長(zhǎng)〔假設(shè)非一人〕將為每一次董事會(huì)會(huì)議制定議程，每一董事會(huì)成員都能自由地建議議程應(yīng)包括的工程。

〔2〕董事會(huì)資料事先分發(fā)。董事會(huì)認(rèn)為對(duì)董事會(huì)理解業(yè)務(wù)至關(guān)重要的信息和數(shù)據(jù)應(yīng)在董事會(huì)開會(huì)前以書面形式分發(fā)，管理層將盡一切努力使這些資料既簡(jiǎn)潔又能提供必要的信息。

〔3〕董事會(huì)中的講演。作為一項(xiàng)常規(guī)，特別主題的講演材料應(yīng)提前送交董事會(huì)成員，以節(jié)約董事會(huì)會(huì)議的時(shí)間，并使討論集中在董事會(huì)就材料所提出的問(wèn)題上。在主題太敏感以至于不便書面呈述的情況下，講演內(nèi)容將在會(huì)議中討論。通用汽車治理模式借鑒6．委員會(huì)事宜

〔1〕委負(fù)會(huì)的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和獨(dú)立性。公司目前的委員會(huì)結(jié)構(gòu)是較合理的，隨時(shí)間變化，有時(shí)董事會(huì)根據(jù)客觀環(huán)境想要組建新的委員會(huì)或解散目前的委員會(huì)。目前的6個(gè)委員會(huì)是方案委員會(huì)、資本股委員會(huì)、董事事務(wù)委員會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、執(zhí)行人員報(bào)酬委員會(huì)和公共政策委員會(huì)。委員會(huì)的成員，除財(cái)務(wù)委員會(huì)外，按?細(xì)那么?2.12的規(guī)定由獨(dú)立董事組成。

〔2〕委員會(huì)成員的派任與輪換。董事事務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)在與CEO協(xié)商并考慮到各個(gè)董事會(huì)成員的愿望之后，將董事會(huì)成員派任到各委員會(huì)。董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)考慮對(duì)董事會(huì)成員進(jìn)行5年為一間隔的定期輪換，董事會(huì)未將這一輪換作為一項(xiàng)政策來(lái)執(zhí)行，因?yàn)樵谀硞€(gè)特定時(shí)點(diǎn)上可能有理由保持一位董事在某一委員會(huì)中較長(zhǎng)的任期。

〔3〕委員會(huì)會(huì)議召開的頻率和時(shí)間長(zhǎng)短。委員會(huì)的主席在與委員會(huì)成員協(xié)商之后，將決定委員會(huì)會(huì)議召開的頻率和時(shí)間長(zhǎng)短。

〔4〕委員會(huì)議程。委員會(huì)主席在與管理層和雇員中的恰當(dāng)人員協(xié)商之后，將擬定出委員會(huì)議程。每一個(gè)委員會(huì)都將在每年年初發(fā)布當(dāng)年將討論的議事主題的時(shí)間表〔到可預(yù)見的程度〕。這一提前安排的議程也將與董事會(huì)共享。通用汽車治理模式借鑒7．領(lǐng)導(dǎo)力的開展

〔1〕CEO的正式評(píng)估。整個(gè)董事會(huì)〔外部董事〕將每年做一次這種評(píng)估，而且它將由非執(zhí)行官員的董事長(zhǎng)或董事領(lǐng)袖傳達(dá)給CEO。評(píng)估應(yīng)基于客觀標(biāo)準(zhǔn)，包括業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況和管理層開展，等等。評(píng)估結(jié)果將由執(zhí)行人員報(bào)酬委員會(huì)在考慮CEO報(bào)酬時(shí)使用。

〔2〕繼任方案。每年CEO都應(yīng)向董事會(huì)遞交一份繼任方案的報(bào)告，包括CEO意外傷殘時(shí)由他推薦的繼任者。

〔3〕管理層開展。每年CEO都應(yīng)向董事會(huì)遞交一份關(guān)于公司管理層開展工程的報(bào)告。這份報(bào)告應(yīng)與上述的繼任方案報(bào)告同時(shí)送交董事會(huì)。通用汽車公司董事會(huì)公司治理準(zhǔn)那么〔1995年8月修訂版〕天津三星電子治理模式借鑒三星電子公司的股東實(shí)際上只有兩個(gè)大股東，一個(gè)是中方投資公司天津通訊播送公司，另一個(gè)是韓方投資公司三星集團(tuán)，由這兩個(gè)大股東組成的股東會(huì)產(chǎn)生董事會(huì)。名義上董事長(zhǎng)由董事會(huì)選舉產(chǎn)生，總經(jīng)理由董事會(huì)任命，而實(shí)際上，董事會(huì)、董事長(zhǎng)以及總經(jīng)理都是雙方合資時(shí)就已確定好的，董事長(zhǎng)只是要得到董事會(huì)的認(rèn)可，相應(yīng)地總經(jīng)理也要得到董事長(zhǎng)的認(rèn)可。董事長(zhǎng)與總經(jīng)理由中韓雙方人員分兼，中方人員任董事長(zhǎng)，韓方人員任總經(jīng)理。董事長(zhǎng)的職責(zé)是負(fù)責(zé)召集董事會(huì)議。董事長(zhǎng)在公司一般不出任任何行政職務(wù)，只是作為中方母公司的代表負(fù)責(zé)有關(guān)合資事宜。總經(jīng)理由韓方人員擔(dān)任，副總經(jīng)理由中方母公司委派人員擔(dān)任。委派人員由中方母公司即天津通訊播送公司提名，經(jīng)上級(jí)主管局電子儀表局審查批準(zhǔn)，正式下文。總經(jīng)理、副總經(jīng)理以下設(shè)各個(gè)主管部門。主管部門的經(jīng)理由總經(jīng)理任命。對(duì)各部的具體管理中韓雙方各有分工。中方分管人事、總務(wù)等，韓方負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門和技術(shù)部門，形成了以下的治理結(jié)構(gòu)圖，天津三星電子治理模式借鑒天津三星電子治理模式借鑒天津三星電子有限公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事會(huì)執(zhí)掌公司最終的決策權(quán)。董事會(huì)由7～9人組成。中韓雙方在董事會(huì)中的董事人數(shù)取決于公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。目前韓方三星集團(tuán)在董事會(huì)中占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。公司有20％—30％的外部董事〔來(lái)自母公司或母公司駐中國(guó)總部的董事，他們只是參與董事會(huì)議和公司重大決策的討論，一般不在三星電子公司任職〕。天津三星電子公司成立了工會(huì)、黨支部和職工代表大會(huì)。從形式上看，這實(shí)際上就是我國(guó)國(guó)有公司制企業(yè)的“老三會(huì)〞。“三會(huì)〞俱全這在三資企業(yè)中實(shí)屬罕見。值得注意的是，三星公司的“三會(huì)〞同我國(guó)國(guó)有公司制企業(yè)的“老三會(huì)〞還是有較大區(qū)別的。工會(huì)主席及黨支部書記由公司副總經(jīng)理兼任；工會(huì)的作用很強(qiáng)，足以影響公司的決策；工會(huì)在員工和總經(jīng)理心目中的地位非常高；工會(huì)代表有權(quán)列席董事會(huì)，凡涉及員工切身利益的問(wèn)題，如獎(jiǎng)懲、工資、生活福利、勞動(dòng)保護(hù)和保險(xiǎn)等，董事會(huì)都要認(rèn)真聽取工會(huì)的意見，爭(zhēng)取工會(huì)的合作。但所有這些也只能涉及職工的工資及福利、生產(chǎn)平安性問(wèn)題。工會(huì)不能干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，不能監(jiān)督董事會(huì)和經(jīng)理層；黨支部的作用相對(duì)較弱，主要是負(fù)責(zé)公司零散黨員過(guò)上組織生活，傳達(dá)上級(jí)黨委〔開發(fā)區(qū)企業(yè)黨委及中方母公司黨委〕的指示精神，學(xué)習(xí)中央及天津市委的重要文件精神等；職工代表大會(huì)是由各部門的代表組成，規(guī)模小，所起的作用也十分有限，只是向公司提一些建議和闡述自己的一些想法。同我國(guó)國(guó)有公司制企業(yè)比較起來(lái)，局限性較大。

天津三星電子治理模式借鑒〔1〕鼓勵(lì)機(jī)制。三星電子對(duì)經(jīng)理人員的鼓勵(lì)是比較充分的，做出成績(jī)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。總經(jīng)理的待遇相對(duì)較高，副總經(jīng)理的工資相對(duì)較低，一個(gè)主要的原因是中方經(jīng)理人員的工資要進(jìn)行二次分配，其依據(jù)就是勞動(dòng)部下發(fā)的?關(guān)于對(duì)中外合資〔合作〕企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中方高級(jí)管理人員工資待遇管理意見?以及天津市下發(fā)的始資企業(yè)中方高級(jí)管理人員年薪收入管理方法?。二次分配后副總經(jīng)理只能拿到比母公司同等級(jí)別的人員稍高一點(diǎn)的工資，與外方經(jīng)理人員工資相比，差距較大。

三星公司對(duì)員工也有一套鼓勵(lì)機(jī)制。公司十分重視人才，因此首先注重對(duì)優(yōu)秀人才，尤其是技術(shù)人才的獎(jiǎng)勵(lì)。公司給予專業(yè)技術(shù)人員以較優(yōu)厚的待遇，從生活上關(guān)心照顧他們，工作中鼓勵(lì)他們不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，思考問(wèn)題，敢于大膽創(chuàng)新，力爭(zhēng)使自己的產(chǎn)品質(zhì)量超過(guò)韓國(guó)本部的產(chǎn)品。公司每月設(shè)立“提案獎(jiǎng)〞，對(duì)優(yōu)秀的提案者和執(zhí)行者，在每月的例會(huì)上由總經(jīng)理給他們發(fā)獎(jiǎng)。獲獎(jiǎng)次數(shù)多的員工還會(huì)獲得提升、國(guó)外培訓(xùn)等時(shí)機(jī)。

天津三星電子治理模式借鑒〔2〕制約機(jī)制。三星電子建立了明確的董事。經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度。外方經(jīng)理人員與中方經(jīng)理人員各自有不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。公司對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)包括利潤(rùn)率、企業(yè)成長(zhǎng)性和員工滿意度。總經(jīng)理、副總經(jīng)理主要受到來(lái)自母公司的制約，比方母公司可以采取人事任命、財(cái)務(wù)審計(jì)及監(jiān)控財(cái)務(wù)的手段施加影響；其次是來(lái)自董事會(huì)的制約，但相對(duì)較弱。這是因?yàn)轫n方董事占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而他們?cè)诠纠锏穆殑?wù)都低于總經(jīng)理，總經(jīng)理可以說(shuō)服他們。這樣，即使是投票，也能保證總經(jīng)理處于優(yōu)勢(shì)。相比之下，董事長(zhǎng)的作用就比較脆弱，由于中方董事人數(shù)過(guò)少，即使是董事長(zhǎng)說(shuō)服這些人與之共謀，在投票時(shí)也只能是處于劣勢(shì)。這樣公司的決策權(quán)和最后的決定權(quán)實(shí)際上也就是操縱在總經(jīng)理手中。在公司內(nèi)部，總經(jīng)理的權(quán)利比較大，這還與韓國(guó)的傳統(tǒng)文化有關(guān)系，下級(jí)必須絕對(duì)服從上級(jí)，即使是錯(cuò)的也別無(wú)選擇。這種文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化有相通之處，易于為中國(guó)員工所接受。這樣一來(lái)就削弱了業(yè)已建立的制約機(jī)制。

天津三星電子治理模式借鑒〔3〕利害相關(guān)者的治理。利害相關(guān)者是一個(gè)外延十分廣泛的概念，這里主要涉及雇員、顧客、債權(quán)人及所在社區(qū)。公司對(duì)雇員的治理表達(dá)在獎(jiǎng)罰上。前述鼓勵(lì)機(jī)制中已涉及獎(jiǎng)勵(lì)局部，此處省略。有獎(jiǎng)必有罰。公司對(duì)表現(xiàn)不好、技術(shù)水平較低的員工采取兩種制約手段。一是工資上與好的員工拉開檔次。二是從雇用關(guān)系上加以制約。公司與員工的用工合同一年一簽，年終總體考核員工，不合格的不再續(xù)聘。這樣使員工人人都有危機(jī)感，從而努力干好工作。反過(guò)來(lái)，股東員工對(duì)公司的治理就比較脆弱。由于公司屬于有限責(zé)任公司，不上市，員工也不持股，員工治理的兩種有效手段“用手投票〞和“用腳投票〞在這里都發(fā)揮不了作用。員工也不可能參加或列席董事會(huì)。員工對(duì)公司的治理程度偏低，僅僅是給公司提提建議，總經(jīng)理接受了，還能表達(dá)一定的治理功能，要是總經(jīng)理不接受，所提建議就變得毫無(wú)意義。當(dāng)然，在三星公司，無(wú)論是員工提建議，還是總經(jīng)理接受員工的態(tài)度，都是比較樂(lè)觀的。對(duì)員工而言，提建議是一次可能得到獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)。對(duì)公司而言，多聽建議對(duì)公司終究也是有益的。三星公司總經(jīng)理辦公室的門上就寫著“OPENDOOR〞，表示員工有事可以隨時(shí)找總經(jīng)理，總經(jīng)理樂(lè)意與職工交換意見。公司還設(shè)有“小人事委員會(huì)〞，由工會(huì)、人事部組成，員工有什么問(wèn)題隨時(shí)可以找這個(gè)委員會(huì)。還有一個(gè)比較特殊的情況是，公司還沒(méi)有職工代表大會(huì)，通常每個(gè)部門都有一個(gè)代表，總經(jīng)理直接聽取員工意見。總經(jīng)理對(duì)職代會(huì)提出的意見都要有個(gè)認(rèn)真的答復(fù)。

天津三星電子治理模式借鑒〔4〕經(jīng)理聘選機(jī)制。前述總經(jīng)理、副總經(jīng)理選聘實(shí)際上是一種中韓雙方母公司的選派行為，可以理解為是一種母公司的制度安排，但性質(zhì)是不一樣的。韓方總經(jīng)理的選聘完全是一種企業(yè)行為，而中方母公司的選派那么帶有較濃的行政色彩，根本上是主管企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拍板定人。部門經(jīng)理那么完全由總經(jīng)理任命。公司建立之初，部門經(jīng)理多由韓方人員擔(dān)任。但隨著事業(yè)的開展，本地化程度在逐步加大，許多部門經(jīng)理開始改由中方人員擔(dān)任。公司通過(guò)從人才市場(chǎng)聘任或從內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工提拔的方式任命部門經(jīng)理。選用中方人員擔(dān)任經(jīng)理有幾點(diǎn)好處：一是中方人員熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和文化；二是中方人員有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)關(guān)系，辦事方便；三是部門經(jīng)理與員工接觸較多，在語(yǔ)言上容易溝通；四是聘用當(dāng)?shù)厝藛T費(fèi)用較低。正由于這些方面的原因，三星公司雇用了大量的本地人，在高層管理者中，中國(guó)人所占的比重已到達(dá)60％以上。

天津三星電子治理模式借鑒〔5〕信息披露。信息披露不僅影響公司上層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的認(rèn)知程度，而且影響債權(quán)人對(duì)公司的了解程度，從而影響到對(duì)公司的監(jiān)督及參與程度，可以說(shuō)是公司治理的決定性因素之一，有效的公司治理需要進(jìn)行一定的信息披露。作為一家合資企業(yè)，三星公司在這方面進(jìn)行了一定的披露。比方，公司把每年的銷售及生產(chǎn)量寫在宣傳板上，告知員工。在每天早上正式上班前的10分鐘“朝會(huì)〞上公布公司的好人好事，介紹公司的產(chǎn)品，透露公司的業(yè)績(jī)及所面臨的困難、可預(yù)見的重大風(fēng)險(xiǎn)等。公司的組織結(jié)構(gòu)也在公司內(nèi)部甚至外部進(jìn)行必要的公布。公司還定期向母公司上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表，向天津開發(fā)區(qū)稅務(wù)局、統(tǒng)計(jì)局等有關(guān)部門上報(bào)公司銷售額等事項(xiàng)。但是，這些信息披露并不包括董事長(zhǎng)、董事。經(jīng)理等人員的詳細(xì)情況及報(bào)酬、公司治理原那么等深層信息。而且，所公布的信息也只是在某一個(gè)范圍。泰康人壽治理模式借鑒單個(gè)股東所持股份最多不超過(guò)公司總股份的10％，從結(jié)構(gòu)上有效防止了從股東會(huì)、董事會(huì)到經(jīng)理層全面一言堂局面的出現(xiàn)。在法人治理結(jié)構(gòu)改革的過(guò)程中，泰康人壽始終以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)要求自己，通過(guò)以下措施完善了董事會(huì)結(jié)構(gòu)：1．改變董事會(huì)構(gòu)成，突出董事會(huì)的決策地位，提高工作效率2001年3月，經(jīng)選舉產(chǎn)生了公司第三屆董事會(huì)。與以往相比，新一屆董事會(huì)的人數(shù)減少，改變了所有股東均有一名代表進(jìn)入董事會(huì)、使董事會(huì)變成“小股東會(huì)〞的局面，真正突出了董事會(huì)作為權(quán)力主體的地位，使董事會(huì)成為最高決策機(jī)構(gòu)；新的一屆董事會(huì)的董事大都是保險(xiǎn)專家、財(cái)務(wù)專家或管理專家，形成了較為合理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，也進(jìn)一步提高了董事會(huì)的決策效率。同時(shí)，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，各位董事都深刻理解了董事的職責(zé)，明確了董事并非股東代表，而是代表整個(gè)公司和所有股東的利益來(lái)行使權(quán)力，參與公司的重大決策。泰康人壽治理模式借鑒2．建立專業(yè)委員會(huì)，健全會(huì)議制度，提升專業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力新一屆董事會(huì)建立后，遵照既定的規(guī)那么和程序又選舉產(chǎn)生了董事會(huì)下設(shè)的執(zhí)行委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)3個(gè)專業(yè)委員會(huì)，并召開各專業(yè)委員會(huì)的會(huì)議，制定出各自的工作條例。工作條例明確了各專業(yè)委員會(huì)的職責(zé)和議事規(guī)那么，同時(shí)詳盡規(guī)定了各專業(yè)委員會(huì)委員的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)。執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議將為公司日常重要經(jīng)營(yíng)決策提供參考意見；而薪酬委員會(huì)的設(shè)立將防止公司管理層“自我考核、自定薪酬〞；審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立將防止公司管理層進(jìn)行“自我審計(jì)〞，以利于更為有效地發(fā)揮董事會(huì)的監(jiān)督、制衡及決策作用。另外，受條件限制，目前公司還不能像國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)那樣每年召開8—12次董事會(huì)會(huì)議，但各專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立和按規(guī)那么運(yùn)作可以在很大程度上彌補(bǔ)董事會(huì)會(huì)議召開的缺乏，并提升公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理能力。同時(shí)，我們還按照?公司法?的要求改選了監(jiān)事會(huì)，并制訂了監(jiān)事會(huì)工作條例以便充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)公司董事和管理層的監(jiān)督作用。

泰康人壽治理模式借鑒3．在非執(zhí)行董事在董事會(huì)中占絕大多數(shù)的根底上初步建立獨(dú)立董事制度在公司新一屆董事會(huì)中，執(zhí)行董事僅為1人，有效地防止了董事會(huì)與經(jīng)理層的重合，即“內(nèi)部人控制〞問(wèn)題，增強(qiáng)了投資者對(duì)公司董事會(huì)的信心。同時(shí)，我們還初步建立了獨(dú)立董事制度，并聘請(qǐng)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)董輔扔先生出任公司獨(dú)立董事。董輔扔先生有著豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，將站在客觀公正的角度上為公司的經(jīng)營(yíng)決策提供建議，獨(dú)立履行職責(zé)，維護(hù)公司整體利益，從而在一定程度上強(qiáng)化保護(hù)中小股東利益的機(jī)制。泰康人壽治理模式借鑒引進(jìn)國(guó)際概念，改革公司經(jīng)濟(jì)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置在學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的根底上，泰康人壽引進(jìn)國(guó)際概念，改革公司經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，設(shè)立管理委員會(huì)，由首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官及由首席執(zhí)行官提名和董事會(huì)任命的3—5名成員(包括業(yè)務(wù)部門首席負(fù)責(zé)人)組成，初步形成以CEO制度為核心的專家開動(dòng)型管理制度CEO(首席執(zhí)行官)、COO(首席運(yùn)營(yíng)官)、CFO(首席財(cái)務(wù)官)等概念的引進(jìn)，標(biāo)志著公司在管理方面與國(guó)際慣例的進(jìn)一步接軌。管理委員會(huì)的設(shè)立，并不僅僅意味著公司管理層稱謂的變化，從更深的層次上看，它意味著一個(gè)新型的、權(quán)責(zé)明確的、具有更強(qiáng)凝聚力的管理團(tuán)隊(duì)的形成；管理委員會(huì)的設(shè)立，還意味著打破傳統(tǒng)的、按職務(wù)上下建立起的等級(jí)體系，從而構(gòu)建一個(gè)依托于崗位的、高效順暢的匯報(bào)體系和指揮體系。另一方面，我們還建立了完善的考核體系，強(qiáng)化了干部能上能下的機(jī)制，從而保證公司管理層以至各層級(jí)、各崗位員工都能為股東價(jià)值最大化效勞。泰康人壽治理模式借鑒建立健全授權(quán)授信制度健全科學(xué)的授權(quán)授信制度，是法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成局部，這是現(xiàn)代化社會(huì)大生產(chǎn)的分工協(xié)作原那么給企業(yè)提出的要求，要求企業(yè)按照各層次的權(quán)利分工，全面授權(quán)，明確各級(jí)管理人員的職權(quán)范圍，并給予管理者以活動(dòng)空間，從而建立高效順暢的匯報(bào)體系和指揮體系。目前，泰康人壽已按照“以CEO為中心，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以建立科學(xué)法人治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管理制度為目標(biāo)〞的思路，建立了新的授權(quán)授信制度，其中既包括對(duì)公司高級(jí)管理人員的授權(quán)授信，也包括對(duì)公司其他崗位人員的授權(quán)授信。治理結(jié)構(gòu)建議股權(quán)結(jié)構(gòu)：紅塔集團(tuán)或云南電力增持股份曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力

董事會(huì)結(jié)構(gòu)：增加兩名獨(dú)立董事鼓勵(lì)約束機(jī)制：工程監(jiān)理部部門職責(zé)1、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)組織大朝山土建工程及相關(guān)工程的監(jiān)理工作。依據(jù)合同條件、監(jiān)理法規(guī)，對(duì)工程實(shí)施“三控〞、“兩管〞、“一協(xié)調(diào)〞的全面監(jiān)理控制。2、對(duì)自監(jiān)工程，負(fù)責(zé)監(jiān)理機(jī)構(gòu)的組建工作，并負(fù)責(zé)外聘監(jiān)理人員的合同簽定、工作考核、費(fèi)用核算工作。3、對(duì)外委工程(包括專業(yè)監(jiān)理)，負(fù)責(zé)招標(biāo)、合同簽定、工作考核、費(fèi)用核算工作。4、組織審查施工組織設(shè)計(jì)報(bào)告、開工報(bào)告，發(fā)布開工令。5、催促檢查各工程監(jiān)理質(zhì)量控制措施的落實(shí)。加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)巡視、檢查，及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量狀況，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織有關(guān)部門研究解決，使工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。6、及時(shí)掌握施工進(jìn)度實(shí)施情況，出現(xiàn)進(jìn)度拖延問(wèn)題，及時(shí)研究解決。7、審核月報(bào)量表，簽署審核意見；對(duì)新增工程單價(jià)提出審核意見；按公司有關(guān)規(guī)定，處理索賠補(bǔ)償工作；配合方案部、物資公司，作好價(jià)差處理工作。8、組織擴(kuò)大單元工程、分部工程的驗(yàn)收工作，與各部門配合做好竣工工程監(jiān)理部部門職責(zé)驗(yàn)收工作。9、做好竣工決算準(zhǔn)備工作，與各部門配合做好竣工決算。10、配合方案部及有關(guān)部門，作好新增工程合同簽定及預(yù)算審查工作。11、組織每年的防汛大檢查，做好防洪杜汛及搶險(xiǎn)工作。12、組織生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)及有關(guān)工程質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)等問(wèn)題的協(xié)商會(huì)。崗位描述：工程監(jiān)理部經(jīng)理1、主持工程監(jiān)理部全面的技術(shù)與行政工作。負(fù)責(zé)落實(shí)公司和主管副總理經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作，把好公司在工程全面監(jiān)理上的職能和責(zé)任。2、參與公司工程建設(shè)的管理，協(xié)助解決工程建設(shè)中的有關(guān)重大問(wèn)題。負(fù)責(zé)落實(shí)本部承擔(dān)的任務(wù)分工和責(zé)任。3、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部各專業(yè)組人員調(diào)整和工程監(jiān)理之間的工作關(guān)系，定期研究和解決監(jiān)理工作中出現(xiàn)的重大問(wèn)題，向公司匯報(bào)工程往來(lái)的重要函件的處理意見和方案。4、負(fù)責(zé)定期召開本部工程及專業(yè)組工作層會(huì)議，檢查工作進(jìn)展及存在問(wèn)題，改進(jìn)工作缺陷，抓好橫向部門協(xié)調(diào)工作。5、負(fù)責(zé)催辦、檢查及調(diào)整電站建設(shè)期間各標(biāo)總網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度安排，嚴(yán)格標(biāo)書合同管理，配合橫向部門搞好年度方案和施工措施方案的審定工作。6、負(fù)責(zé)制定本部階段性監(jiān)理工作規(guī)劃及內(nèi)部管理措施，專業(yè)人員業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲方法。7、負(fù)責(zé)本部的合同簽定、執(zhí)行、檢查和處理工作。8、搞好本部門標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。崗位描述：工程監(jiān)理部副經(jīng)理一、協(xié)助經(jīng)理進(jìn)行工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理1、抓好工程的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)〞的管理工作，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡視，解決現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題。2、每月主持召開兩次協(xié)調(diào)會(huì)，檢查本月方案執(zhí)行情況，安排下月方案。3、負(fù)責(zé)本部門會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、報(bào)告等文件工作。4、審核各施工單位的工程報(bào)表，新增工程的工程單價(jià)及各類索賠。二、分管C3標(biāo)監(jiān)理工作及資料室工作1、催促工程監(jiān)理部編制監(jiān)理規(guī)劃及各工程的實(shí)施細(xì)那么，檢查實(shí)施情況。2、制定資料室管理方法，標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)理文件的處理制度。三、施工組織設(shè)計(jì)審查，工程驗(yàn)收，防洪渡汛工作1、參加各工程的施工組織的設(shè)計(jì)審查及各單項(xiàng)工程的施工措施方案審查2、主持?jǐn)U大單元工程的驗(yàn)收工作。3、參加質(zhì)量工作會(huì)議，對(duì)質(zhì)量工作進(jìn)行檢查和總結(jié)。4、對(duì)各施工單位的防汛工程進(jìn)行檢查，組織搶險(xiǎn)工作。四、其他1、編制年度施工方案、監(jiān)理規(guī)劃。2、參與與監(jiān)理工作有關(guān)的合同簽訂工作，審核監(jiān)理費(fèi)用。崗位描述：C2標(biāo)組長(zhǎng)崗位描述：C3標(biāo)組長(zhǎng)崗位描述：C4標(biāo)組長(zhǎng)崗位描述：C5標(biāo)組長(zhǎng)質(zhì)量控制投資控制制定名工程工程(明挖、洞挖、井挖、混凝土等)施工質(zhì)量控制措施。組織C5標(biāo)工程質(zhì)量工作會(huì)議。現(xiàn)場(chǎng)檢查各施工工程質(zhì)量控制情況，對(duì)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，提出監(jiān)理控制措施(質(zhì)量通知單或停工令)組織單元工程和擴(kuò)大單元工程驗(yàn)收工作。協(xié)助驗(yàn)收領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行竣工驗(yàn)收工作。崗位描述：臨建組組長(zhǎng)崗位描述：實(shí)驗(yàn)室副主任崗位描述：行政資料、微機(jī)管理檔案室部門職責(zé)崗位描述：檔案室主任崗位描述：水工檔案主管崗位描述：機(jī)電檔案主管崗位描述：文書檔案管理管理委員會(huì)部門職責(zé)分析部門任務(wù)：研究企業(yè)開展和企業(yè)管理工作的重要問(wèn)題，為公司提出意見、建議和報(bào)告；組織、協(xié)調(diào)實(shí)施公司階段性、臨時(shí)性工作任務(wù)和公司專業(yè)性任務(wù)的調(diào)研和協(xié)調(diào)工作，對(duì)部門管理提出評(píng)估性意見。分析：管理委員會(huì)設(shè)置的初衷是解決離崗不離薪同志的工作安排問(wèn)題。但其職能設(shè)置和其他部門存在交叉，作為專門的職能部門存在不適宜；該部門在管理層次中的位置設(shè)計(jì)不合理，將導(dǎo)致部門之間協(xié)調(diào)上的困難。另外，該部門作為分流渠道之一的設(shè)想不切實(shí)際。建議：方案一、撤銷管理委員會(huì)設(shè)置，將其職能并入其他部門；戰(zhàn)略研究并入電力經(jīng)營(yíng)部，考核并入人力資源部。方案二、將管理委員會(huì)人員并入黨群工作部〔黨委、工會(huì)〕，職能轉(zhuǎn)入其他部門。方案三、將管理委員會(huì)人員分解到董事會(huì)下面的一些委員會(huì)。EMOS系統(tǒng)概述一、EMOS：運(yùn)行于電力市場(chǎng)交易管理機(jī)構(gòu)或調(diào)度中心的技術(shù)支持系統(tǒng)，稱為電力市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)技術(shù)支持系統(tǒng)。它實(shí)際上是融電力市場(chǎng)交易管理系統(tǒng)、電網(wǎng)平安實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、考核與結(jié)算系統(tǒng)、電能量計(jì)量系統(tǒng)和市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)，以及軟硬件運(yùn)行支撐平臺(tái)于一體的電網(wǎng)商業(yè)化運(yùn)營(yíng)綜合技術(shù)支持系統(tǒng)。二、分類：1、用于電力市場(chǎng)交易與調(diào)度中心的的系統(tǒng)；2、用于發(fā)電企業(yè)的報(bào)價(jià)決策支持系統(tǒng)；3、用于輸(配)電企業(yè)的輸(配)電方案決策支持系統(tǒng)；4、用于供電企業(yè)的市運(yùn)營(yíng)綜合技術(shù)支持系統(tǒng)；5、用于售電商的購(gòu)電決策支持系統(tǒng)。EMOS根本構(gòu)成及與現(xiàn)有調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)的關(guān)系調(diào)度自動(dòng)化管理信息系統(tǒng)(DMIS)電力市場(chǎng)交易管理系統(tǒng)發(fā)電、供電公司報(bào)價(jià)系統(tǒng)合同管理系統(tǒng)考核與結(jié)算系統(tǒng)市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)三級(jí)數(shù)據(jù)網(wǎng)、公共電話交換網(wǎng)發(fā)電、供電公司報(bào)價(jià)系統(tǒng)EMOS高層應(yīng)用軟件系統(tǒng)EMS(含電網(wǎng)平安實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng))TMREMOS根本構(gòu)成及與現(xiàn)有調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)的關(guān)系調(diào)度自動(dòng)化管理信息系統(tǒng)(DMIS)電力市場(chǎng)交易管理系統(tǒng)發(fā)電、供電公司報(bào)價(jià)系統(tǒng)合同管理系統(tǒng)考核與結(jié)算系統(tǒng)市場(chǎng)信息管理系統(tǒng)三級(jí)數(shù)據(jù)網(wǎng)、公共電話交換網(wǎng)發(fā)電、供電公司報(bào)價(jià)系統(tǒng)EMOS高層應(yīng)用軟件系統(tǒng)EMS(含電網(wǎng)平安實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng))TMR電廠報(bào)價(jià)及發(fā)電管理系統(tǒng)的主要流程電量和輔助效勞確定策略報(bào)價(jià)信息電價(jià)確定策略生產(chǎn)本錢機(jī)組平安生產(chǎn)特性約束合同約束其它約束檢修約束網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息報(bào)價(jià)確認(rèn)實(shí)時(shí)交易信息電廠附加技術(shù)信息經(jīng)濟(jì)評(píng)估容量本錢電網(wǎng)交易中心競(jìng)爭(zhēng)上網(wǎng)時(shí)期電力經(jīng)營(yíng)部的主要職能競(jìng)爭(zhēng)上網(wǎng)時(shí)期電力經(jīng)營(yíng)部的主要職能一、報(bào)價(jià)管理二、合同管理三、本錢管理四、信息管理五、結(jié)算管理六、經(jīng)濟(jì)評(píng)估競(jìng)價(jià)上網(wǎng)時(shí)期電力經(jīng)營(yíng)部門對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)對(duì)內(nèi)：1、電廠：機(jī)組特性檢修管理電量確定2、職能部門對(duì)外：交易中心調(diào)度中心崗位描述：運(yùn)行部主任生產(chǎn)運(yùn)行制度建設(shè)部門管理技術(shù)培訓(xùn)