供應(yīng)鏈與物流管理趙林度SupplyChainandLogisticsManagement東南大學物流管理工程系內(nèi)容簡介第一部分供應(yīng)鏈管理根底123第二部分供應(yīng)鏈管理實際第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)東南大學物流管理工程系第三部分供應(yīng)鏈管理技術(shù)在供應(yīng)鏈管理實際根底上，逐漸構(gòu)成了供應(yīng)鏈管理的技術(shù)體系，主要涉及業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)、建模技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化技術(shù)、績效評價技術(shù)。本部分將著重引見供應(yīng)鏈管理技術(shù)，為供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建提供可行的技術(shù)和方法，并不斷優(yōu)化和完善供應(yīng)鏈管理體系，創(chuàng)建一個更具競爭力的管理體系。東南大學物流管理工程系本章內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和開展業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組的方法供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組工程風險管理第五章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組東南大學物流管理工程系5.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和開展業(yè)務(wù)流程重組將為企業(yè)重新構(gòu)造價值鏈、供應(yīng)鏈和中心業(yè)務(wù)流程，從本質(zhì)上加強企業(yè)的中心競爭力，業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)獲得突破性生長的有效途徑。東南大學物流管理工程系5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源1、管理實際本身開展的需求〔1〕技術(shù)創(chuàng)新速度不斷加快〔2〕企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新〔3〕產(chǎn)品生命周期不斷縮短〔4〕競爭更加猛烈東南大學物流管理工程系5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源2、全球化競爭壓力的推進〔1〕顧客；〔2〕競爭；〔3〕變化東南大學物流管理工程系5.1.1業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)生的根源3、信息技術(shù)開展的直接動力〔1〕信息技術(shù)的能動力量〔2〕信息技術(shù)的支持作用東南大學物流管理工程系5.1.2業(yè)務(wù)流程重組開展概略1、早期的工業(yè)工程領(lǐng)域2、70年代以來的工業(yè)工程領(lǐng)域3、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域4、組織開展與組織變革領(lǐng)域5、企業(yè)信息化領(lǐng)域東南大學物流管理工程系5.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組是指經(jīng)過資源整合、資源優(yōu)化，最大限制地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速開展需求的一種方法，它更多地表達為一種管理思想，曾經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值。東南大學物流管理工程系5.2.1業(yè)務(wù)流程重組的概念1、業(yè)務(wù)流程重組〔BusinessProcessReengineering,BPR〕的定義〔1〕組織內(nèi)外分析和設(shè)計的任務(wù)流和過程。〔2〕BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進展根本性再思索和徹底性再設(shè)計，從而在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得戲劇性的改善，使企業(yè)能最大限制地順應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)運營環(huán)境。〔3〕BPR包含流程、組織和支持信息系統(tǒng)的并行再設(shè)計，在時間、本錢、質(zhì)量和客戶對產(chǎn)品和效力方面獲得徹底改良。東南大學物流管理工程系2、BPR的中心內(nèi)容在BPR定義中，根本性〔Fundamental〕、徹底性〔Radical〕、戲劇性〔Dramatic〕和業(yè)務(wù)流程〔Process〕成為備受關(guān)注的四個中心內(nèi)容。東南大學物流管理工程系3、BPR的感受模型企業(yè)關(guān)于BPR的感受競爭環(huán)境組織構(gòu)造離散化正規(guī)化專業(yè)化環(huán)境穩(wěn)定性行業(yè)實力競爭優(yōu)勢金融實力感遭到BPR的輕松感遭到BPR的可用性BPR的目的BPR的支持態(tài)度目的信任企業(yè)關(guān)于BPR的感受模型：假設(shè)模型東南大學物流管理工程系4、BPR的特點〔1〕以流程為導(dǎo)向流程重設(shè)計觀工程管理觀任務(wù)流自動化觀BPR工程任務(wù)流自動化流程重設(shè)計可視化&影射修正建模&丈量規(guī)劃設(shè)計&實施工程管理任務(wù)流設(shè)計自動化BPR視點東南大學物流管理工程系4、BPR的特點〔2〕目的遠大〔3〕突破常規(guī)〔4〕發(fā)明性地運用信息技術(shù)描畫和評價流程確認信息技術(shù)缺陷流程分解功能描畫價值分析關(guān)聯(lián)分析流程缺陷當前運用缺陷分析重組重組功能業(yè)務(wù)流程尋覓信息技術(shù)缺陷的流程東南大學物流管理工程系5、BPR的類型不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的方式不能夠完全一樣。企業(yè)可根據(jù)競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)處置的根本特征和所采用的信息技術(shù)的程度來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程范圍和重組特征，可以將BPR分為以下三類：〔1〕功能內(nèi)的BPR〔2〕功能間的BPR〔3〕組織間的BPR東南大學物流管理工程系5.2.2業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的影響B(tài)PR可以給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，發(fā)明全新的管理方式。BPR的影響層次：BPR理念層：管理理念和價值觀管理層：指點形狀、組織構(gòu)造、鼓勵機制、企業(yè)戰(zhàn)略作業(yè)層：任務(wù)方式和運營過程淺深化程度深東南大學物流管理工程系福特汽車公司案例采購部門采購訂單供應(yīng)商財務(wù)部門倉庫發(fā)票采購訂單入庫單付款貨物采購部門供應(yīng)商發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)財務(wù)部門倉庫中央數(shù)據(jù)庫采購訂單貨物收貨確認電子付款原有業(yè)務(wù)流程圖重組后的業(yè)務(wù)流程圖東南大學物流管理工程系海爾集團案例海爾為什么進展業(yè)務(wù)流程重組◆國際化的需求◆預(yù)防“大企業(yè)病〞◆糾正OEC管理的機械性◆在動態(tài)平衡中求開展◆物流構(gòu)建的前提東南大學物流管理工程系海爾集團案例東南大學物流管理工程系海爾集團案例業(yè)務(wù)流程重組主要內(nèi)容和做法:◆組織機構(gòu)的整合◆流程的建立◆流程整合東南大學物流管理工程系重組前的組織構(gòu)造圖東南大學物流管理工程系重組后的組織構(gòu)造圖東南大學物流管理工程系〔1〕物流重組。一致采購：實現(xiàn)每年降低資料本錢5%。一致倉儲：海爾建立兩個全自化物流中心，不僅減少20萬平方米倉庫，而且凝滯物資降低90%，庫存資金減少63%。一致配送：目前海爾在全國可調(diào)撥16000輛車輛，運輸本錢大大降低。〔2〕供應(yīng)鏈管理。內(nèi)部：實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達訂單的周期由原來的7天以上縮短為如今的1小時內(nèi)，同時實現(xiàn)看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至各供應(yīng)商，使海爾的定單呼應(yīng)速度由整合前的36天縮短至如今的不到10天。〔3〕物流產(chǎn)業(yè)化。整合了全球配送資源網(wǎng)絡(luò)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務(wù)，向其他行業(yè)和單位提供全程物流效力，處理本錢、呼應(yīng)速度的問題，經(jīng)過現(xiàn)代物流科技的運用來發(fā)明增值效力。東南大學物流管理工程系5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效最高績效=最好的流程+最好的技術(shù)+精神充沛的人+豐富的知識最高績效知識人技術(shù)流程獲得勝利的要素東南大學物流管理工程系5.2.3業(yè)務(wù)流程重組績效變革收益率〔ROChg〕=努力收益/實施本錢績效突破高高低低錯誤率：1次/100次錯誤率：1次/100000次時間：小時本錢：美圓時間：分鐘本錢：美圓重組前重組后績效突破東南大學物流管理工程系5.3業(yè)務(wù)流程重組的方法九種根本的流程改良原理：〔1〕消除浪費；〔2〕減少浪費；〔3〕簡化流程；〔4〕需求時能夠組合流程步驟；〔5〕設(shè)計具有可選途徑的流程；〔6〕并行思索；〔7〕在數(shù)據(jù)源搜集數(shù)據(jù)；〔8〕運用信息技術(shù)改良流程；〔9〕讓用戶參與流程重組。東南大學物流管理工程系開發(fā)業(yè)務(wù)想象和流程對象識別重組的流程了解和丈量曾經(jīng)存在的流程識別信息技術(shù)杠桿設(shè)計和構(gòu)建流程原型業(yè)務(wù)流程重組的五步法東南大學物流管理工程系定義流程邊境察看流程步驟采集流程相關(guān)數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)識別改良領(lǐng)域開發(fā)改良執(zhí)行和監(jiān)測改良業(yè)務(wù)流程重組的七步法東南大學物流管理工程系5.3.1流程描畫與分析的普通方法1、活動與流程的描畫2、重組對象的選擇〔1〕不完好的業(yè)務(wù)流程；〔2〕對全局任務(wù)有影響的中心業(yè)務(wù)流程；〔3〕高附加值的業(yè)務(wù)流程；〔4〕提供客戶效力的業(yè)務(wù)流程；〔5〕屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程；〔6〕跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程；〔7〕跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么〔1〕去除；〔2〕簡化；〔3〕整合；〔4〕自動化。東南大學物流管理工程系5.3.2流程簡化1、流程簡化的時機〔1〕問題處理流程所占用的時間或本錢存在改良的能夠；〔2〕瞄準標桿的結(jié)果闡明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或效力的配送本錢或包括效力或技術(shù)支持的呼應(yīng)速度上存在明顯的優(yōu)勢；〔3〕在分析問題處理流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需求奉獻甚微或幾乎無奉獻的活動。東南大學物流管理工程系2、流程簡化的作用本錢；次/廢品率降低呼應(yīng)才干；稱心度提高東南大學物流管理工程系3、流程簡化的主要方法本錢導(dǎo)向時間導(dǎo)向重組性的東南大學物流管理工程系5.3.3組織構(gòu)造的調(diào)整與重組1、組織構(gòu)造重組的根本內(nèi)容職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織構(gòu)造重組后的企業(yè)組織構(gòu)造東南大學物流管理工程系2、管理過程重組的實施步驟確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程構(gòu)造流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖構(gòu)造優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖評價流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖反復(fù)直到稱心為止反響重組取消E〔Eliminate〕簡化S〔Simplify〕合并C〔Combine〕重排R〔Rearrange〕新增I〔Increase〕東南大學物流管理工程系5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組中心競爭力市場環(huán)境效率質(zhì)量資源效力高效益低本錢業(yè)務(wù)流程重組的目的東南大學物流管理工程系5.4供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈中的價值鏈構(gòu)造采購企業(yè)消費企業(yè)銷售消費采購銷售企業(yè)東南大學物流管理工程系本錢時間績效要求的績效要求的時間要求的本錢供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重組的目的東南大學物流管理工程系5.4.1基于時間的業(yè)務(wù)流程重組1、活動的增值率分析時間是衡量企業(yè)運營效率的重要目的，也是速度經(jīng)濟開展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。因此，企業(yè)在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需求審查供應(yīng)鏈各種流程分配時間的方式，分析各個環(huán)節(jié)價值增值的時間要素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目的，不要將珍貴的時間破費在沒有價值增值才干的環(huán)節(jié)上。因此，需求調(diào)整當前時間分配的方式，確定應(yīng)到達的情況。東南大學物流管理工程系當前的情況應(yīng)到達的情況低的價值增值高的價值增值時間分配的比例100%0確定重組的目的東南大學物流管理工程系活動的增值率分析典型的活動類型增值分析（%）時間消耗（%）調(diào)整時間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計15515戰(zhàn)略成本和目標成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計劃101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低價值采購5155東南大學物流管理工程系2、供應(yīng)鏈的時間緊縮戰(zhàn)略〔1〕信息流的時間緊縮〔2〕物流的時間緊縮第一，企業(yè)物流中的時間緊縮第二，產(chǎn)品物流中的時間緊縮第三，供應(yīng)鏈協(xié)作同伴關(guān)系中的時間緊縮東南大學物流管理工程系5.4.2基于本錢的業(yè)務(wù)流程重組1、本錢管理與競爭優(yōu)勢有效降低本錢是企業(yè)消費運營的目的，也是企業(yè)構(gòu)筑供應(yīng)鏈和優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的目的。但是，在重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求本錢的降低，防止在降低本錢時，損失企業(yè)的經(jīng)濟效益增長點和盈利根底，因此，要有方案地協(xié)調(diào)本錢和中心競爭力之間的關(guān)系，平衡本錢管理和市場聯(lián)盟之間的關(guān)系。東南大學物流管理工程系削減本錢平衡程度維持大幅度改造本錢高程度低程度非聯(lián)盟聯(lián)盟本錢管理市場聯(lián)盟本錢管理和市場聯(lián)盟的協(xié)調(diào)東南大學物流管理工程系兩目的決策的問題焦點決策目標以成本為中心以市場為中心典型問題控制成本的目標是什么？市場效益的目標是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競爭力？企業(yè)發(fā)展的機遇在哪里？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？供應(yīng)鏈市場價值的積極作用如何？東南大學物流管理工程系2、戰(zhàn)略性和戰(zhàn)略性本錢管理的內(nèi)容在本錢管理中，主要包含戰(zhàn)略性的本錢管理和戰(zhàn)略性的本錢管理兩種方法。戰(zhàn)略性的本錢管理經(jīng)過價錢浮動和降價來實現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的本錢管理可以借助本錢降低和本錢去除到達目的。雖然在大范圍內(nèi)自動進展降價、本錢降低、本錢去除都可以到達降低本錢的目的，但是重組的力度是不同的。東南大學物流管理工程系相關(guān)的文化改動聯(lián)盟的合資戰(zhàn)略的談判減少供應(yīng)商延續(xù)的改良資源戰(zhàn)略結(jié)合采購?fù)赓徍妥灾普侠麧櫡桨笍氐鬃兏锟焖僦苿僦亟M的力度降低本錢低高降價—降低本錢—本錢去除東南大學物流管理工程系全球化的節(jié)約本錢抵消了價錢的壓力價錢利潤節(jié)約本錢東南大學物流管理工程系3、戰(zhàn)略性和戰(zhàn)略性本錢管理的作用價錢浮動價錢降低本錢降低本錢去除戰(zhàn)略性的本錢管理戰(zhàn)略性的本錢管理價錢性的本錢管理本錢性的本錢管理東南大學物流管理工程系客戶導(dǎo)向的營銷戰(zhàn)略消費方案和目的本錢綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)消費采購財務(wù)確定本錢規(guī)模本錢物資本錢企業(yè)本錢確定種類消費才干采購戰(zhàn)略本錢的透明度在可接受的本錢目的下完成消費作為企業(yè)戰(zhàn)略的目的本錢法東南大學物流管理工程系5.4.3基于績效的業(yè)務(wù)流程重組以績效為目的的業(yè)務(wù)流程重組，就是根據(jù)分析、比較獲得的重組前后的績效變化來決議進一步的行為方式。在績效分析比較過程中，重點思索標桿的作用和影響。因此，可以從橫向和縱向兩個不同的角度來分析。績效分析是建立在績效評價根底上的，績效評價的好壞直接影響著績效分析的才干。東南大學物流管理工程系1、績效評價戰(zhàn)略估算過低：無效的方案和錯誤導(dǎo)致更高的本錢估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的本錢實踐績效估算績效實踐績效=估算績效最低的實踐績效績效評價東南大學物流管理工程系2、績效分析目的目的競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競爭企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進貨時間配送質(zhì)量重組績效的橫向分析東南大學物流管理工程系目的目的歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購周期效力質(zhì)量重組績效的縱向分析東南大學物流管理工程系3、基于績效的重組流程重組流程績效分析績效評價確定流程重新分析重新評價YYNN準確否？稱心否？東南大學物流管理工程系5.4.4供應(yīng)鏈管理構(gòu)筑的根本要點1、組織構(gòu)造和供應(yīng)鏈構(gòu)造分銷商客戶零售商供應(yīng)商制造商供應(yīng)商制造商分銷商零售商客戶供應(yīng)商用戶制造商分銷商零售商推進式供應(yīng)鏈牽引式供應(yīng)鏈集成的供應(yīng)鏈東南大學物流管理工程系2、供應(yīng)鏈和物流技術(shù)集成供應(yīng)鏈管理物流管理信息技術(shù)組織創(chuàng)新技術(shù)市場營銷東南大學物流管理工程系5.5業(yè)務(wù)流程重組工程風險管理風險數(shù)據(jù)集成產(chǎn)品風險時間不確定性技術(shù)不確定性組織風險過程不確定性管理風險市場戰(zhàn)略方案商業(yè)價值企業(yè)文化產(chǎn)品觀念風險數(shù)據(jù)集成BPR工程東南大學物流管理工程系5.5業(yè)務(wù)流程重組工程風險管理風險評價風險識別風險分析風險控制風險化解風險監(jiān)控風險管理過程東南大學物流管理工程系5.5.1業(yè)務(wù)流程重組工程的風險識別1、風險識別的輸入和輸出過程輸入1.BPR工程描畫2.歷史信息工具和技術(shù)1.繪制流程圖2.訪問調(diào)查3.專家閱歷輸出1.風險來源2.潛在的風險事件3.風險征兆工具和技術(shù)東南大學物流管理工程系2、識別風險征兆〔1〕消費不穩(wěn)定；〔2〕產(chǎn)量下將；〔3〕員工士氣低沉；〔4〕人力資源管理本錢上升；〔5〕企業(yè)的近期利潤缺乏。東南大學物流管理工程系3、業(yè)務(wù)流程重組的三大妨礙〔1〕缺乏高層管理人員的支持和參與；〔2〕不真實踐的工程范圍；〔3〕組織對變革的抗拒和缺乏工程管理閱歷。東南大學物流管理工程系5.5.2業(yè)務(wù)流程重組工程的風險分析1、風險分析根本方法〔1〕風險事件〔2〕風險概率〔3〕得失量〔4〕預(yù)期貨幣值東南大學物流管理工程系2、業(yè)務(wù)流程重組失敗的緣由分析〔1〕誤擇流程重組的時機〔2〕誤擇流程重組的環(huán)節(jié)〔3〕忽視自上而下的指點和自下而上的變革〔4〕錯誤了解信息技術(shù)在BPR中的角色〔5〕BPR的不成熟〔6〕BPR的固有缺陷東南大學物流管理工程系5.5.3業(yè)務(wù)流程重組工程的風險化解〔1〕躲避〔2〕減輕〔3〕接受東南大學物流管理工程系5.5.4業(yè)務(wù)流程重組工程的風險控制1、風險控制根本方法〔1〕中心管理層的優(yōu)先關(guān)注；〔2〕企業(yè)的戰(zhàn)略方向；〔3〕可以度量的重組目的；〔4〕可行的實施方法；〔5〕循序漸進的重組過程；〔6〕繼續(xù)的資金支持；〔7〕根據(jù)業(yè)務(wù)流程設(shè)置組織機構(gòu)；〔8〕將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程重組范圍；〔9〕遵照一致性優(yōu)先于完善性的重組原那么。東南大學物流管理工程系KSF特性組織要素學習效果本錢BPR工具競爭力BPR工具相關(guān)要素BPR工具無關(guān)要素BPR勝利風險管理BPR勝利模型東南大學物流管理工程系2、業(yè)務(wù)流程重組的原那么〔1〕從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驑I(yè)務(wù)流程管理〔2〕強化整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想〔3〕貫徹以流程設(shè)組織的思想〔4〕充分發(fā)揚每位員工的作用〔5〕客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分〔6〕信息資源的獲取與共享運用東南大學物流管理工程系1、什么是BPR？分析BPR開展的動因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？這些特性對BPR勝利的重要性影響如何？3、從業(yè)務(wù)流程重組的中心內(nèi)容中分析BPR的價值。4、根據(jù)BPR的感受模型分析企業(yè)員工的態(tài)度對BPR目的的影響。5、分別從不同視點分析BPR的內(nèi)涵。6、如何了解彌補信息技術(shù)缺陷的過程就是業(yè)務(wù)流程重組的過程的觀念？為什么說BPR是一個動態(tài)過程？7、不同類型的BPR對企業(yè)的影響如何？分別從不同的層次進展分析。8、分析3C要素對BPR開展的影響。9、從BPR失敗的緣由中，他能感遭到什么？給出一個處理方案。10、結(jié)合BPR的實例，分析業(yè)務(wù)流程重組前后的流程。11、實施BPR工程主要涉及哪些風險？應(yīng)該采取哪些措施來躲避風險。12、結(jié)合風險與得失量的變化曲線，分析風險發(fā)生和風險影響的最高時期，并闡明為什么。13、在實施供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組過程中，為什么要進展活動的增值率分析？14、什么是戰(zhàn)略性的本錢管理？試分析它在供應(yīng)鏈管理重組中的作用。15、什么是目的本錢管理？為什么要在時間和本錢之間進展平衡？為什么在降低本錢時，需求思索不損失企業(yè)的經(jīng)濟效益增長點和盈利根底？16、如何了解供應(yīng)鏈和價值鏈集成的觀念。17、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組的焦點是什么？如何實現(xiàn)？18、分析供應(yīng)鏈風險控制過程中，應(yīng)該嚴厲控制那些關(guān)鍵的勝利要素？19、分析基于時間、本錢和績效的業(yè)務(wù)流程重組方法，這些方法之間具有什么樣的關(guān)系？20、分析業(yè)務(wù)流程重組的勝利模型，它闡明了什么？思索題東南大學物流管理工程系本章內(nèi)容供應(yīng)鏈模型基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化第七章供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化東南大學物流管理工程系7.1供應(yīng)鏈模型供應(yīng)鏈主要特性：〔1〕復(fù)雜性〔2〕動態(tài)性〔3〕面向客戶需求〔4〕交叉性東南大學物流管理工程系7.1.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)概念模型客戶客戶的客戶物流信息流資金流物料供應(yīng)商制造消費零售分銷中心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖第1層第k-4層第k-3層第k-2層第n層供應(yīng)商中心企業(yè)分銷商零售商顧客2、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造模型東南大學物流管理工程系3、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)評價關(guān)鍵目的：銜接性和時間可以采用如下5種方法來消除需求動搖：〔1〕在物料傳輸渠道中，取消中間配送環(huán)節(jié)；〔2〕在整個供應(yīng)鏈中集成信息流；〔3〕利用JIT等管理方法，縮短整個系統(tǒng)的延時；〔4〕改良渠道方式，修正訂貨模型，如經(jīng)濟訂貨批量模型等；〔5〕調(diào)整現(xiàn)有訂貨模型的參數(shù)等。東南大學物流管理工程系7.1.2供應(yīng)鏈模型的開展1、供應(yīng)鏈模型的分類〔1〕按供應(yīng)鏈涉及的區(qū)域劃分①國家供應(yīng)鏈模型②全球供應(yīng)鏈模型〔2〕按照分析和研討方法進展劃分①排隊論模型②對策論模型③網(wǎng)絡(luò)流模型④戰(zhàn)略評價模型⑤網(wǎng)絡(luò)流和戰(zhàn)略評價集成模型2、混合整數(shù)規(guī)劃模型東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理組件供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造1)誰是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員?3)什么樣的集成和管理層次將被運用在每個相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程中?2)什么樣的業(yè)務(wù)流程與這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員相關(guān)聯(lián)？7.1.3供應(yīng)鏈管理概念框架東南大學物流管理工程系〔1〕供應(yīng)鏈成員〔2〕網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造變量〔3〕供應(yīng)鏈間工序銜接的方式層次數(shù)目成員數(shù)目中心企業(yè)程度位置1、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈的中心流程主要包括：〔1〕客戶關(guān)系管理；〔2〕客戶效力管理；〔3〕需求管理；〔4〕訂貨管理；〔5〕制造流管理〔6〕采購管理；〔7〕信息反響〔8〕產(chǎn)品開發(fā)及商品化管理。

1、業(yè)務(wù)流程聯(lián)接的類型2、業(yè)務(wù)流程鏈管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點監(jiān)控業(yè)務(wù)流程節(jié)點非管理業(yè)務(wù)流程節(jié)點非成員業(yè)務(wù)流程節(jié)點2、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程東南大學物流管理工程系物理—技術(shù)管理組件成熟度規(guī)劃與控制方法任務(wù)流/活動構(gòu)造組織構(gòu)造溝通和信息流設(shè)備構(gòu)造產(chǎn)品流設(shè)備構(gòu)造管理—行為管理組件成熟度管理方法權(quán)益和指點構(gòu)造風險和報答構(gòu)造文化和態(tài)度3、供應(yīng)鏈的管理組件東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈模型的目的：〔1〕內(nèi)部活動價值的最大化；〔2〕開展穩(wěn)定的同伴關(guān)系，使外部活動價值最大化。外部活動內(nèi)部活動活動價值的最大化7.1.4供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造模型東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈模型必需處理如下問題：〔1〕利用或開展哪些資源可以提高企業(yè)的中心競爭力；〔2〕哪些活動可以外部化〔轉(zhuǎn)移給具有潛力的戰(zhàn)略同伴〕；〔3〕維持或開展哪些內(nèi)部活動；〔4〕對于各種活動如何分配資源；〔5〕無論內(nèi)部活動還是外部活動，都需求目的化。東南大學物流管理工程系供應(yīng)鏈模型應(yīng)詳細思索如下問題：〔1〕企業(yè)擴展〔extendedenterprise〕、供應(yīng)鏈的同伴商、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、戰(zhàn)略同伴的活動〔外部活動〕；〔2〕網(wǎng)絡(luò)化的能夠性、一系列可獲資源或配置資源、重新規(guī)劃的活動；〔3〕外部資源和內(nèi)部資源的利用戰(zhàn)略、不同規(guī)模資源的利用戰(zhàn)略，以及對價錢戰(zhàn)略的影響。東南大學物流管理工程系活動資源產(chǎn)品企業(yè)模型化：企業(yè)模型化必需思索活動、資源和產(chǎn)品三個要素。東南大學物流管理工程系1、活動任何活動都是利用耐用資源將輸入產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為外部產(chǎn)品〔outputproduct〕的過程。企業(yè)的活動集包括外部活動集和內(nèi)部活動集。企業(yè)活動集=+內(nèi)部活動集外部活動集東南大學物流管理工程系2、資源企業(yè)的耐用資源可以來自企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部，經(jīng)過資源整合實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈資源的最大化運用。企業(yè)資源集=+內(nèi)部資源集外部資源集東南大學物流管理工程系3、產(chǎn)品經(jīng)過企業(yè)的產(chǎn)品首先建立產(chǎn)品鏈，并逐漸擴展成為供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈產(chǎn)品集=+鏈內(nèi)產(chǎn)品集鏈外產(chǎn)品集東南大學物流管理工程系資源活動產(chǎn)品中心擴展企業(yè)B資源活動產(chǎn)品中心擴展企業(yè)A供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴展模型東南大學物流管理工程系7.2基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計7.2.1供應(yīng)鏈的設(shè)計戰(zhàn)略1、產(chǎn)品類型2、供應(yīng)鏈類型3、基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計戰(zhàn)略4、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈反響型供應(yīng)鏈東南大學物流管理工程系業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理零庫存補充庫存適時運送公司內(nèi)部戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先差別化〔IT產(chǎn)品〕集中化〔數(shù)據(jù)發(fā)掘〕有效顧客反響售點銷售系統(tǒng)數(shù)據(jù)發(fā)掘賣方買方業(yè)務(wù)公司東南大學物流管理工程系7.2.2產(chǎn)品生命周期的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略開發(fā)期創(chuàng)利額市場時期銷售產(chǎn)品創(chuàng)利額時間產(chǎn)品生命周期東南大學物流管理工程系階段特點供應(yīng)鏈戰(zhàn)略開發(fā)期無法準確預(yù)測需求量；大量的促銷活動。供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)；在產(chǎn)品投放市場前制定完善的供應(yīng)鏈支持方案。

引入期零售商能夠在提供銷售補貼的情況下才贊同貯藏新產(chǎn)品；訂貨頻率不穩(wěn)定；缺貨將大大抵消促銷努力；產(chǎn)品未被市場認同而夭折的比例較高。原資料、零部件的小批量采購；高頻率小批量的發(fā)貨；保證高度的產(chǎn)品可得性和物流靈敏性；防止缺貨發(fā)生；防止消費環(huán)節(jié)和供應(yīng)鏈末端的大量儲存；平安追蹤系統(tǒng)，及時消除平安隱患或追回問題產(chǎn)品；供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)信息共享。

生長期市場需求穩(wěn)定增長；營銷渠道簡單明確；競爭性產(chǎn)品開場進入市場。批量消費，較大批量發(fā)貨，較多存貨，以降低供應(yīng)鏈本錢；作出戰(zhàn)略性的顧客效力承諾以進一吸引顧客；確定主要顧客并提供高程度效力；經(jīng)過供應(yīng)鏈各方的協(xié)作加強競爭力；效力與本錢的合理化。

成熟期競爭加劇；銷售增長放緩；一旦缺貨，將被競爭性產(chǎn)品所替代；市場需求相對穩(wěn)定，市場預(yù)測較為準確。建立配送中心；建立網(wǎng)絡(luò)式銷售通路；利用第三方物流公司降低供應(yīng)鏈本錢并為顧客添加價值。經(jīng)過延期制造、消費點制造來改善效力；減少廢品庫存。衰退期市場需求急劇下降；價錢下降。對能否提供配送支持及支持力度進展評價；對供應(yīng)鏈進展調(diào)整以順應(yīng)市場的變化，如供應(yīng)商、分銷商、零售商等數(shù)量的調(diào)整及關(guān)系的調(diào)整等。東南大學物流管理工程系ToTo=時機TpTp=認知TbTb=開場TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝開發(fā)周期凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB產(chǎn)品開發(fā)工程現(xiàn)金流量1、在To時機出現(xiàn)和Tp認知之間存在滯后〔又稱組織惰性〕，緣由：1〕審批過程；2〕預(yù)算；3〕緊縮。市場部在沒有開發(fā)人員的情況下是如何進展開發(fā)估算的？Tater變換〔x成為y〕：x>>y在Tb點，公司開場對新產(chǎn)品投資，盡量明確產(chǎn)品規(guī)范；Tf為暫時性規(guī)范凍結(jié)點〔真正規(guī)范凍結(jié)點為Tc〕，真正開場開發(fā)；Tr開場產(chǎn)品制造；Ts開場首批銷售〔交貨點〕；Tp開場營銷；Tbe收支平衡點；問題是消逝點Te能夠會左右挪動。東南大學物流管理工程系ToTo=時機TpTp=認知TbTb=開場TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝如今的時間凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB消逝時間點前移競爭者引入更好、更快、更廉價的新產(chǎn)品時消逝點Te會左移。原那么1：沉沒本錢就是沉沒本錢，應(yīng)允許不能挽回。原那么2：使Te右移的最好方法是一開場就開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品。原那么3：適時終止工程，不能指望商業(yè)奇觀，如新的Te出現(xiàn)時。新的Te東南大學物流管理工程系ToTo=時機TpTp=認知TbTb=開場TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB縮短開發(fā)周期在競爭中維護本人的方法：第一：縮短設(shè)計周期。1〕采器具有先進程度的開發(fā)方法，如快速成型法，軟件重用等；2〕運用工程管理。完善方案，減少返工量〔占整個本錢的30%〕。東南大學物流管理工程系ToTo=時機TpTp=認知TbTb=開場TfTrTf=規(guī)范凍結(jié)TsTs=首批銷售Tr=釋放TbeTeTbe=收支平衡Te=消逝凈利潤時段時間現(xiàn)金流量+-AB降低總投資在競爭中維護本人的方法：第二：降低總投資。良好的工程管理應(yīng)到達的目的。最終目的是縮短設(shè)計周期并降低總投資。在競爭中維護本人的方法：第三：向Tp方向左移Tb。減少組織惰性，縮短審批周期；向To方向左移Tp。嚴密聯(lián)絡(luò)客戶，關(guān)注競爭者動向，并預(yù)測市場趨勢。第四，將Tb移到To的左邊。成為市場的指點者。東南大學物流管理工程系7.2.3基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計過程分析市場競爭環(huán)境〔產(chǎn)品需求〕分析企業(yè)現(xiàn)狀〔現(xiàn)有供應(yīng)鏈分析〕提出供應(yīng)鏈設(shè)計〔分析必要性〕建立供應(yīng)鏈設(shè)計目的分析供應(yīng)鏈的組成設(shè)計和產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈檢驗新的供應(yīng)鏈完成供應(yīng)鏈設(shè)計比較新舊供應(yīng)鏈決策點分析和評價能夠性工具和技術(shù)反響供應(yīng)鏈設(shè)計步驟模型圖東南大學物流管理工程系前續(xù)階段啟動方案執(zhí)行收尾控制后續(xù)階段啟動方案執(zhí)行收尾控制各個階段的關(guān)系東南大學物流管理工程系微軟供應(yīng)鏈集成任務(wù)流程東南大學物流管理工程系7.3供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)鏈優(yōu)化必需處理如下問題，才有利于提高企業(yè)的中心競爭力：〔1〕維持哪些中心資源的可繼續(xù)開展優(yōu)勢；〔2〕培植中心業(yè)務(wù)活動的可繼續(xù)開展才干；〔3〕將非中心業(yè)務(wù)活動外包給具有潛力的同伴供應(yīng)商；〔4〕明確為各種業(yè)務(wù)活動優(yōu)化配置資源的戰(zhàn)略；〔5〕為企業(yè)內(nèi)部活動和外部活動建立明確的目標。東南大學物流管理工程系在供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細地思索如下幾方面內(nèi)容：〔1〕擴展化的企業(yè)〔extendedenterprise〕、供應(yīng)鏈成員、企業(yè)目前的內(nèi)部活動、供應(yīng)鏈成員承當?shù)耐獠炕顒樱弧?〕網(wǎng)絡(luò)化的能夠性，一系列可獲資源或配置資源以及重新規(guī)劃的活動；〔3〕利用外部和內(nèi)部資源的戰(zhàn)略、利用不同規(guī)模資源的戰(zhàn)略，以及資源運用戰(zhàn)略對產(chǎn)品價錢戰(zhàn)略的影響。東南大學物流管理工程系7.3.1問題的描畫庫存客戶需求物流中心物流中心成員1成員n成員i銷售采購運輸運輸庫存消費價值鏈價值鏈東南大學物流管理工程系7.3.2供應(yīng)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)1、約束實際的定義2、約束實際的原那么3、約束實際的運用東南大學物流管理工程系7.3.3供應(yīng)鏈的可繼續(xù)競爭優(yōu)勢1、自然才干〔1〕社會的可繼續(xù)才干〔2〕經(jīng)濟的可繼續(xù)才干〔3〕資源的可繼續(xù)才干〔4〕環(huán)境的可繼續(xù)才干2、關(guān)系才干東南大學物流管理工程系社會經(jīng)濟資源環(huán)境可繼續(xù)才干關(guān)系才干可繼續(xù)競爭才干東南大學物流管理工程系1、供應(yīng)鏈具有哪些特性？2、分析消除庫存動搖的方法。3、描畫供應(yīng)鏈管理的概念模型，并分析各個組成部分的作用。4、闡明中心企業(yè)的作用以及由中心企業(yè)建立的組織構(gòu)造類型。5、根據(jù)GSCF觀念，供應(yīng)鏈的中心流程包括哪些？6、如何了解“活動、資源和產(chǎn)品是企業(yè)模型化三個根本要素〞的觀念。7、分別從活動、資源和產(chǎn)品三個方向描畫供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的擴展模型。8、如何了解“不同產(chǎn)品在同一環(huán)節(jié)的價值增值是不同的，同一產(chǎn)品在各個環(huán)節(jié)的價值增值也不盡一樣〞的觀念。9、為什么說不同的產(chǎn)品類型對供應(yīng)鏈設(shè)計有不同的要求？10、為什么不同的產(chǎn)品類型需求不同的供應(yīng)鏈？11、分析描畫基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計戰(zhàn)略。12、舉例闡明用物理效率型供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品需求采取哪些措施？13、舉例闡明用市場反響型供應(yīng)鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時應(yīng)采用哪些戰(zhàn)略？14、典型的產(chǎn)品生命周期可以劃分為哪幾個階段？15、分析描畫產(chǎn)品生命周期各階段的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，以及基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計過程。16、供應(yīng)鏈優(yōu)化必需處理哪些問題？在優(yōu)化過程中應(yīng)該詳細思索哪些內(nèi)容？17、什么是TOC？如何了解TOC的管理原那么？18、分析TOC在供應(yīng)鏈管理中的運用。19、供應(yīng)鏈的可繼續(xù)才干包含哪些內(nèi)容？20、供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化的目的是什么？供應(yīng)鏈優(yōu)化的基準是什么？思索題東南大學物流管理工程系本章內(nèi)容供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈管理成熟度與績效第八章供應(yīng)鏈績效評價東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系內(nèi)部影響要素力量關(guān)系占優(yōu)的協(xié)作興趣同等單位的壓力需求合理性法律規(guī)定市場的多樣性信息技術(shù)任務(wù)性質(zhì)外部影響要素過程要素評價實施的態(tài)度政策過程的管理創(chuàng)新的飽和度缺乏系統(tǒng)設(shè)計高層管理者支持的程度因變革導(dǎo)致的損益風險組織文化的影響轉(zhuǎn)換要素績效評價系統(tǒng)的演進與變革績效評價系統(tǒng)的演進與變革東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈績效的主要評價目的類型考核指標供應(yīng)可靠性；提前期轉(zhuǎn)換過程可靠性，加工時間，計劃完成情況交通運輸訂單完成率，補充提前期，運輸天數(shù)需求管理供應(yīng)鏈總庫存成本，總周轉(zhuǎn)時間東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系基于功能的績效評價目的供應(yīng)商制造商分銷商顧客價錢本錢效率產(chǎn)量庫存程度庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積供應(yīng)商制造商分銷商顧客循環(huán)期準時交貨產(chǎn)質(zhì)量量循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)質(zhì)量量循環(huán)期訂單完成時間產(chǎn)質(zhì)量量供應(yīng)商制造商分銷商客戶效力程度關(guān)系的可繼續(xù)性遠景和契約的吸引力信任體系的完善程度基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價目的基于供應(yīng)鏈關(guān)系的績效評價目的東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系基于PACCP的供應(yīng)鏈系統(tǒng)控制模型識別糾正措施績效分析環(huán)境影響要素供應(yīng)鏈活動〔關(guān)鍵控制點〕供應(yīng)鏈資源供應(yīng)鏈效力需求采取糾正措施嗎？績效分析與關(guān)鍵控制點〔PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP〕東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系供應(yīng)鏈參考模型供應(yīng)鏈委員會提出了供應(yīng)鏈參考模型的目的，是開發(fā)、維護、測試并驗證跨行業(yè)的供應(yīng)鏈過程規(guī)范，它提供了通用的供應(yīng)鏈構(gòu)造、規(guī)范的術(shù)語定義、與評價有關(guān)的通用規(guī)范和最正確實施分析，可用于評價、定位和實施供應(yīng)鏈運用軟件的公共模型。東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系SCOR模型方案交付制造供應(yīng)東南大學物流管理工程系8.1供應(yīng)鏈績效評價體系SCOR模型描畫了一個四層的金字塔形中心構(gòu)造，表示要改善供應(yīng)鏈管理性能目的時應(yīng)采取的行動步驟。第一層〔頂層〕規(guī)定了SCOR的范圍和內(nèi)容，并明確定義了方案、供應(yīng)、制造和交付過程的類型，是企業(yè)確立供應(yīng)鏈性能和目的的根底。第二層是配置層，由26種中心流程組成。企業(yè)可選擇這些中心業(yè)務(wù)過程，構(gòu)建本人實踐的或理想的供應(yīng)鏈。使能：規(guī)那么的建立和管理；性能評價；數(shù)據(jù)管理；庫存管理；資產(chǎn)管理；運輸管理；供應(yīng)鏈配置管理；規(guī)章服從管理。供應(yīng)商供應(yīng)制造交付消費者方案供應(yīng)方案制造方案交付供應(yīng)庫存產(chǎn)品庫存制造交付庫存產(chǎn)品供應(yīng)定制產(chǎn)品訂單定制交付定制產(chǎn)品方案退貨退回產(chǎn)品退貨管理SCOR