采購談判技巧與供給商管理目錄一.采購的戰略與決策(1)什么是采購(2)什么是采購職能(3)什么是戰略采購(4)什么是采購戰略(5)采購品種的戰略決策(6)對供給商的戰略決策(7)漲價的征兆(8)如何應對供給商的漲價(9)采購的幾個誤區(10)不同的采購方式及其選擇(11)產品的采購特性及壽命周期(12)采購市場調研二.采購的組織管理(1)采購部門的設置原那么(2)采購部門的組織類型(3)采購管理部門的職責(4)采購流程的合理化設計原那么(5)采購進貨管理(6)采購的數字化管理(7)采購人員的績效評估目錄三.采購本錢的控制(1)采購本錢構成及影響因素(2)采購作業流程及內容(3)四種生產物料的采購原那么(4)降低采購本錢的19大手法(5)采購批量變動與價格折扣(6)零庫存及其實施途徑(7)JIT采購管理(8)VMI采購模式(9)電子商務(10)供給商報價的兩種方式(11)供給商價格變動的影響因素(12)遠程采購所帶來的問題四.采購質量的管理(1)供給鏈管理(2)采購質量控制的檢查工程(3)采購合同的管理(4)合同執行的績效考評(5)質量、效勞、交貨期的比價定量評審五.采購的談判管理(1)談判前三項準備(2)制訂采購談判方案(3)比價議價的方法(4)善用議價技巧(5)壓榨策略/多角化策略/平衡策略(6)采購談判的戰略戰術(7)創立采購談判強勢的15個技巧(8)采購談判的6個技巧(9)采購談判之適宜時機(10)采購談判手法之22招(11)采購談判三種策略和心態的十維度(12)談判高手的19個特征(13)政府采購(14)美德日三國談判模式六.供給商管理(1)供給商管理體系的構建(2)建立基于供給鏈的戰略合作伙伴關系(3)新供給商的初選(4)核心供給商的開發與評價程序(5)供給商選擇的考評因素(6)供給商的定期評估程序(7)供給商的評選原那么(8)量化考評供給商的兩種方法(9)供給商等級的劃分(10)招標采購管理一.采購的戰略與決策(1)什么是采購傳統采購指在一定的時間、地點條件下通過交易手段，實現從多個備選對象中，選擇能滿足自身需求的物品的過程。現代采購是指運用科學的管理技術和方法，通過計算機網絡實現從信息收集、供給商選擇、談判、運輸、倉儲等的物料供給活動，不斷地縮短采購周期、降低物流總本錢，最大限度地滿足客戶需求，實現經營目標。依據企業戰略，制定戰略采購和采購戰略。決定所需購置的物料與效勞的標準〔品質及數量等〕。選擇供給商。建立并及時更新產品及供給商的檔案。制定物流方式。采購談判。根據物料需求清單，下采購訂單。對訂單進行跟催。驗收入庫。處理投訴。采購評價〔物流本錢評估、供給商管理等〕。(2)采購職能傳統采購所存在的戰略問題沒有將采購管理上升到戰略高度。例如沒有將采購策略和合作伙伴的選擇的評估標準做為企業整體戰略中的一局部，不與供給商〔戰略合作伙伴〕共同進行新產品的開發。沒有明確的采購戰略，缺乏對采購需求的分析、供給商管理和采購布局等。只關注低價，而無視戰略伙伴關系和互贏與鼓勵的合作機制的建立。集團企業處于分散采購中，而忽略了整體利益的最大化。缺乏有效的工具和信息平臺進行采購的跟蹤、評估、分析和智能化決策。2600元5888元(3)戰略采購在深刻領會企業總體戰略的真正含義，了解企業所處的市場環境，把握客戶的需求動向，掌握自身產品的特點，充分平衡內外部資源的優劣后，在保證質量和效勞的同時，以整條供給鏈的總本錢最低為宗旨進行物流管理，最終形成符合公司整體戰略意圖的采購戰略的過程。A.戰略采購的六個管理方法1.戰略分析談判不是簡單的貨比三家，要進行供給市場分析：宏觀經濟形勢預判。物料行業的分析。供給商的經營戰略。日常本錢信息和數據的收集。以往工程的本錢分析積累。價格曲線走勢的研判。物料質量設定等。如此才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。2.戰略聯盟：這是基于核心能力要素組合的戰略采購理念。企業要與少數戰略合作伙伴建立相互參股和控股的戰略聯盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優化組合，以此來降低采購本錢。此時，進行供給商的評估和管理不再是以交易為第一要那么，而應該首先考慮是否符合戰略匹配。3.引入供給競爭：通過招標方式，擴大對供給商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供給商。4.集中采購：通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購本錢，這是戰略采購的根本。進行集團化采購的規劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流效勞的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業來說應慎用。5.采購管理優化：企業經過前兩個步驟，在將“物料采購數量〞和“供給商數量〞這兩個影響采購本錢的硬指標進行優化之后，就應當將本錢降低工作轉向管理優化方面。A、通過電子商務降低采購本錢；B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲本錢。C、優化生產-采購界面的流程，減少操作環節。事實上供給商提供的任何效勞都是本錢的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總本錢。6.標準化：采購不僅是物料的定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統企業往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供給商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環節的本錢和效勞，提高物料、工藝和效勞的標準化水平，減少差異性帶來的后續本錢。這是戰略采購在供給鏈整體優化的充分表達。B.傳統采購所存在的戰術問題(1)采購部門的主要任務是根據生產部門提出的數量要求以及生產方案，來決定采購什么以及采購多少，然后與供給商展開議價、制訂合同、下訂單等。這種割裂的行為導致了供給商數目的不斷增長，同時費用支出也跟著攀升，也導致采購部門在部件的快速交付和質量問題的應急措施方面花費了太多的精力。(2)不注重對供給商的長期關系管理，只一味地進行采購壓價。(3)在制定采購價格時，只是根據供給商或有限資料上的只言片語，而缺乏對采購需求的深入詳細的分析。(4)當物料的質量發生問題時，沒有人去生產地看個究竟，只是靠一兩個電話詢問一下情況，就籠統地提出改進措施，強迫供給商做某些方面的免強的改進。(5)當供給商的效勞出現問題時，企業里沒人知道市場上發生了什么變化，對企業有什么影響，企業應對如何這些變化，企業只是簡單地轉嫁責任。只有在實在無法轉嫁時，才會想起來推行精益生產。(6)當政府即將推出一個相關行業法規時，企業沒有反響，采購部門還在按“老皇歷〞辦事。(7)沒有采購本錢結構表，更不清楚什么是戰略性的原材料采購，什么是普通的采購物料。集團企業的分散采購阻礙了整體利益的最大化。(8)采購部門與企業內的生產等部門沒有正常的交流協調機制，雙方都在“揣測〞對方的心理，而不能開誠布公地交流。導致企業無法在采購上形成合力，提高企業核心競爭能力的力度。(9)采購系統內部各自為戰，沒有采購技巧的交流，沒有共同學習的機制，更沒有集中集體智慧對采購策略進行研究。采購戰略是企業根據其戰略采購規劃，運用現代管理技術，分析并整合企業的內外部資源，求得企業的資源需求與市場變化的平衡，通過強化供給鏈建設和供給商管理，完善根底設施平臺和信息平臺，不斷壓縮采購周期，開發具有競爭能力的、本錢較低的，向客戶提供增值效勞的物流系統，以滿足客戶要求。(4)采購戰略(5)制定采購戰略的五個前提A.分清市場的性質。市場性質的問題是很多采購問題發生的真正原因。但買方市場和賣方市場不是絕對的，不僅大環境會變，在一個特定的地域或一個更細分的市場內，小環境也會變。所以采購經理要應特別注意這方面的分析和把握。B.知道企業的戰略資源。在任何企業，都存在一些對業務至關重要的物料品種，可能一般只占總品種數目的10％左右，但占采購總本錢的70％以上，在這些采購品上需要花費與其本錢量相匹配的精力。C.建立堅實的談判根底：對合作的政治、法律、經濟、自然、文化的環境進行可行性分析談判方案的比較與選擇〔包括價值分析、雙方現狀〕。以數字、統計的方法確定談判目標。編制談判議程。D.建立以雙贏為根底的戰略合作伙伴關系。今天，真正的競爭已經不是企業間的競爭，而是供給鏈間的競爭。企業必須與所在供給鏈上的企業進行合作，通過信息共享實現優勢互補，通過降低整個供給鏈的總本錢來增強與其他供給鏈的競爭力。因此，雙方只有著眼于長期的共同開展，建立以合作和信任為根底的戰略合作伙伴關系，才可能以最低的本錢傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供給鏈的增值能力，以增強所在供給鏈的競爭力。E.采購系統與其它部門之間要存在有效的工作接口。采購－財務界面的接口一般只表達在付款程序上，而財務的其他職能如：資金的管理、使用和預測在很多企業的采購系統中卻沒有得到充分的發揮。國內企業的物料采購信息一般都來自于生產部門，兩個部門因立場不同而似乎總是一對冤家。在優秀的跨國公司，物料采購信息是直接來自于銷售部門的銷售預測。采購與技術的關系主要表達在質量領域，合作原那么應當是采購必須尊重技術對于質量標準的制定權和質量事故的裁決權。采購與研發的關系主要表達在物流領域，主要涉及包裝、器具和運輸設施的標準化及方便性等方面。(6).有效供給商戰略應考慮的問題A.目前的采購戰略支持企業的開展戰略嗎?部門間協作的效益時機是否能被充分?B.企業和主要供給商間的力量平衡處于何種水平?企業在哪些原料上的采購處于支配地位,哪些原料的采購受制于人?C.戰略產品是從最好的供給商那里獲得的嗎?采購需求量在供給商和地域上的分布程度如何?D.企業的采購有百分之幾是由長期合同滿足的?有百分之幾是由現貨市場的交易或短期合同滿足的?E.與專業供給商相比,公司內部的采購業務能專業化到什么程度?F.在與供給商合作進行產品開發、質量改善、縮短交貨期和降低本錢等問題上存在哪些時機?這些時機被充分利用了嗎?G.未來，企業可能會遇到什么樣的采購困難?這些問題會如何影響公司的利潤和增長目標?國家間的政治關系會限制一些出口貿易。供給商會突然破產，或被其競爭者收購，導致價格水平和供給的持續性都會受到影響。市場需求可能會會急劇上升,從而導致緊缺狀況的發生(7)漲價的征兆A.你打電話給供給商了解情況，供給商表現出惜售的狀態B.經常向你詢訂單的供給商〔有長期業務的商家具有代表性〕。近段時間與你的聯系少了。C.你要訂貨，對方卻對你的需貨量打折。D.供給商對你大叫原材料漲得很多，或有什么意外情況，導致某一種市場走俏的原材料不能生產，或減少。(8)如何應對原料供給商的漲價分析公司用量的淡季還是旺季，淡季有用就行，不斷貨，旺季就得確保及時購進。分析漲價的真正原因：這種漲勢會不會導致求大于供，有沒有人為炒作，原材料能緊張多久，涉及的范圍有多大，受不受政策或國際因素的影響，與石油，人民幣的兌付等問題有多大關聯等。信息知道得越早、下手越早就越好。當對方尚不覺察時，可稱公司的用量加大，需要加量采購。漲價有時是需要分秒必爭的。多家訂購，越俏的貨，越不能在一家做，且過分信賴某個供給商。通過供給商產能、質量水平、是否唯一、交付周期、道德水準等評價體系，識別高風險供給商。通過技術難度、來源是否唯一、所占采購資金比例等，識別戰略性原料。對高風險供給商要專門管理，并要提高審核的頻次，每月對其進行評價。向上游延伸，掌握對戰略性原料的控制權。重視信息搜集，尋找低價原料和零散庫存。如果漲價原料在產品本錢所占比例不大，可通過推行精益生產把漲價本錢消化掉，或適當漲價。開拓市場份額，增加采購量，強化對供給商的威攝力。改變付款方式，求得最惠價格。提供更多的合作時機。開發高附加值的產品。做好戰略性物資的儲藏。在高層的支持下，統一采購、研發、工藝、質保、銷售的認識，重視第二來源的導入和替代品的開發。準備轉入其他行業。(9)采購的幾個誤區沒有將采購與經營管理聯系為一體。采購就是殺價，越低越好，所以應重于談判采購就是收禮和應酬,不吃〔拿〕白不吃〔拿〕采購管理就是要經常更換采購人員，以防腐敗采購控制就是急催交貨，拖延付款，玩經濟魔方降低采購本錢的手段主要是通過談判與競價逼迫供給商降價(10)設備采購的風險A.采購前的信息不對稱：每個供給商都竭力展示其優勢，甚至夸大其詞，而回避其缺乏，導致采購方對以下信息無法準確判別。設備報價的策略、利潤率和價格組成。對設備在設計、選材和制造方面的質量信息不掌握，導致采購方難于了解反映設備內在質量的關鍵技術指標。很難了解設備本身對環境、配套裝置和操作工具的特殊運行要求及對運行和維修本錢的要求。賣方的資信情況、經營理念、效勞態度和能力。B.簽約后的信息不對稱供給商選取局部低廉質劣的材料或零部件。減少或改變設備的配置及其功能。委托或聘用收費低、但素質也低的公司或人員進行設備制造、組裝和安裝調試。未對設備進行必要的調試、檢查或明知設備有問題也發貨。減少必要的技術培訓、技術指導的時間和人員投入、降低技術資料的質量和詳細程度等。供給商因偷工減料往往會先發制人，對采購方的環境、配套設施、原材料、專用工具乃至操作和保全人員的素質變得十分挑剔，一旦抓住時機就小題大做，乘機推卸其違約責任。A.直接本錢：價格B.交易本錢訂單處理本錢跟催本錢管理本錢C.物流本錢批量運輸本錢倉儲本錢周轉本錢D.供給中斷本錢生產停滯本錢〔期內收益等〕平安庫存本錢E.客戶不滿意本錢交貨推遲的滯納金產品拒收的損失市場占有率的影響〔期望本錢〕(11)采購本錢的構成影響采購本錢上下的因素采購回報率=利潤率×資產周轉率影響因素：采購次數、采購量、采購價格、談判能力、運輸方式和本錢躲避等。降低采購本錢的原那么：在不影響產品品質的前提下，減少不必要的費用。12.產品的采購特性與壽命周期采購必須要圍繞“時間〞、“質量〞、“數量〞、“價格〞、“地點〞等這五個要素來開展工作，即在適當的時候，以適當的價格，從適當的供給商處，買回所需數量商品的活動。導入期成長期成熟期疲憊期衰退期產品壽命采購數量不同產品壽命周期的采購工作(13)采購市場調研市場調研是采購部門在簽訂合同之前對市場行情資料的搜集與分析過程，其目的是判定現有市場能力是否能滿足用戶的采購要求并據此制訂適當的采購方案。A.市場調研的目標：這是開展市場調研活動的前提，它給整個市場調研活動定下了基調，不同的市場調研目標所需要收集的信息和進行的分析預測是不同層次的。如果不分調研目標，把所有的市場調研活動都按照普通的供給商走訪考察活動進行，市場調研的價值將大大貶值，甚至有如雞肋。B.市場調研的分類。1.按空間范圍：宏觀市場、區域性市場、個體。2.按不同的表達方式：定性市場調研與定量市場調研。定性市場調研是基于事實與經驗對市場進行的趨勢判斷；定量調研需借助數學模型和調用系統的歷史數據對未來的狀態與趨勢作出定量分析，得出量化的調研成果。3.按預測目的：短、中、長期的預測調研，對1個月、3個月、6個月甚至幾年后的市場變化趨勢進行預測。C.市場調研的步驟確定調研目標：確定市場調研課題，明確本次市場調研的范圍、目的及需要作出的預測等等。確定影響因素。分析影響該調研目標的各種因素，并選擇假設干最主要的影響因素進行調研。開展調查活動。對各種市場信息的搜集和整理。市場信息分為：歷史資料、現實資料、間接資料。歷史資料是指公司已經建檔和公開的權威數據。現實資料是指通過現場或問卷調查等途徑所獲得的各種資料。間接資料是指采用預測方法對不完整的資料進行測算所獲得的信息。對搜集到的資料進行整理：校核〔邏輯性校核和計算性校核〕，分類〔按變動規律、性質等指標分類〕，對變量序列的編制。D.分析預測運用統計的方法對各種影響因素進行定量分析，得出相應的數據。分析各種影響因素對調研課題的影響程度。根據各種影響因素的不同性質選擇適宜的預測方法，預測的方法包括定性的、定量的等等，如專家評估預測法、德爾菲預測法、單純趨勢預測法、趨勢外推預測法、回歸分析預測法等。最后建立數學模型，以表征各種影響因素同調研目標之間的關系，進而用數學的方法確定預測值。市場調研請購報告采購本錢控制〔價格變動率〕40%：價格變動率＝〔上月單價－本月單價〕×100%采購交期控制〔交期準時率〕30%：交期控制率＝交貨延遲訂單量÷總訂單量×100%質量控制〔采購質量保證率〕30%：質量保證率＝不良品批數÷當月采購總批數×100%二、采購的組織管理(1)采購部門的設置原那么：A.同企業的性質和規模相適應。B.同企業的采購目標和方針相適應。C.同企業的管理水平相適應。(2)采購部門的組織類型：A.企業規模較小，產品結構較單一，采購部門可直接向總經理負責。B.企業規模較大，或業務較多、管理繁雜的，采購部門向分管采購的副總負責。C.規模大、產品種類多、原材料需求差異性大、各子公司的距集團遠，可采用集中與分散并行的采購模式。A.參與公司戰略采購的制定。B.制定采購戰略，采取多手段組合的措施，保證公司在采購上的優勢。C.制定采購制度和采購流程。D.選擇、評價并加強供給商管理，簡化采購流程，提高采購效率E.與生產、財務、質保、法律等部門協同工作，控制采購風險。F.確定需采購物料的規格，具體的收貨和付款方式，保證采購物料的QCD。G.組織供給商參與到新產品開發、設計評審、工程更改和質量改進(3)采購管理部門的職責(4)采購流程的合理化設計原那么A.減少審批環節。B.對信息流動的速度提出要求。C.推行信息化管理，減少紙制文件、長時間的溝通和重復勞動。D.樹立顧客第一原那么，消除本位主義。E.不斷縮短采購周期。F.將庫存與采購部門分開。(5)采購進貨管理A.質量第一B.保生產C.進貨方式靈活D.資金平安保障E.總本錢最低如何面對領導引入的供給商？(6)采購的數字化管理方案：年度采購方案、月度采購方案、庫存量等。物料：種類、數量、質量等級、產地和價格等。物流：時間、方式、路線、批量、容器、收容數等。付款：方式、幣種、數額等。(7)采購人員的績效評估談判能力。日常工作表現。采購價格控制。各種物料的質量。有效利用各種信息。交貨數量的準確率。物料來源的可靠性。對供貨商的管理能力。物料到貨時間的準時率。公司內部關系的協調能力。能對產品設計方案提出有效的改進思路。故事解評：買土豆的故事三.采購的本錢控制(1)采購本錢的構成及影響因素A.采購本錢=價格＋運輸費＋包裝費＋運輸保險費＋貨物損消耗＋倉儲費＋管理費＋效勞費＋通關費＋利息＋其他B.采購本錢的影響因素及降低思路：1.信息的收集和分析能力2.替代品的開發能力3.談判能力4.采購模式5.采購批量6.訂購點7.物流能力8.供給商合作關系9.電子商務10.信息化管理(2)四種生產物料采購策略物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審(3)采購作業流程及內容市場信息生產能力庫存量投產品種及數量BOM表材料需求單零件需用量欠投、已投、儲備、其它用途數量物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審是否采購怎樣采購采購多少何時采購批量采購實量采購提前采購即時采購國內采購國外采購單一采購多家采購采購什么Y內部調劑自行制造N《市場調研報告》年供應額超過…萬元的材料或新材料（包括供方情況總結、市場價格行情及趨勢分析）。采購目錄采購范圍供貨方采購數量采購時間采購金額采購計劃簽訂合同的供貨方必須為合格供方，按?物資采購程序控制?的文件要求進行供貨方的選擇、評定和重新評定。簽訂合同必須依據?中華人民共和國合同法?中相關規定，具有法人資格或持有法人委托書。除特殊情況外，均應采用信息化系統提供的合同文本格式。在簽訂合同時，須在合同條款中注明“出現質量問題按?XX公司供方產品質量問題索賠標準?進行索賠〞，并將索賠標準作為合同的附件與供方進行約定，再次簽訂合同時可不必重復提供索賠標準附件。簽訂合同時要與供方簽訂?相關方平安生產、環境保護協議書?，并在合同中標明供方要執行相關方管理程序要求。供給危險化學品的供方需提供?平安技術說明書?，簽訂危險化學品合同，要明確供方產品包裝上要有危險品、防火或防爆、毒品及有害等標識，同時標明有效期。物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審方案審批采購訂單選擇供貨方談判簽訂合同物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審訂單準備物料需求采購計劃采購認證運輸入庫物料配送管理評審繪制物與信息流程圖對采購、運輸、加工及配送的指標進行數據分析設定供應鏈運作流程細節中的重要績效評估點績效評價改善物料運輸接貨登記申請付款供應商評價檢驗生產計劃開工指示信息ＷＴＡ終檢專賣店客戶采購（物流）的生產準備時間整個供應鏈的生產準備時間焊裝開工銷售時間生產準備時間零件的生產準備時間公司生產部公司銷售部要貨計劃沖壓下料板材物與信息流程圖(4)降低采購本錢的19大手法價值工程：針對產品的功能加以研究，選定最低的生命周期本錢競爭對手分析法：企業通過研究競爭對手的價格、生產條件、效勞狀況等，以競爭對手的價值為根底，確定自己產品的采購價格多方式付款：現金購貨、短期付款、售后付款。目標本錢法。早期供給商參與。尋找固定的合作伙伴：選擇供貨商不要一味地求大、求全，應挑選那些規模及經營方式與本企業要求相匹配的廠家，這種方式適用于企業對其依賴程度較大的，涉及核心技術或本錢所占比重較大的關鍵原材料的采購。其風險在于企業對該類供貨商的控制。標準化：利用協作廠的標準制程與技術、利用標準零部件進行新產品開發、盡量基于產品根本型開發新產品，以減少自制的復雜程度。整合采購：可將物料清單進行整合，按照通用與專用進行分類。在需求可以預見的情況下，進行整合采購。集權采購：力求到達供貨商的最小批量要求，爭取到更優惠的價格。這種方案適用于常規物料的采購，其缺點是可能會在一定時間內增大庫存量。集中采購：這種方案適用于標準品的采購或面向產品較齊全的分銷商采購。其特點是能最大程度地減少庫存并轉嫁采購的本錢與風險。但需注意的是企業應計算這種效勞的本錢，并確定哪種情況下采用才更合算。把握價格變動的時機：某些物品會經常隨著季節、市場供求情況而變動。套期保值。招標。選擇信譽良好的供給商，向其長期采購。尋找零散的庫存：此法往往能以較低的價格獲得需要的物料。但其缺點是無法保證供貨的穩定性和尋找的時間較長，要求是信息的及時和全面。外鄉化采購：國際產品外鄉化、國內產品本地化。電子商務。相互采購。加強銷售信息的準確率。以租代購。談判。原材料在制品成品顧客準時化采購顧客精益生產方式原材料/在制品/成品大量生產方式(5)牛鞭效應(6)JIT采購的優點成品庫存不良的排程設備故障質量問題搬運路線長供應商問題生產不均衡訂貨周期長缺勤溝通不良臟亂原材料降低庫存暴露問題解決問題降低庫存(7)JIT采購管理

JIT采購原理：A.質量符合企業的需要，杜絕次品和廢品。B.根據需要進行采購，采購的品種規格符合生產需要。C.企業需要多少，就采購多少，不多也不少。D.企業什么時候需要，就什么時候采購，供給商也按時送貨，不早也不晚。E.企業需要在什么地點接貨，就送到什么地點。F.直送工位。(8)電子商務電子商務的根本原理是由采購人員通過在網上尋找供給商、在網上洽談貿易、網上訂貨甚至在網上支付貨款，最終完成全部采購活動。采購特點：招標范圍廣透明度高節約資金提高效率溝通信息程序標準化四.采購的質量管理(1)供給鏈采購與傳統采購的區別采購質量指對采購的材料進行選擇、驗證、評價，從而確保其符合企業規定的質量要求。特點：1.是采購部門的職責。2.與供給商合作。3.要建立采購質量保證體系。(2)采購質量控制的檢查工程檢查內容：1.對供方的選擇、評價和跟催等控制措施。2.物料的運輸控制〔時間、費用、質量保證〕。3.采購文件：方案、清單、合同、技術標準等是否齊全。4.采購驗證制度是否健全：物資采購文件和進貨檢驗流程〔檢驗記錄和報告，及拒收的處理意見和審批手續〕。5.物料采購的組織、協調等工作。6.對供給商的事后質量監督。(3)采購合同的管理A.超過……元以上的采購必須簽訂正式的采購合同，不得支付現金。B.專業工程師提出并經工程經理審定批準的材料清單是采購合同的唯一依據。C.低值易品一般采用定點采購，采購點必須定期進行比價，再經相關領導確認同意，方可簽定定點采購合同〔消耗材料采購清單一般由工程師提出并經工程負責人審定〕。〔包括：手套、棉紗、機油、鋸條、砂布、乙炔、氧氣、氬氣、砂輪片、膠帶、麻繩、辦公用品等常用、通用雜品、雜物由采購工程師根據現場施工情況自行及時對倉庫進行補充。其他各工種所用消耗材料必須有專業工程師提出的并由工程負責人批準的采購清單〕。D.合同簽訂必須包含以下內容：

1〕雙方的名稱、當事人姓名和地址 2〕產品的規格型號和數量

3〕產品單價、標的額和支付方式

4〕產品的質量標準及檢驗方式

5〕產品交貨日期、運輸方式和地點 6〕雙方違約責任和解決爭議的方法E.合同訂立前的管理：依據采購方案對合同的立項進行審批。沒有列入方案的不能與供貨商簽訂合同，標的額超過方案額度的也同樣不能簽訂合同。檢查監督合同簽訂前的準備工作。檢查合同簽訂前的資源調查、市場預測、采購決策等準備工作是否按規定程序進行。F.合同訂立中的管理“四三二一〞管理：四級審批：即業務部門、審計財務部門、部門領導和上級部門領導四級對合同進行審批。貨比三家：采購部門必須按照公開、公平、公正的原那么，經多方詢價并在出示三家以上的比價資料及對方資信材料后，從中擇優選擇供貨單位，與之簽訂采購合同。二維坐標：對采購的物資進行縱橫比較，縱向比較歷史價格，橫向比較市場價,最終以較為合理的價格獲取所采購的物資。一個目標：以提高企業經濟效益為簽訂合同的前提。(4)合同執行的績效考評考評的6R原那么：適當的供給商適當的質量適當的時間適當的價格適當的數量適當的費用考評的標準：歷史績效標準預算績效標準行業平均績效標準目標績效標準適當的顧客.五.采購的談判管理(1)談判前的三項準備：A.確定采購清單。B.調查資源市場C.收集對方信息：對方的資信：是否具有簽訂合同的合法資格，對方的資本、信用和履約能力。對方的談判風格。對方希望的貨款支付方式、談判的最后期限等。(2)制訂采購談判方案：A.確定采購談判目標：B.安排采購談判議程：1.確定采購談判主題：就數量、價格、質量、運輸、交貨期、效勞等，一一羅列出來，確定需重點解決的問題。2.安排采購談判時間：開始時間、各階段及期限，結束時間和談判地點。各階段目標、準備和策略。提出條件和討價還價的方法。要給談判人員留有充分的準備時間。不要把談判安排在對對方明顯不利的時間。防止在談判人員的身體不適、情緒不佳時進行。應當在已方和對方的地點輪換進行談判。在談判疲憊時，應選擇第三方地點。安排三個談判房間，一個是談判間，兩個是休息間。C.選擇談判隊伍選擇原那么：根據談判的重要性和難易程度組建談判隊伍。工程常規、規模較小，可用2—3人進行談判。甚至由1人全權負責。工程重要、專業強、內容廣泛、資料繁多、組織協調的工作量大，應配備各專業的技術人員，取得知識結構上的互補，發揮綜合優勢，形成集體智慧。組長應當是全能型的專家，即通曉技術、經濟、法律和語言四方面的知識，且高級別的領導者。談判人員的分工與合作：前臺：主談、輔談〔代表公司談判〕和專家〔提供資訊、觀察表情〕。后臺：資料的整理、打印、計算和翻譯等。拖延時間：漲價的信息最好讓對方銷售人員當面提出。通常書面通知比

電話通知容易。企業可耐心地等待銷售人員提出漲價后的妥協。雙重躲避：當銷售人員報價時，采購人員應馬上驚訝地表示難以接受，同時他的上

級也應如此。這樣才能讓對方明白他們無法接受高報價的立場，否那么下

次供給商可能會毫無所獲。極端討價：當采購人員不想再討價還價，或者當議價結果已到達采購人員可以接受

的價格上限，可以采用極端的強硬手段，往往能扭轉供給商的態度，進

而有所讓步。議價談判的策略不馬上切入正題：如此供給商會承受一股無形的壓力而變得焦慮，這樣議價對采購人員較有利。聲東擊西：先要求對方給一些不是你真正想要的小好處，然后再拿這些來交換你真正想要的大好處。討價還價：不要第一次就輕易地同意供給商的要求，應對供給商的任何不合理之處提出質疑，并要求對方有所回報。(4)善用議價技巧賣方市場——多元化策略：博取同情：議價時，可表現出非常想成交，但資金有限，博取供給商的同情。循循善誘：加強感情交流，并施以利誘，使其立場軟化，讓供給商提供較低的價格。化零為整：采購人員在還價時可以將價格集中起來，這樣可以對供給商在心理上造成相對的價格昂貴感，以收到比用小數目進行報價更好的交易。這種報價方式的主要內容是換算成大單位的價格，加大計量單位。尋找更多的供給商，以壓低價格。激將法買方市場——壓榨性策略：低開高走：一開始就趕盡殺絕，然后逐檔加價，步步緊迫。百般挑剔：查找產品及效勞的種種毛病，借此挫低供給商的士氣。過關斬將：采購談判人員應善用上級主管的議價能力。通常如果對議價的結果不滿意，采購人員可

以請求更高層次的面談。因為，高層主管不但議價技巧與談判能力高超，且社會關系

及地位崇高，甚至與賣方的經營者有相互投資或事業合作的關系。釜底抽薪：以脅迫的方式要求供給商降低價格，并不征詢供給商的意見。這通常是在供給商處于產

品銷路欠佳，有存貨積壓，急于出手產品換取周轉資金的現象，或競爭十分劇烈，以

致發生虧損和利潤微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。敲山震虎：在談判時，巧妙地暗示對方存在的危機，從而使對方在價格問題上處于被動。但必須

“點到為止〞，讓供給商覺得采購方并非在幸災樂禍，趁火打劫，這樣有利于雙方的合

作，而且還價也就顯得天經地義。壓迫降價：為了防止供給商處于優勢下牟取暴利，采購人員可以要求供給商提供所有本錢資料。如

果是進口，那么請總代理商提供一切進口單據，用來查核真實的本錢，然后給予合理的

利潤作為采購的價格。買賣雙方勢力均衡——平衡策略：欲擒故縱：價錢談不下來索性不買了，掉頭就走，借此迫使對方讓步。比拼耐力：死纏不放、疲勞轟炸，不斷唇槍舌劍磨價錢。還價要有彈性：采購談判切忌胡亂壓價，讓人覺得在“光天化日之下被搶

劫〞，這樣會因失去彈性而處于被動，使價格談判毫無進行

的余地。敲山震虎。差額均攤：如果雙方互不相讓，交易往往容易失敗，雙方都是輸家。此

時，最好采取“中庸〞之道，即將雙方議價的差額各承擔一半，結

果雙方都是贏家。在這個階段要注意對供給商的培養和供給鏈的整合。(5)壓榨策略/多角化策略/平衡策略(6)采購談判的戰略和戰術采購談判原那么：談判不是球賽，更不是戰爭，只有一個贏家。成功的談判應該是雙贏，通過企業可犧牲的利益，賺取企業所需要的利益。希望得到的的最好結果是什么，應如何爭取？哪些讓步是事先可以方案好的。哪些是絕對不能讓步的底線。各階段的目標是什么？哪些是最有可能得到的結果。哪些是最壞的結果，應如何防止。(7)談判的階段管理A.開局階段：不進行實質性內容的談判，只是進行見面、介紹、寒喧等：1.創立寬松、和諧的談判氣氛。2.熟悉對方的實力、性格和做事風格，及對談判的態度、談判的經驗。3.要注意舉止穩重，不輕狂。4.對相關議題進行試探，以觀察對方，但不要涉及有分歧的議題。5.不提要求。6.時間占全部談判時間的2—5%。B.中局階段：既談判的磋商階段，也是整個談判過程的實質階段。表達了雙方實力、智力和技術的較量過程，也是雙方求同存異、合作諒解的階段：1.合理地報價與還價：一般由主動方首先進行報價。還價方應在詳細了解報價的全部內容，準確了解對方提出條件的真實意圖后，再進行還價。報價應堅決、明確、完整、有依據，不加解釋和說明。當認為對方的價格進出可承受的范圍，又無法調解時，可暫停談判。在對方重新報價后，再根據情況決定是否重新繼續談判。2.對談判進行正確的評估和調整。根據談判的變化，對方案、方案、人事等方面進行分析和相應調整。研究對方的報價資料，判斷其虛實，并根據情況對已方的報價重新認識或調整。整理談判資料檔案，把談判中隨時獲取的資料信息收入檔案，并撤換已被證明是虛假、無用的信息資料。結合新情況，集體進行反復論證，修改談判方案、方案。其中涉及到再一次談判的起點、界點和爭取點等。認真總結前面的經驗教訓，堵塞工作漏洞，調整工作方法，確保談判向對已方有利的方向開展。根據需要調整談判人員，以保證談判團隊的活力和相對穩定性。3.把握談判局面，合理駕馭談判進程。當雙方發生爭執，可能會破壞談判的氣氛，或出現爭論不著邊際的話題時，這主要是由于雙方基于感情、立場、原那么等主觀因素所致，而非不可調和的矛盾，這時主談人應做到：雙方對前面的工作進行總結和回憶，提醒或引導對方認識所處的談判階段。強調雙方共同的利益。重新導入正題。更換話題。由專家單獨會談。更換人員。尋找其他解決方案。臨時休息。4.把握時機，合理讓步，促成談判的成功：利益無損的讓步。當對方要求我們讓步，且理由非常充分，而我方又確實不想讓步時，