?2小時品牌素養?作者：鄧德隆詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序一世界第一品牌為什么長期屬于可口可樂？所有企業家，都應該反復提問并深入思考這個問題。“事實上，可口可樂銷售的只不過是很容易仿制的糖水，如果不是因為在群眾心智的可樂階梯上占據了首位，并因此代表了美國價值，它怎么可能創造出如此高的市值？〞?美國投資研究?終于發現，能解釋這一切的是定位理論：商業不是產品之戰，而是顧客心智之戰。隨之，摩根士丹利將此原理應用于投資行業，信奉“最好技術的產品不一定勝出〞的心智原那么，借助“簡明，但有時和直覺相反的指引，我們取得了實際的成功〞。彼得·德魯克自1954年開始，終其一生都在說：企業存在的唯一目的是創造顧客。我那么花了40多年時間，來告訴全球的企業人士如何創造顧客：關鍵在于通過精準定位獲得顧客心智的認同。定位觀念雖然甚為單純，但人們很難了解其成效之強大。在日益興旺的商業和競爭中，產品差異總是很容易被模仿和跟進，而心智認知很難改變。一旦你在顧客心智中占據了優勢地位，不僅生意會源源而來，而且這也是企業唯一可靠的長期競爭優勢。當然，如果你不懂或不會使用這一原那么，無疑將把時機拱手讓給競爭者。那么企業用什么進入顧客心智并占得優勢地位呢？那就是品牌。企業家須牢記，顧客心智中不存在企業，只有品牌。企業無法將整個組織裝進人們頭腦，只能將代表著企業產品或效勞的符號裝入顧客頭腦，這些符號就是品牌。每一個企業，無論你實際的產品經營做得多么好，如果你不能在顧客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是本錢，而無法轉化為績效。因此也可以說，品牌是企業將本錢轉化為績效的轉換器。過去30年來，中國在制造產品方面向世人展示了驚人的學習力，但能否在打造品牌方面表現同樣出色？日本與韓國根本上是失敗者；歐盟除了德國好一點之外，其余也乏善可陳；美國雖然仍是全球領先者，但與其真正的潛力比起來，其成就仍然微缺乏道。這使我把目光與期望投向了中國。從我的合伙人鄧德隆先生所著的?2小時品牌素養?在中國受歡迎的程度，我似乎看出了一些跡象。這本書可謂中國版的?定位?，它詳解了許多企業在中國市場成敗的原因，并著重介紹了中國品牌王老吉的成功。事實上，王老吉數年前還默默無聞，它如何能在中國制造業中脫穎而出，并在外鄉市場超越了世界第一品牌可口可樂？看看這本書你就會知道……杰克·特勞特詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序二品牌，是市場競爭的基石，是企業基業長青的保證。企業在開展中的首要任務是打造品牌，特勞特是世界級大師，特勞特的定位理論指導了世界許多企業取得競爭的勝利。鄧德隆先生作為特勞特〔中國〕公司的董事長、總經理，對特勞特商戰戰略思想、定位本質把握得如此準確，提出競爭的本質是心智資源之爭，特別是他對中國企業開展中的品牌定位，具有獨到的見解。鄧德隆先生對品牌與品類的區分、差異化的品牌戰略、系統整合、明確的廣告定位、品牌主張、品牌與企業文化，以及給王老吉品牌定位的成功籌劃，都使我們深受啟發。一年前，有幸結識了鄧德隆先生和他的團隊，又成功地進行了九龍齋酸梅湯的戰略合作，其獨特的品牌推廣定位和推廣模式確實定，有力地證實了鄧德隆先生的品牌差異化定位理念的先進性。回想起燕京啤酒集團的開展歷程，用20多年的時間把一個小型啤酒企業培育成為連續三年進入世界啤酒行業產銷量前十強的企業集團，燕京的品牌價值突破206億元。實踐使我們體會到，沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業是危險的企業。擁有消費者的心智資源，就培育起了消費者心中的名牌。本書的再版說明鄧德隆先生的觀點得到了廣闊讀者的贊同和認可，對于年輕一代的企業家隊伍成長，將有很大的指導作用。李福成北京燕京啤酒集團公司董事長兼總經理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序三中國制造要實現向中國創造的轉變，除了研發，還必須要打造自己的國際品牌，特別是在目前全球經濟普遍低迷的情況下，凡事沒有好壞之分，只有做得好壞之分，對中國品牌而言，反而是一個進行國際化的絕佳機遇。如果中國人這時候都團結起來，共同把高端品牌做好，憑借優異的品質和更為合理的價格，在全球金融危機的大環境中，將比其他國際品牌更具競爭力，為全球消費者創造更大的價值。中國改革開放用僅僅30年就走過了美國200年的開展之路。品牌戰略的開展在歷史上經歷了3個階段，從比拼速度與本錢，以追求產品差異為核心的“產品時代〞，到超出功能需求，追求感性價值的“形象時代〞，最后到信息社會，以占有消費者心智為主的“定位時代〞，每一次品牌戰略都經歷了不短的時間。而對中國來說，從產品稀缺，需求高漲，到產品過剩、趨于同質化，再到信息爆炸式增長，消費者面臨的選擇無以復加，幾乎是交叉著就到來了，所以對中國人來說，品牌戰略很容易混淆。而看了這本書，那么把這件事理清了，弄明白了，更有利于大家聚焦，找到問題的關鍵。因為現在是過剩時代，特別是受經濟危機的影響，在供應過剩的情況下，品牌的聚焦是重點，一個品牌只能對應一個心智，一個心智只能對應一個品牌。后奧運時代，中華民族應該有更大的自信，中國人又聰明，又智慧，我們為什么不把特勞特的方法學會，為我們所用？感謝鄧德隆，因為他用大量的中國案例，把這件事情解釋得更清楚。我原來看了特勞特的?定位?，很認同，但是理解上還有缺乏的地方，通過看了這本書，理解更深了。我現在要求公司所有同事都讀這本書，從中汲取成功品牌的經驗。所以也預祝其他的民族品牌都能夠從這里得到啟發，成為各行各業的數一數二，通過聚焦，以國內為根據地，一起走向世界，共同打造一大批令國人驕傲的國際品牌。馮軍北京華旗資訊〔愛國者〕數碼科技有限公司總裁詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序四不久前，有幸拜讀鄧德隆先生的?2小時品牌素養?一書，感覺很有收獲，鄧先生在書中從“定位〞的角度對品牌進行了新的詮釋，使我對中國黃酒這一傳統產業的開展又有了新的思考和認識。起源于中國的黃酒，論文化、論底蘊、論營養、論成效、論歷史，我認為都不比啤酒、紅酒等其他發酵酒差，本應有相當大的開展空間，但事實卻并非如此。首先，國人對黃酒的理解和認識，或者說是對黃酒的“定位〞，還比較模糊，不夠清晰。黃酒是什么？黃酒賣什么？這一產業的核心問題，也可以說是黃酒的定位問題，始終沒有得到很好的解決。其次，企業品牌定位也存在問題，要么王氣十足、天馬行空，要么虛無飄渺、牽強附會，沒有方法真正進入消費者的心智。解決了這些定位問題，中國黃酒應該會有較大的開展。分析近幾年中國黃酒的走勢，雖然取得了一定的增長，但這種增長我感覺還不夠扎實，不夠穩固。借用一下鄧先生的“定位〞理論，就是中國黃酒還沒有真正占據消費者的心智空間，而這對于一個行業的做大做強是非常不利的。王老吉也是傳統產品，但近年來王老吉的成功說明，這個世界并不缺乏好的產品，而是缺乏好的定位。同樣一個王老吉，為什么有了“去火〞的定位，就紅遍了大江南北，這個問題值得我們很好地思考。作為中國黃酒業中的一員，會稽山有著265年的歷史和積累，1915年，會稽山為紹興酒獲得第一枚國際金獎，從此讓紹興黃酒海外飄香。回憶會稽山近年的品牌之路，有成功，也有缺乏，但仔細分析一下，成功的“帝聚堂〞、“水香國色〞等子品牌，恰恰是在巧合中解決了品牌的“定位〞，如“帝聚堂〞的低糖低酒精度營養黃酒定位，“水香國色〞的營養健康不上頭定位，都有效地占據了消費者的心智，從而成為黃酒市場的品牌贏家。縱觀世界五百強企業，無論是飲料中的可口可樂和百事可樂，還是汽車中的奔馳、寶馬，抑或沃爾瑪等商業巨頭，它們之所以能成就百年品牌，基業長青，關鍵在于它們的專一和正確的定位，而這種專一和定位，在一定程度上還可以理解為首先建立了標準。作為中國的“國釀〞和真正的“國酒〞，黃酒有很深的文化底蘊，最能代表中國文化，也具備成為世界品牌的先天基因，一旦黃酒解決了標準的打造和品牌的定位問題，找到其真正的賣點和品牌訴求，確立正確的消費者心智定位，那么，中國黃酒成為世界贊譽的美酒品牌即為時不遠。閑談中，鄧德隆先生對黃酒、對會稽山也表示了濃厚的興趣，我們真誠地希望“定位〞理論在中國黃酒的開展史上能發揮其獨特的作用。成功的人生一定有準確的個人定位，成功的企業一定有準確的品牌定位。中國黃酒要走出國門，走向世界，必須首先解決品牌的定位問題。傅祖康會稽山紹興酒股份有限公司總經理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序五很快樂看到鄧德隆先生的著作再版，讓國人能享受大師級的先進管理理論。通過學習?2小時品牌素養?，也可以看到鄧德隆先生自覺自悟的影子，真正做到了“古為今用，洋為中用〞，并讓中國的企業能分享大師的成果，跟上大師成功的步伐，鑄就眾多中國企業更好的開展。讀百本書，不如好書讀百遍。?2小時品牌素養?就是這樣一本值得讀百遍，細細回味，且溫故而知新的好書！這本書讓我們受益匪淺，也讓我深深感悟到，市場是沒有硝煙的戰場，未來的品牌之戰將更多集中于心智之戰。生活中我們每時每刻都在接受數量巨大的信息，大腦每秒鐘要處理4000億比特的信息，可我們只能意識到2000比特的信息，即每天只能意識到兩億分之一的信息。在龐大的信息量和眾多的產品品牌中，要讓消費者認識一個品牌，在其心智中占據一個品牌特定的位置，并產生長期的記憶，就必須塑造一個極其精準、簡單的定位，通過持續的傳播，形成自己的品牌個性和品質差異，在此領域中持久地精耕細作，從而在品類細分市場中贏得第一。作為中國抗過敏牙膏市場最大的品牌，中國外鄉第一的冷酸靈品牌，能保持52年的穩健開展，就得益于對特勞特先生定位理論正確運用，對抗過敏領域的持續投入和研究，以及始終如一地堅持“冷熱酸甜，想吃就吃〞的品牌專業訴求和行銷，最終占領了消費者對于牙齒抗過敏的心智資源。此外，還得感謝我們擁有一大批專業的品牌管理公司，對冷酸靈品牌定期進行體檢，使其保持了專業、創新、健康、活力的產品特征和品牌元素。在今后的市場爭奪中，冷酸靈的營銷及管理團隊，將深入學習及深刻理解特勞特大師的定位理論，結合冷酸靈自身的市場實際、品牌實際，立足冷酸靈品牌的核心價值內涵，在“牙齒抗過敏〞領域里精耕細作，持久而專一地進行訴求及傳播，使冷酸靈成為消費者心智中真正的“牙齒抗過敏專家〞，使市場及業績獲得更深入、持續的提升與開展。冷酸靈愿與特勞特共同致力于中國市場的開發和產品研究，使冷酸靈品牌更專、更精、更強、更大、更久，真正實現基業長青，百年登康的夙愿！鄧嶸重慶登康口腔護理用品股份有限公司〔冷酸靈牙膏〕總經理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養序六這樣的報告會在?中國企業家?雜志舉辦應該是第一次。因為?中國企業家?雜志的效勞對象主要是各企業的決策者、董事長、總經理，所以最早德隆跟我說這件事的時候，我一開始也不太感興趣。為什么呢？我覺得一把手需要考慮的主要不見得是品牌。后來和德隆吃了一次飯，應該說他令我折服了。我發現世界級的大企業、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因就是ceo沒有負責建立品牌的工作，而這正是我們中國企業在向國際公司學習時要吸取的教訓，也是特勞特此行來訪講學的主要內容。特勞特是世界級的大師，他的定位理論已經讓美國的企業界享受了幾十年的恩惠。而今天中國的市場，中國的企業界已經到了真正需要定位理論的時候，到了要隆重地把定位理論推薦給中國企業、中國企業家的時候。我自己的收獲就很大。祝愿大家能成為特勞特定位理論在中國的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。劉東華?中國企業家?雜志社社長詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養再版前言根本沒想到，這篇七年前充滿了火藥味的小小講稿竟然還有時機再版。本來成書前該講稿就以小冊子的形式在企業界翻印并廣泛流傳，相當多的企業已經到達了中高層管理者人手一冊的程度，我也因此不斷受邀參加了許許多多的座談會。本以為該報告的使命已完成，后來之所以容許出版社成書，主要出于給自己做個紀念的考慮。誰知，成書一再加印之后，居然還要再版，這真讓我惶恐之余也擔憂是否在“炒現飯〞。因之，首先要向自己交代的是，為什么還要再版。細細重讀一遍后，令人欣慰的是本書并未過時，雖然其中所用的例證都是七年前的舊例子，但其中的原理不但成立，而且比七年前更加適用而貼切。同時，讀者也可以從這些舊例證中，看出作者用定位原理所做的“預測〞是否準確。一些今天讀者看來是天經地義的東西，在七年前這樣講，不僅火藥味十足，而且風險巨大。記得本報告的第一場演講過后，有一位好心的朋友，建議我對許多結論不要說得那么死。我在心里感謝這位朋友的善意，在他看來，這樣做不但得罪許多企業，而且結論過于偏激，至少是風險極大。記得我當時用了彼得·德魯克的話來答復他：我沒有預測未來，我只是看見了業已發生的未來。聯想手機最近終于低價賣出，似乎為本報告的“預言〞劃上了一個句號。但是這并不表示中國企業界就此接受了其中的教訓。正如彼得·圣吉所說：當一個新觀念不受尊重，處處碰壁時，并非最大的挑戰，因為反對意見能激發出正反雙方的熱情甚至信仰；但是經過這樣一陣激蕩，當這個新觀念被廣受尊敬與認同的時候，恰恰才是最大的挑戰，因為此時無論對于推動者與反對者都容易誤認為“戰斗〞已結束，從此將這新觀念束之高閣。圣吉接著說：“真正的學習并非掌握知識，而是為學習者帶來心靈轉換及行為的改變。〞如果從行為的改變標準來看，中國企業對于如何打造品牌還剛剛起步。一方面，我們從觀念的接受到行為的改變需要很長一段時間滯延；另一方面，還有更多的“新人〞對于什么是品牌，如何打造品牌，缺乏最根本的素養。因此，本書仍不失為一本根本且通俗的“入門〞讀物。本書之所以用“2小時品牌素養〞作為書名，意即在此。相信本書至少有一個效用，即賦予讀者新的眼光，甚至讓讀者變得和作者一樣樂于審視和“預測〞。比方說眼下熱門的例子，雖然平安保險準備通過增發來籌集數目巨大的資本，用以充實其十分看好的平安銀行，但無論怎樣努力與投入，平安銀行都不可能成為一個成功的品牌，近來其高層管理者走馬燈一樣輪換，就已經開始了不好的預兆。我也對俞堯昌先生當面說過，不管更換格蘭仕空調多少任的總經理，也不可能讓格蘭仕空調成功……諸如此類的例子實在太多，再舉下去即使不算嘩眾取寵，也是毫無意義。領悟了本書精神的讀者，同樣可以精準地做出許多看似冒險的“預測〞出來。可見，定位作為一門學科，在中國的傳播仍剛剛起步而已，但中國要從“中國制造〞升級為“中國創造〞，少不了定位這項核心的管理技術。當初，作為一個小小演講，其中有許多地方即使很重要也難以充分展開。好在我的老板特勞特先生在中國的書已出了十幾本之多。本書的其中一個奉獻，就是將定位理論中國化了，能讓中國的讀者領悟其核心精神—通過占有心智資源而創立強大的品牌—從而激發起學習“定位〞這個新學科的興趣。或許這才是本書再版的理由。定位既是一門學科，更是一項實踐。本書第1版的缺乏之處，在于缺少一個系統的案例，詳盡地實證如何為一個品牌創立定位的全過程，并最終締造出一個強大的品牌。趁再版之機，我把本書分成理論與實踐上下兩篇，上篇仍保持第1版的原貌，下篇著重講定位與品牌實踐。新增內容介紹了我們多年以來實踐案例王老吉的整個品牌戰略歷程，并選編了我們在中國就品牌實踐許多關鍵問題進行研討的論文。關于王老吉案例的文章都在?哈佛商業評論?發表過，當時版面受限有些地方未充分展開，這次總算進行了完善。如果這些原那么能協助王老吉在與世界第一品牌可口可樂的競爭中勝出的話，應該對其他企業也有可借鑒的價值。最后，借用我最喜愛的哲學家李澤厚先生在?美學四講?中的幾句序語作結：嗚呼，歲月已逝，新見不多，敝帚自珍，讀者明鑒，是再版序。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養中國企業的七大品牌觀念誤區中國企業界仍然普遍停留在產品經營的思維層面，而鮮有用品牌經營思維來統籌企業的，即便一流的中國企業也不例外。為什么如此多優秀的企業也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說緣于“水煮青蛙〞原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，但如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當外部的市場環境、顧客心理逐漸變遷之后，企業不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經驗和模式。彼得·圣吉在他竭力倡導的五項修煉中，有一項核心的修煉就是改善心智模式，不斷探尋與質疑我們在既往經驗中對環境所做出的假設。不改善這些心智模式，就不可能應對未來，因為正是這些不合時宜的假設指引著我們應對新環境的決策。德魯克在90歲高齡的時候，也曾講到過這些根本假設。他說在社會科學領域存在的根本假設，其實比自然科學領域一些最根本的假設還要根本。在自然科學中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設，比方“太陽繞著地球轉〞，那本質上改變不了宇宙。但是社會科學不一樣，我們如果假設了一個人，比方說“不值得信任〞，那很麻煩，這個人對于你而言就會變得像你假設的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。在經營企業的過程中，會有哪些最根本的觀念指引著企業行動呢？我們在這里把指引著當今中國企業經營的最根本假設，即對于品牌的最根本假設，大概列出了以下幾條。大家可以對照著發現，正是這些最根本的假設，指引著我們大量的企業往前推進。假設一：品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求企業最根本的功能是營銷。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲利普·科特勒教授對營銷所下的根本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在20世紀80年代的美國一樣，很難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業在康泰克的ppa事件之后，做了全國性的大規模市場研究，發現大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求就是療效快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的，那么這幾個億的投入會有效嗎？接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現在不妨再看一些案例。大家都知道，在洗發水行業，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下第三位，確實了不起。可惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發“柔順爽滑〞的需求而設計的，也就是說，絲寶同樣也是假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。問題是，如果企業活動基于一個錯誤的假設之上，一旦這個假設過時或不成立了，那么在這個根底上是蓋不起房子的。假設二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出聯通新時空就是這樣的思考模式。更好的產品是cdma，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現在媒體上聯通是看得比較多了，但在市場上跟它的競爭對手中國移動的差距還是相當遠的。聯通似乎相信，產品更好、投入更大，最終就一定能勝出！持有這一信念的還有個有名的企業，那就是聯想。當楊元慶總裁答復記者“聯想進入手機市場的優勢〞時，他談到了三大優勢：第一是聯想的品牌優勢；第二就是聯想的團隊，管理優勢；第三個優勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設不能成立，聯想手機的前景很難如愿。假設三：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量現在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業形象，這源自在開展中市場、新興市場學習到的經驗，良好形象可以帶來一種品質上的保證感以及品牌的喜愛度。在這個假設之下，tcl集團推出了一個耗資巨大的形象廣告片?馬語者?。大家或許還有點兒印象，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間〞。這個廣告我們曾在一篇文章中詳細分析過，文章的題目叫?為中央電視臺十大廣告打分?。以我們的分析，tcl這個形象廣告，80%的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當市場環境、競爭環境、消費者在不知不覺中已發生了改變時，我們的企業很難及時地感知這種變化，最后就容易造成“水煮青蛙〞的現象。“第五季〞也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經被譽為“中國魔水〞的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，可惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章?中國企業的第五季陷阱?，希望能給該企業一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比方說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，娃娃哈的品牌競爭力其實非常脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領域中開展。所幸，它的可樂起用了新品牌〔非常可樂〕而逃此一劫。還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調……假設五：做大規模才能增強企業競爭力這被許多企業看成是天經地義的道理，壯大規模才能增強企業競爭力。特別是參加wto之后，中國企業將和巨無霸級的世界企業同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變成狼，于是我們就紛紛擴張，希望借此增強抗風險的能力。壯大規模真能增強企業競爭力嗎？長虹與海爾的多領域擴張是成功的模式嗎？假設六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超春蘭是一個典型的模式，它看起來就像一個小三菱或小三星。當然還有tcl集團，也是如此。在中日建交30周年的兩國企業家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講道，tcl企業就是以索尼做標桿，努力趕超。實際上遠不止tcl采用標桿法，通常大多數企業都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業的國際領導者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業的標桿，以此制定縮短距離的方案。這就好比一個女孩子想練成施瓦辛格那樣的體形，怎么練也練不成，因為他們的基因不一樣。當然，后面我們還會為大家逐一地詳細分析其中的問題所在。假設七：產業的開展方向是走向融合3c融合已被中國企業界公認為是行業開展的必然趨勢之一。為了駕馭這一趨勢，各大企業之間開始了規模浩大的大串聯。tcl作為家電生產商，毅然先后進入電腦與移動通信領域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯想那么作為電腦制造商進入移動通信領域，等等。看來這股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產業開展的方向真的是走向融合嗎？3c會走向融合嗎？以上所提出的七個假設，正指引著我們無數企業的經營。要詳細分析它們為什么行不通，對品牌建設有什么危害，還得回到品牌戰略這個專業角度。下面我們有必要簡要回憶一下，歷史上關于品牌戰略方法的三次演變，從商業環境的變遷中我們可以明了上述假設的錯漏之處。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養--產品時代美國在亨利·福特以前，不需要品牌戰略，因為大量的需求已經存在而且競爭還不劇烈。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的20世紀80年代也出現過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拼的是生產線、生產速度與本錢，于是就誕生了福特模式。亨利·福特制造汽車，他創造了流水線作業系統，成為了美國的工業大亨。那時消費者對產品需求高漲，對產品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是：“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。〞因為福特只生產黑色汽車，你要不要自己看著辦。20世紀80年代，我們的企業也不需要品牌戰略，巨大的需求拉動企業飛速成長，相當多的企業還沒有經過充分競爭就到達近百億元的規模。正是這種成功，導致了后來的問題。當這批企業面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現出很大的不適應，往往只能采用最原始的競爭武器—以降價手段來應付短期的危局。這樣經過一番真正的殘酷歷練之后，企業與企業人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰略產生了要求。在美國也一樣，第二次世界大戰后大量的軍工企業轉為民用，而戰后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業像潮水一樣漲了上來。這個時候競爭開始加劇，供應越來越多，相當多的企業庫存增加。此時有一個人物登上了歷史舞臺，他創造了一種方法可以把庫存的產品變得暢銷。這個人物叫勞斯·瑞夫斯，他發現的方法就是非常有名的usp理論，也即獨特銷售主張理論。這個理論有三條原那么：通過每那么廣告都向顧客提出同一個主張；這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原那么，就會比對手賣得好。新理論使品牌成功的例子還是很多的。比方說當時有一種巧克力，它就幾十年如一日地堅持一個usp：只融于口不融于手。這個巧克力就是m&m誷巧克力，現在它還是第一品牌。還有多芬香皂，它也只說一個獨特的賣點：“香皂里含有1/4潤膚乳〞，也是非常的成功。值得注意的是，這個理論的第二條原那么非常有戲劇性，它指導企業在為產品尋找獨特銷售主張時，不一定強求這個主張是你獨有的，只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產品都存在這個主張，你也可以利用它來建立品牌。最典型的一個例子，就是一個品牌叫喜立茲的美國啤酒。這個品牌原來銷售得不好，有庫存，他們就請了當時的廣告大師霍普金斯去想方法。廠領導先請霍普金斯去看他們的設備、發酵工藝等，介紹了很多他們的長處、特點、技術，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。當時的廠家非常失望，看樣子可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助。可是就在大家要走出工廠的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。廠領導剛開始還以為發現了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了，他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個根本流程。霍普金斯那么告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費者并不知道誰在這么做。結果喜立茲啤酒憑著“每一個啤酒瓶都經過高溫蒸汽消毒〞這個usp，不但消化了庫存，而且居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有不少這樣鮮活的案例。樂百氏純潔水就憑著“27層凈化〞的usp，在一兩年內成為了數一數二的品牌，即使所有的純潔水都能夠做到27層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康標準〞的主張，銷售上升得非常快，對它的競爭對手構成了很大壓力。近期我們可以看到有不少競爭對手質疑它這個“1∶1∶1〞的報道，從競爭對手的反響中，就可以反推出金龍魚的成功。在彩電業，創維的表現可圈可點，正確的品牌戰略恐怕功績不小。大家不妨回想一下，創維幾年以來一直不變的傳播策略，就是“不閃的才是健康的〞。其實呢，它就是堅持了一個獨特的銷售主張，而所有其他的廠商都是一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積累效應。此消彼長下來的結果是，創維上升得很強勁。大家平時坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用50年。〞也是一個強有力的usp。tcl通過在手機上裝一顆寶石，從而創造出一個獨特的賣點，也很成功。在很多領域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過usp迅速取得突破性成果，但是競爭程度與層次一高，usp戰略就有問題。原因是科技更新很快，競爭對手模仿的速度也就很快，你今天講了一個獨特點，我明天就能拿出來，漸漸地消費者已被“教育〞成對產品的功能性不太在乎了，這個時候usp理論就解決不了銷售難題。實際上到了20世紀60年代，美國的市場環境普遍處于這種狀態。這時，新時期又出現了一位新的大師，創出了一套適合新時期的理論。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養--形象時代這個人叫大衛·奧格威。有意思的是，他和usp理論的創造者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創出了一套獨門武功。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚名立萬，創辦了享譽世界的奧美廣告公司。他本人也被列入促進人類工業化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。奧格威發現，當產品趨向同質化，消費者經驗增加，人們開始不注重產品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業的戰略在于為品牌打造一個獨特的形象。這就是后來廣為人知的品牌形象理論。這個理論也有三個原那么：隨著產品同質化的加強，消費者對品牌的理性選擇減弱；人們同時追求功能及感性利益，廣告應著重賦予品牌更多感性利益；任何一那么廣告，都是對品牌形象的長期投資。萬寶路香煙就是運用品牌形象理論最成功的一個案例。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“像5月的風〞一樣柔和。后來，李奧·貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含1/4潤膚乳〞這個獨特主張而成功，那么形象時代賣香皂已很難再用這種方法獲得成功了。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰略就是塑造一個“當紅女星容光煥發〞的品牌形象。你看看它在中國歷來的廣告，都非常明確地展示了這一點，廣告的主角永遠是當前最當紅的女明星。原來潘虹的時代就用潘虹，現在舒淇當紅就請舒淇，而且這個女明星往往在使用過力士后有一個榮耀照人、魅力四射的形象。一直以來，力士香皂都是這樣堅持的。旁氏化裝品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護膚中心〞的形象。在我們國家，隨著國際4a廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進入20世紀90年代末，尤其是在競爭較強的行業，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。雖然人人口里掛著“品牌形象〞這個詞，但真正通過塑造品牌形象來經營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾皆是。進入20世紀70年代之后的美國市場也是如此。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養--定位時代進入20世紀70年代后，品牌形象也跟著usp行不通了。由于眾多的企業都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區分。最主要的是70年代的美國社會已出現了一個根本的變革，即信息社會開始到來，媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區分，也懶得去區分。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。消費者在選擇品牌時已經無暇應付，更不用說區分品牌各自的形象了，他在生活的各個角落受到信息的沖擊。到了今天，消費者面臨的選擇已經到了無以復加的地步了。跟大家分享幾個數據，中國的品牌已經有170萬個，我們常用的就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現在每年都有60萬個新品牌在遞增。原聯合國秘書長安南說，人類面臨著兩大威脅，一個是恐怖襲擊，一個是艾滋病。其實還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的ceo就預測，不遠的將來人類會創造出一種能清空大腦信息的藥片。他說，失去思想和學會遺忘，將和減肥、節食一樣變得必不可少。那么在這種藥片創造出來之前，人們怎么生存下去呢？定位理論開創者杰克·特勞特發現，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去識別哪個品牌的形象是怎樣，而是把產品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應付的品牌。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，但凡與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也就是心理學家所說的“選擇性記憶〞機制，特勞特從中發現了著名的“心智階梯〞原理。比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現一張購物單，在這個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里，每個人對每一品類產品都隱含著一個這樣的階梯。雖然你渾然無覺，但實際上是這個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、標準著你的購置行動，并決定你是否接受新的產品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農夫山泉這樣一個階梯；你要去買感冒藥，也有一張這樣的購物單在指引著你。雖然在具體的購置現場，你有時會受到促銷、降價或導購人員的影響而改變購置的選擇順序，但總體上而言，這個購物單具有很強的穩定排序。根據哈佛大學喬治·米勒教授的發現，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。我們做過相當多的實驗，也證明如此。通常你在購置某類產品時，你不會記住七個以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特那么進一步發現，其實七個品牌的存在，還只是市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原那么叫做“二元法那么〞，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比方說，可樂業是可口可樂與百事可樂，膠卷業是柯達與富士，飛機制造業是波音與空中客車，牙膏行業是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷地促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數一數二〞的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導原那么，獲得了巨大的成功。相反，如果我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上數一數二的位置，那么隨著市場的成熟，企業就非常危險。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經傳奇人物艾科卡的一時拯救，最終還是因不支被奔馳公司并購。日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾并購。這一切應驗了馬克思的一句話：人民創造了歷史。那么在品牌戰略里面可以怎么說呢？是“顧客造就了企業〞，而不是靠更好的團隊、更大的投入，甚至不是更好的產品。當顧客的心智階梯中有我們的一席之地時，我們才能生存。殘酷的是，顧客對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個，這就是特勞特定位理論去解決的課題。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養在顧客心智中完成注冊定位決定著購置，成為驅動企業成長的力量，所以說“只有顧客才能造就企業〞。這也同樣說明，為什么說定位戰略是一個企業的終極競爭戰略，是企業家必須予以高度關注的企業重大決策。企業所有的有形資產，都像是鋼筋水泥一樣，而定位卻像是地皮和產權，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業要通過定位使產品變成品牌。還有一個關鍵的特點，顧客一旦對你的品牌進行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、投入多大也很難做到改變他的心智。因為定位本身就是人們的一種保護機制，是人們在信息泛濫環境中的生存之道。通過定位之后，消費者把與之不符的信息統統劃為多余，從而實現了簡化和自我保護。前面談到心理學上的“選擇性記憶〞機制，就是這樣運作的。舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團就投入33個億進入了木業。紅塔在新行業的品牌戰略怎么做，當時他們請了我們過去。我們認為，紅塔地板制定品牌戰略的根本前提或者說戰略的第一步工作，是去掉“紅塔〞作為品牌名。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？是煙草。一旦在消費者的心目當中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認識就不可能改變了。所以我們建議企業終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規劃新的品牌戰略。就在我們講著的時候，華北區的營銷總監從座位上站了起來，憤怒得滿臉通紅，說：“如果你們再要繼續煽動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。〞我們當時很驚異。后來他補充說，紅塔這個品牌已有460億元的資產，我們拿著這460億元的品牌資產不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業最大的優勢就是品牌。他說事實上現在整個行業聽說紅塔的進入都在發抖。也許他說的是實情吧。要命的是，紅塔當時的高層管理者也持同樣的觀點看問題，所以我們當時的那個合作告吹。今天有一個結論可以告訴大家，前幾天他們的辦公室主任給我們打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當時說得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就像沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家工廠，引進了世界上最先進的生產線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者拋棄。擁有鋼筋水泥的企業，最后最好的結局是作為其他品牌的oem制造基地。“其他品牌〞是誰呢？就是在顧客心智中建立了定位的企業和品牌。只有建立在顧客心智階梯中的定位才是驅動企業成長的力量。對于消費者來說，他才不管你有多少個億的資產，他要的就是木地板，而在他的經驗中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進他的地板購物單。你不妨寫下你所知道的地板品牌，你將發現不會超過七個，而且沒有紅塔。當然，現在我們硬塞了一個給你。教訓在于，我們一定要首先確立了品牌在顧客心智中的定位之后，再去圍繞定位配置資源。導彈是非常昂貴的，威力也很大，但如果定位不準的話就是白白扔錢。所以說，定位的本質是企業或品牌在顧客心中擁有的最最珍貴的、不可再生的“心智資源〞。心智資源是企業經營的起點、方向與終極目標，這就是為什么特勞特經常強調品牌定位是ceo的責任。現在競爭到了白熱化的時候，企業競爭的本質已經落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業所有的投入與資源配置的方向，新時期企業家要完成角色轉換。在巨大市場需求拉動的環境下，企業家做一個很好的管理者就行了，但到了高度競爭時代，企業家首先得是一個競爭戰略家。企業家一定要弄清楚，你所在領域中顧客的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功很值得我們學習。雖然中國企業界學寶潔已經有不少年頭了，但似乎并沒有學習到寶潔成功的關鍵點。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領的心智資源是“去頭屑〞，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項經營活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發水時會首先想到它。而且，當你占據一個定位之后，消費者還會附加其他的利益在你頭上，這就是光環效應。一個代表著去頭屑最好的洗發水，同時也意味著質量好、名牌、時尚等其他附加價值。飄柔占領的是“柔順頭發〞的心智資源，雖然當你去買飄柔時未必會思考它是“柔順頭發〞才購置，也不一定會因為它是洗發水的領導品牌才購置，但飄柔正是因為搶占了洗發水市場的最大特性即“柔順頭發〞而成為領導者的。潘婷那么代表了“營養頭發〞。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據近七成的份額，主導了洗發水市場。這就是寶潔模式的最大秘密。非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國外鄉化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發為美，可能以金發甚至白發為美，所以對“黑發最美〞的價值觀是沒有概念的，這導致了一個中國品牌的成功，即奧妮。奧妮成功的原因在于寶潔的全球戰略中留有空白點—“黑發〞，而奧妮準確地切進了這個空檔。通過傳統的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發，中國貨〞這樣一個直取“黑發〞心智資源的戰略訴求，正是“黑發〞的定位拉動了奧妮的成功。可惜奧妮沒有意識到自己最珍貴的資產在于“黑發〞，在與一家著名跨國廣告公司的合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉而推出一個“爽潔自然〞而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內僅媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布〞活動，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然〞的品牌形象，但是消費者在信息如此之多的環境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象，這場聲勢浩大的形象運動終于使奧妮品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發現了時機，于是發起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發〞的推廣活動。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發〞定位的奧妮再也沒有翻身。當然，我們從不相信品牌戰略是決定一切的充分條件，而是一個企業要獲得持續成功的必要條件，特別是當你的競爭對手是跨國公司、是世界級的品牌時，品牌戰略上就更不容我們有多少犯錯的時機。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發的重視，跟進推出了黑發品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯一的黑發科研中心，以協助搶奪“黑發〞心智資源。但是這里有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以“metoo〞的跟風策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題：品牌要取得行業主導地位，才能考慮第二品牌的推出；品牌的階梯不存在于企業內部，而存在于外部，即顧客的心智之中；要考量企業自身的實力。比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰略制定上恰恰弄反了方向。科龍不是從消費者心智出發找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業的內部階梯出發去構筑戰略。科龍的做法是，容聲冰箱已經是群眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位清楚錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量。科龍在空調業也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調“定位〞在高端，這都是將自己的意志強加給消費者。科龍集團品牌系統的核心問題正在于，沒有從消費者的心智出發來規劃品牌。關于企業實力的自量，不但占領心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養生堂在這方面就存在問題，似乎只考慮了進攻而沒有能力實現追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農夫山泉、成長快樂等等，戰線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額，比方中國石化集團，就該著手開展這樣的戰略，趁著殼牌、bp還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就像寶潔主導洗發水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了bp、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在?新定位?一書中，詳細記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的時機。但五糧液也必須盡快整頓，不能以企業內部的產品高中低為階梯，要根據外部競爭導向，以定位時機來系統規劃品牌。事實上，任何一個成功的品牌，都是在顧客心智中擁有一塊地皮—心智資源。我們看看豪華轎車業，法拉利占有了“速度〞，奔馳擁有“名望〞，寶馬牢牢控制“超級駕駛機器〞這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“平安〞。就在前兩天，我們看到一個消息，說沃爾沃創造三點式平安帶的人去世。沃爾沃在全球發布這個信息，既有紀念意義更有品牌戰略意義，它再次強調了沃爾沃是講求平安的汽車。實際上沃爾沃的許多企業活動都是指向“平安〞定位的。例如，它說防側撞鋼板是它創造的，一次成形的整架鋼鑄是它創造的，還有很多像白天的亮燈也是它創造的……而最近它創造了車上免提電話。沃爾沃幾十年如一日在經營的一塊地段就是“平安〞，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，一度賣得最好的高檔汽車不是凱迪拉克，不是奔馳、寶馬，也不是奧迪，而是沃爾沃，沃爾沃是賣得最好的豪華轎車。接下來，我們給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。高露潔的總裁魯本·馬最近被?商業周刊?評為全美最優秀的六位企業家之一，在他準備退休之前能拿到這樣的榮譽是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊榮，是因為高露潔在他的領導下打敗了寶潔的佳潔士，取得了牙膏領域的主導地位。我們給大家介紹的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。高露潔的制勝法寶其實可以一語道破，那就是搶先占領了“防止蛀牙〞這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個時機。早在1992年的時候，高露潔發現中國整個企業界對心智資源的認識還很模糊，眾多牙膏強調的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求，還時常變來變去，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙〞卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關注會越來越強，它像哥倫布發現了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究企業開展史的讀者，可以把十年來高露潔牙膏所有的行為做一個研究，你會發現十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內企業一起搶購中央電視臺黃金競標時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當時是以“千人本錢〞計算媒介投入產出比知名的公司，據它們的計算，中央電視臺的競標時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰略高度來看投入產出比的話，卻是大大值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙〞的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后寶潔反響過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常相似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤〞地敲來敲去，那是高露潔和佳潔士以這樣的表現來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公正話，這個廣告是佳潔士原創的，高露潔應該說做了一件很不榮耀的事，既用了別人“防止蛀牙〞的概念又用了別人的廣告，拿別人的廣告換一個品牌就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。但是商業戰爭沒有事實，只有認知，消費者的認知就是事實。結果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當做是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們已經談過，一旦你成功定位之后，就擁有了這塊地皮的產權，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。沃爾沃汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功績不是在于沃爾沃自身，更大的原因在于沃爾沃建立“平安〞的定位之后，奔馳、寶馬、凱迪拉克也紛紛訴求平安，這樣就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標準是“平安〞。由于沃爾沃汽車就代表了平安，于是它的銷售起飛了。目前企業界流行說：一流的企業賣標準。當你在顧客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，沃爾沃汽車就掌握了汽車業中平安的標準。順爽洗發水的吃虧也在于此，它是在按照飄柔的標準推廣。因為“頭發柔順〞這塊地皮已經被飄柔牢牢地控制住了，順爽根本拿不到產權證。當然飄柔近來正在犯錯誤，把品牌延伸進入了飄柔去屑型及營養頭發型，但只要飄柔不繼續錯下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。高露潔在這個方面就得了很大廉價，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士退了下來，調整了競爭策略，但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。高露潔是因為搶占了“防止蛀牙〞這個本該屬于佳潔士擁有的心智資源而成功的。現在，企業界的品牌意識已經很強了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護意識高的企業甚至把相關領域的同名注冊全給占了。現在的問題是，品牌僅在工商局注冊是不夠的，關鍵要在顧客的心智中完成注冊才算平安，搶占顧客心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強有力的領導品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰略的核心原理，就是通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質而言是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步登陸中國，自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業失去了強有力的立足之地。工業時代與信息時代企業競爭的游戲規那么很不一樣，工業時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代的競爭地點是在顧客的心智中展開。企業要去爭奪的是顧客心智中有限階梯上的一席之地，即占有心智資源，建立定位。中國參加wto意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業公平地參與這場蔚為壯觀的圈地運動。在如此龐大的一個人口基數中，任何企業只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的經營高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比方耐克、戴爾，他們只要控制了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球尋找本錢最低、效勞最好的公司來為其制造。海爾總裁張瑞敏經常說：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。〞當一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源〞時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當顧客產生相關需求時，他會首先想到該品牌。之后，企業可以通過不斷創新，與時俱進地保持對這一資源的控制權。比方說潘婷的定位在于“營養頭發〞，原來一直用“維他命原b5〞來支持這一點。后來通過創新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原b5，那就是改用“珍珠白〞來支持營養頭發。也就是說，當企業占有了“心智資源〞之后，品牌就擁有了長久的生命力，產品可以不斷汰舊換新。國內企業“各領風騷三五年〞的現象，其主要原因之一是企業缺乏“心智資源〞的意識，所以不能實現品牌經營，僅停留在產品經營的層面。但是產品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產品生命周期的節奏，企業也不斷起伏更迭。比方流行一時的商務通就存在這個危機，它將產品做成了短期的時尚。另一個原因是，企業通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因為知名度而給顧客提供了品質的平安感而存在的短期現象。只有在顧客心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰。一言以蔽之，即應盡快為我們的品牌爭奪一塊心智資源。這才是企業最重要的核心資產，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產評估只是一個美麗的數字而已。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養競爭的本質：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質，從而防止品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比方說冷酸靈牙膏就做得不錯，它有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕〞。聯想代表什么？這個大家不用做調查都知道，想買電腦第一想到的就是聯想，反之，看到聯想也能第一個想到電腦。代表“電腦〞就是聯想品牌的基因，這也正是聯想手機不會成功的根本原因，因為聯想做電腦太成功了，以至于消費者已經對聯想進行了定位，它不屬于手機。這里最值得警惕的是，企業看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯想的員工而言，聯想代表著自己的企業，對于消費者而言，聯想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業人把聯想看做企業，那么自然地企業能制造電腦也就能制造手機。但是消費者完全不同，他一旦認定聯想是電腦，就不會改變自己的心智，不會在意聯想的手機。前面已經談及，消費者對企業定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯想不可能代表手機，這不是產品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關于消費者心智模式的問題。聯想這個時候延伸進入手機領域，只會斷送掉自己原有的心智資源即聯想代表電腦這一認知優勢，戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯想手機的推出，為對手翻開了時機之門。另一方面，在顧客的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機，在心智階梯中的選擇已經遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、tcl、波導、科健等等。這是最要命的事情，當消費者不認為有把你放進心智階梯的必要時，除非低價，否那么你是打不進去的。只有消費者才能造就企業，聯想再好的團隊、再好的管理、再多的資金都不會奏效，甚至投入越大災難越大。為什么呢？聯想手機的推廣，只會破壞原來代表電腦的心智資源。從這個意義上來說，聯想手機失敗得越快對聯想越有利，萬一不幸有了一點點小成就，反而會誘使企業發力前行，越陷越深。康佳就已經被手機拖進去了欲罷不能，長虹也被空調拖住了，這些企業如果還不盡快做出戰略性的決斷，前景將會遇到挑戰。由于延伸產品領域，當年許多美國大企業都栽過大跟頭。20世紀60年代末，ibm做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領域，結果全軍覆沒。后來ibm忘掉了對手的教訓，發現施樂做復印機掙了很多的錢，于是也大舉投入推出ibm復印機，最終一樣在浪費無數金錢之后全軍覆沒。因為ibm在顧客心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復印機。要命的是這種品牌延伸現象像流行病毒一樣，又從ibm傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進入ibm所在的電腦領域，不同的是它在電腦業頑強地堅持了20多年，然而結果還是一樣的，顧客堅持施樂就是復印機，令施樂大遭重創。盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志〞。在企業經營上，顧客對品牌的認知就是公眾意志。施樂為此奮戰了20年也不能改變，只是浪費的金錢數字創造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假賬才能生存。這樣的開展史，很值得我們的聯想學習。特勞特根據自己的親身經歷，寫了?大品牌大麻煩?這本書，就是希望后來者從大品牌產生大麻煩的歷史中學習到教訓，從而可以防止有些災難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍〞。曾國藩曾受老師唐鑒教導，無論功業還是文章都應從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁〞歷史，這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導我們專業的同時，反復告誡要重實戰、重歷史，這也是本書以回憶品牌戰略史三個階段為開篇的原因。中國企業人對企業史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實好多代價都是不必要的，可以通過借鑒歷史上的教訓來防止。任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領的心智資源是“直銷電腦〞，雖然它現在已經是全球pc的老大哥了，但還是繼續在自己的領地擴大份額。中國的ems是一個成功的“快遞〞品牌，大家曾經幾乎把ems當動詞使用—“我把文件ems給你〞，這是ems成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是ems這個品牌要有新的戰略來激活現有的基因，因為參加wto后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌，就因為它成為“可樂〞的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎〞，喜之郎就變成了“果凍〞的代名詞。順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據了“果凍〞這個心智制高點。孫子在他的?九變?篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也〞。意思是我不指望它不來，但我要準備好使對手不可攻。“恃〞在哪里呢？“恃〞在搶先占領心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙〞這一戰略制高點，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀〞山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護期內，中國企業應該干點什么呢？應該集中兵力去搶占心智資源。很遺憾，大多數企業利用這種保護期內的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了保護，所以競爭還遠不夠白熱化，國內的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比方說娃哈哈、春蘭，都是大而不當的開展，大家還把這樣的企業當做成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現在的市場環境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領域擴張的企業，大多在構筑屆時無一險可守、無一山頭可待的局面。克勞塞維茨對戰爭的定義是：戰爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標準。像喜之郎這樣的強勢品牌，因為它牢牢地控制了果凍這個品類，任何一個外國企業都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它開展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。三笑牙刷就是這樣，因為在牙刷業的強勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷〞這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。大家可以看到更多搶占心智資源的企業。你看箭牌代表了口香糖、柯達代表了膠卷，反之亦然。當我們有小創傷時，我們會說用邦迪而不必說用創可貼，這說明邦迪已經是一個強勢品牌。你看麥當勞擁有“美式快餐〞、肯德基擁有“炸雞〞、必勝客擁有“比薩〞……全聚德也是值得投資的，因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨〞。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面再詳細講。巴菲特說投資的秘訣在于區分三種價值：一是市場價值，即通常所謂的市值；二是賬面價值，也就是利潤、凈資產之類；三是內在價值。巴菲特說，他只投資具有內在價值的公司。但是他很精明，點到為止再也不告訴