從蘋果、特斯拉和華為看供應商篩選邏輯1.從公司可比性到供應鏈可比性蘋果、特斯拉和華為的可比性。站在第四次工業革命的起點，回顧過去，移動終端和電動汽車供應鏈巨頭蘋果和特斯拉龍頭地位已經確立。展望未來，人工智能、智能駕駛、衛星通訊等技術快速迭代，國內在以上領域集大成者當屬華為。從業務結構、業務屬性、業務規模、對研發的重視程度、創新能力、政策支持等角度，我們認為蘋果、特斯拉和華為三家公司具有可比性。蘋果、特斯拉和華為供應鏈的可比性。三家公司均具備嚴格的外部采購管理體系，對于產品的交付期及產品質量要求非常高，進入其采購供應鏈的廠商將面臨較高標準的資格審核，因此三家公司的供應鏈具有可比性。本文從自上而下和自下而上兩個角度復盤蘋果和特斯拉供應鏈的發展歷程，總結出優質供應商的篩選邏輯。1.1.蘋果、特斯拉和華為相同點1.1.1.業務和人數規模較大蘋果、特斯拉和華為均具有較大的業務和人數規模。（1）蘋果2023年蘋果凈銷售額為3833億美元，凈利潤為970億美元。截至2023年9月30日，在職員工人數為16.1萬人。（2）特斯拉2022年營收為814.6億美元，歸母凈利潤為125.6億美元。截至2022年12月31日，在職員工人數為12.79萬人。（3）華為2022年年報顯示，2022年華為銷售收入為6423.38億元（約合955億美元），凈利潤為355.62億元（約合53億美元），擁有20.7萬員工，遍及170多個國家和地區。1.1.2.科技和制造業結合蘋果、特斯拉和華為均為制造與科技結合型企業。（1）蘋果、特斯拉和華為均具有制造業的性質，硬件產品的設計、制造和銷售是其主要傳統業務。如特斯拉在全球范圍內擴張制造業務，現在全球擁有五大整車廠，2023年9月特斯拉在全球各地的工廠已生產了500萬輛電動汽車。（2）蘋果、特斯拉和華科技屬性均較強，蘋果定位電子科技公司，對現有產品更新迭代的同時進軍MR、AI領域；特斯拉從汽車制造商發展至AI科技公司，不僅實現新能源汽車三電系統核心零部件自產自研，而且在芯片、數據、算法和算力上取得卓越成就；華為作為全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商，加強芯、軟、硬、端、網、云協同，持續構建和提升差異化優勢，支持產品和解決方案的持續領先。1.1.3.對研發重視程度較高蘋果、特斯拉和華為對研發重視程度均較高。（1）蘋果2023/2022/2021年研發費用分別為299.15/262.51/219.14億美元，占對應財年凈銷售額的8%/7%/6%。（2）特斯拉2022年年報顯示，特斯拉2022/2021/2020年研發費用分別為30.75/25.91/14.91億美元，占對應年份收入的4%/5%/4%。（3）華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，近十年累計投入的研發費用超過9773億元，其中2022/2021/2020年研發費用分別為1615/1427/1419億元，占對應年份收入的25%/22%/16%。截至2022年底，華為在全球共持有有效授權專利超過12萬件，研發員工超過11.4萬名，占總員工數量的55.4%。1.1.4.軟硬件兼顧創新能力較強，軟硬件兼顧。（1）2023年，蘋果對現有產品更新換代，其中iPhone15Pro/ProMax搭載全球首款3nm芯片A17pro，GPU速度提升20%。同時，蘋果布局XR領域，自2010年投資、收購多家與VR/AR相關企業，首代MR頭顯AppleVisionPro預計2024年初上市。此外，蘋果流媒體音樂、電視產品、AppStore軟件消費等服務的付費訂閱超過10億美元，營收創歷史新高。（2）特斯拉深耕三電系統核心部件自研，動力電池電芯、BMS、電機、電控技術在全球電動車行業具有領跑優勢；自主研發自動駕駛FSD芯片，自研Dojo超級計算機提供算力支撐，構建數據閉環迭代，自動駕駛技術已接近全自動駕駛目標。（3）華為產業鏈加速發展，2023年華為發布手機Mate60系列，該系列不僅是全球首款支持衛星通話的大眾智能手機，而且搭載麒麟9000s芯片，采用7nm技術，芯片零件基本實現國產化，表明中國芯片制造取得顯著突破。鴻蒙系統。1.1.5.開辟第二成長曲線主營業務有較穩定收入、發展成熟，積極尋求數字化、智能化新業務。（1）蘋果：iPhone業務是公司的主要營收來源，2023財年iPhone銷售額總銷售額的52.33%。除此之外，近年來蘋果在軟硬件領域均在不斷開拓，如AppleStore、廣告、訂閱服務&其它業務營收等；2023年6月蘋果發布首代MR頭顯AppleVisionPro，預計24年初上市。（2）特斯拉：公司主要業務為汽車業務、儲能業務及相關服務業務。除此之外，公司不斷開拓新業務領域，如Cybertruck預計于2023年年底交付，人形機器人Optimus底層算法已經打通，太陽能屋頂開辟發電側業務，Powerpack和Megapack開辟儲能端業務等。（3）華為：公司主要業務分為ICT基礎設施業務、云計算業務、數字能源業務、終端業務和智能汽車解決方案業務，其中ICT基礎設施業務為核心業務，其2022年占總收入的55.11%。云計算業務與智能汽車解決方案業務為華為近年聚焦的戰略業務，華為積極構建面向通用計算的鯤鵬計算產業和面向人工智能的昇騰AI計算產業，聚焦智能網聯汽車產業的增量部件，助力汽車產業的電動化、網聯化、智能化升級。1.1.6.受益于政策支持蘋果、特斯拉和華為均受益于政策支持。（1）特斯拉享受《通脹削減法案》、碳積分政策、儲能激勵政策和太陽能激勵政策等獎勵、補貼、減退稅和額外收益。（2）蘋果享受《芯片與科學法案》，很多技術創新成果有美國政府的助力，如蘋果設備使用的全球定位系統主要由美國空軍開發并維護，每年美國政府需要花費大約7億美元來運行24顆衛星。（3）為實現中國制造到中國智造的轉變，解決“卡脖子”問題，中國出臺包括稅收減免、財政補貼等各類政策加大對高新技術產業的扶持，對國內華為等技術性公司形成利好，如《關于促進集成電路產業和軟件高質量發展企業所得稅政策的公告》、《“十四五”軟件和信息技術服務業發展規劃》、《關于集成電路企業增值稅加計抵減政策的通知》等。1.2.蘋果、特斯拉和華為差異點1.2.1.華為遭受技術凜冬，蘋果特斯拉繼續參與全球分工華為面對海外技術和供應封鎖加強自產自研，蘋果和特斯拉仍可依賴全球分工。2019年以來，華為遭受美國多輪技術制裁，技術凜冬下華為對于“自主可控”的重視程度進一步提高，自產自研力度增強。而蘋果和特斯拉仍可以繼續依賴全球分工，享受分工專業化的好處。以芯片為例，美國聯合其他國家切斷了華為對外國及地區供應商的依賴，2020年臺積電斷供華為，而蘋果仍可以繼續和臺積電合作，iPhone15Pro/ProMax搭載的A17pro芯片采用的就是臺積電3nm工藝。1.2.2.華為兼顧ToB與ToC，蘋果特斯拉以ToC為主蘋果和特斯拉主要以ToC端客戶為主，華為則兼顧ToB和ToC端。蘋果依托自研芯片、iOS生態和服務業務構筑護城河，擁有極高的用戶忠誠度，不斷通過迭代創新提升用戶對產品體驗。特斯拉開創直營模式，取消經銷商，避免了消費者、經銷商與汽車公司三方溝通交流和利益分配中可能存在的問題，提升消費者體驗。華為一方面在ToC端的消費電子行業有二十年的經營經驗，手機出貨量曾登頂全球第一；另一方面華為產業鏈涉及運營商業務、企業業務和政府業務等，為各行各業數字化、智能化、綠色化提供智慧解決方案，如在打造數字平臺方面，2022年通過華為云合作伙伴能力計劃、鯤鵬展翅伙伴計劃、歐拉揚帆伙伴計劃等累計發展生態伙伴超過43,000個，開發云市場商品超過10,000個，認證鯤鵬應用軟件方案超過12,000個，昇騰創新解決方案超過2,000個，服務于政府、金融、能源、交通、制造、醫療、教育等核心行業。2.蘋果供應鏈發展復盤2.1.自上而下視角：蘋果供應鏈管理策略2.1.1.全球化分工，多元化供應全球化分工提高蘋果供應鏈活力。1997年喬布斯重新執掌蘋果時，蘋果的供應鏈系統相對保守，芯片和主板的生產，以及組裝業務均會涉及。但這種供應鏈模式在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高的環境下已不合時宜。1998年庫克進入蘋果后重整供應鏈，將非核心業務逐漸外包給其他公司，將自己最擅長的設計和營銷能力發揮到極致。截至2022年財年，蘋果產品98%的零件材料來自供應商名單中的前200家企業。以iPhone14ProMax為例，其鏡頭、屏幕、芯片等部件的生產和組裝，涉及到全球多地的供應商，如屏幕主要來自韓國三星、主攝像頭來自韓國LG、機殼框架來自國內的藍思科技、音圈馬達來自國內的立訊精密等。實施供應商和供應地多元化策略。蘋果不會押注在某一家企業身上，幾乎在每一個蘋果的產業鏈賽道上，都有兩家以上的供應商可供選擇，一方面可以使供應商互相制衡，另一方面也利于控制保密范圍和方便管理，如京東方于2016年進入蘋果供應鏈，成為MacBook和iPad的液晶面板制造商，幫助蘋果減少對三星技術的依賴。2020年以來，新冠疫情和地緣沖突對蘋果供應鏈安全造成沖擊，蘋果積極進行相應調整，加快在中國以外地區供應商的布局來對沖中國供應鏈的不穩定性，如推動富士康手機組裝生產線在內的蘋果供應鏈的8家代工廠先后落地印度等、中國舜宇集團計劃在越南太原省擴大投資25億美元等。2022年總部設在中國大陸的蘋果供應商新增了5家供應商，但剔除了8家，是繼2018后第二次移入TOP200供應商名單公司數量小于移除數量。相比之下，印度的生產基地則從11個增加到14個。結合移出中國大陸的供應商的主要產品和業務來看，蘋果供應商中低附加值環節正在逐漸被淘汰，我國整體供應商質量提高。2.1.2.對供應鏈具有較強掌控力蘋果手機全面外包的背后是對供應商強大的影響力。蘋果建立了嚴格供應鏈管理體系，一方面加強供應鏈的人才梯隊建設，使供應鏈與產品研發和銷售享有同等地位，部署大量的定制化專用設備以及管理團隊加入其供應鏈企業，負責管控質量和交付工作。另一方面，蘋果還在各大關鍵物料的供應商和重要代工廠投入先進的生產和測試設備，以保證手機生產過程的穩定和領先。一旦蘋果將人員及設備撤出，不完整的工序、工藝便會對供應商的生產能力造成沖擊，蘋果以此獲得了對供應商的影響力。嚴格且詳細的全球供應鏈管理細則。蘋果擬定了一系列詳細的供應商管理規則，2005年以來不斷完善，要求標準不斷細化。截至2023年，蘋果供應商責任標準清單已經包括反歧視、教育項目管理、工作時間管理、工資、福利和合同、傳染病防范和應對、突發事件管理、資源消耗管理、管理系統、物料采購等29條內容，涵蓋業務操作規則、盈利處理措施、人權保障等多方面內容。根據這一評價體系，蘋果會供應商進行打分，針對存在問題的供應商，蘋果會派駐工程師、管理人員等專業人員協助解決；針對存在問題且不愿或無法改進的供應商，蘋果會考慮將其移出供應商名單。2.1.3.關注技術創新，聚焦輕資產環節蘋果聚焦輕資產的核心環節，對低技術、低利潤率的領域布局保守。蘋果交給供應鏈負責的主要是顯示面板、顯示模板、射頻相關、光學器件、元器件、結構件、聲學組件、玻璃蓋板、組裝代工等技術含量相對較低的領域。我們用蘋果指數表征蘋果供應鏈，發現其毛利率和凈利率均低于蘋果指數相關行業加權平均水平。但對于蘋果真正核心的軟硬件技術部分，蘋果則選擇自主研發+委外代工的模式，如2007年，蘋果發布了第一版iOS系統，并將其應用于第一代iPhone中；2010年，蘋果首次推出了自主研發的A4處理器，從此iPhone開始采用“自行設計+委外代工”的模式生產A系列芯片，擺脫了對于三星處理器的依賴，并在之后的更新中逐漸超越其他處理器的性能。2.1.4.從收購偏好理解蘋果的發展方向蘋果收購目標為戰略性重要的初創技術公司。與其他龍頭科技公司相比，蘋果的收購頻率并不低，平均兩周左右就會收購一家公司，區別在于蘋果主要對能夠完善其產品的技術類小型創新公司感興趣。首先，相比大型科技動輒數十億的收購規模，蘋果的收購目標是能夠輕松整合到現有公司項目中、領先的知識產權公司，絕大多數收購都是初創公司而非已經具有一定規模的同業競爭對手，一定程度上避免了反壟斷調查。1988年蘋果公開收購的公司中，收購金額多數在5億美元以下，金額最高的一筆收購也僅花了30億美元（收購耳機品牌Beats）。其次，蘋果公司收購一家公司的初衷通常是源于技術而非市場展望，蘋果利用收購來加速在其需要技術人才的領域的擴張，或者它看到了可以使其區別于對手的特定技術，如通過收購AuthenTec加速了TouchID的發展；通過收購Siri進軍語音助手領域；通過收購收購RealFace(面部識別)、Faceshift(空間感知)和PrimeSens(結構光組件)來完善其FaceID技術。2.2.自下而上視角：蘋果供應商興衰錄蘋果公司可為其供應商帶來可觀的營收體量，但在蘋果多元化的供應鏈管理模式下，同一環節通常會有2-3家供應商，且為了保持供應商之間的競爭狀態，蘋果會主動推動單一供應商將技術優勢轉移至其競爭對手，這導致供應商在和蘋果合作中議價能力不高，尤其是資金密集型和勞動密集型。蘋果供應商利潤率和利潤增速普遍偏低，且蘋果訂單波動會對業績造成較大波動。供應商破局方法在于充分利用蘋果訂單帶來的成長空間和時間，提高技術優勢和技術門檻，開拓其他大客戶資源，積極開辟第二業務曲線，與蘋果實現雙贏。2.2.1.退出蘋果鏈后營收和利潤增速下降歌爾股份：退出果鏈后業績下滑。2010年，歌爾股份憑借其在聲學領域突出的技術躋身蘋果供應鏈，借助蘋果和消費電子行業的發展而快速崛起，大客戶占訂單比例較高，訂單波動對公司經營狀況影響較大。2022年11月因蘋果訂單出現調整，公司直接損失和資產減值損失約20億-24億元。從財務角度來看，歌爾股份雖然營收增速通普遍較高，但公司毛利率和凈利率均在向行業平均靠攏。歐菲光：退出果鏈后業績下滑。2016年，歐菲光收購主營微攝像頭模組和光學鏡頭的廣州得爾塔后切入蘋果供應鏈。2020年7月，歐菲光被美方列入實體清單，禁止歐菲光產品輸美。2021年3月蘋果將歐菲光剔除供應鏈名單，此后公司營收和利潤增速開始低于行業平均，而公司毛利率和凈利率則始終低于行業平均水平。2.2.2.技術未能及時跟進/不達標而被淘汰勝華科技：技術落伍+過度擴張的觸屏供應商。勝華科技曾是蘋果觸摸屏的重要供應商，該公司根據iPhone銷量增長的前景，擴大了其生產設施，但最終沒有獲得新的訂單，原因是蘋果已更青睞于能生產更薄顯示屏的新技術。這讓該公司過去幾年一蹶不振，并陷入了運營虧損，最終在2015被正式移出蘋果供應商名單。GTAT：對蘋果依賴度過高的藍寶石供應商。2013年，GTAT宣布與蘋果達成多年期協議，向蘋果提供藍寶石材料，并獲得了蘋果的5.78億美元預付貸款，以建設生產藍寶石材料所需的設備。投資者預期藍寶石材料的需求將顯著上升，GTAT股價在2013年大漲近200%，2014年上半年進一步上漲130%。但由于產能、成本、管理以及產品質量等方面的問題，蘋果最終未采用GTAT公司的產品，導致GTAT盈利預期快速下滑，2014年10月提交了破產保護申請。2.2.3.被迫技術轉移/蘋果主動入場后優勢消失宸鴻(TPK)：被迫轉移技術優勢的觸摸屏供應商。在第一代iPhone推出的時候，宸鴻(TPK)曾是蘋果觸摸屏的獨家供應商。后來蘋果為了規避單一供應商的風險，在蘋果的要求下，TPK又將生產工藝轉移給了包括勝華在內的另外兩家電容式觸摸屏制造商，從此開始幾家一起為蘋果供貨。2012年，蘋果轉向其他觸控技術路徑，在iPhone5上改用內嵌式觸控屏，對宸鴻的業務造成較大沖擊，自此營收和利潤率開始下滑。ImaginationTechnologies：蘋果入場參與競爭，停止合作后業績快速下滑。ImaginationTechnologies曾是蘋果圖形處理器的重要供應商，每年蘋果支付的許可費與專利費占到了該公司總營業收入的一半以上。此外，Imagination在移動GPU的市場份額一度達到50%以上。2015年以前，蘋果甚至成為Imagination持股將近10%的大股東。但考慮到GPU的重要性，蘋果希望對芯片、顯示器等重要零部件擁有自主掌控權，逐漸組建起自己的GPU涉及和研發團隊。2017年4月，蘋果宣布將在15~24個月內停止使用Imagination的GPU設計，轉而采用自己設計的產品。由于Imagination高度依賴蘋果的授權費用，蘋果宣布停止合作后Imagination股價快速下跌。3.特斯拉供應鏈發展復盤3.1.自上而下視角：特斯拉供應鏈管理策略3.1.1.區域性集中，定制化供應特斯拉上海工廠供應鏈本地化率超過95%，供應鏈區域集中度和供應效率較高。截至2022年底，特斯拉在全球有7個主要工廠，包括5家超級工廠、加州弗里蒙特工廠和Megafactory電池工廠。其中上海工廠在2022年貢獻了特斯拉54%的汽車產量。隨著產能的快速爬坡，國內供應商的供應能力也逐步提升，電機、電控等核心零部件陸續實現國產。2022年上海工廠供應鏈本地化率已超過95%，基本實現自給自足。除了自動駕駛芯片等少量高端芯片，特斯拉在中國能買到所有零部件。其中長三角地區集齊了中國50%以上的動力電池、電機、電池控制系統和汽車電子產能，絕大部分汽車零部件工廠都在上海工廠300公里范圍內，如寧德時代生產的電池從江蘇溧陽下線到裝上汽車，只需不到6個小時，博世在蘇州的剎車系統工廠到上海工廠直線距離不到150公里。整個國內供應鏈區域集中度和供應效率較高。特斯拉看重供應商技術和配合度而非資質，為小型供應商提供彎道超車機會。特斯拉在創新電動汽車零部件、技術快速升級的同時，也面臨傳統供應商技術迭代較慢和配合度不高的問題，鮮有傳統車企的一級供應商愿意或能夠進入特斯拉的供應商名單，蓮花、豐田、松下等公司相繼退出特斯拉供應鏈或結束合作研發關系。這為有技術優勢且配合度較高的小型企業留下機會，最初一批進入特斯拉供應鏈的中國公司幾乎均為非上市企業，充分受益于特斯拉的快速發展，成長性較高。后續隨著特斯拉市場份額的提升，大型傳統汽車產業的供應商逐漸認可特斯拉的訂單規模，陸續加入特斯拉供應鏈。為迎合特斯拉對生產的需求，此時供應商紛紛采用橫向收購、與特斯拉合作研發等方式提高自身競爭力，從單一零件供應商逐漸向多元化/集成化供應方向發展，最終新能源領域的競爭格局逐漸向傳統零部件領域看齊。3.1.2.產業發展初期垂直整合必要性較高產業不同發展階段應采取不同供應鏈管理方法。福特公司曾充分受益于垂直整合帶來的優勢，通過控制從原材料到整車的所有環節，公司對供應鏈擁有較強的控制力。但隨著汽車行業逐漸走向成熟，垂直供應鏈模式在20世紀70年代后逐漸失去優勢，累贅不堪的產業鏈和復雜的內部業務流程日益僵化，福特承受沉重的財務負擔。后來，福特汽車進行了大規模改造，重新調整組織機構，將附屬于它的零部件供應商剝離，但同時對外部供應商的依賴也在提高。1970-2010年，汽車制造商在汽車生產中掌握的技術比例從90%降到約50%，對全球供應鏈的一度程度逐漸提高。新能源汽車產業發展初期供應鏈并不成熟，垂直整合必要性凸顯。汽車電動化和智能化浪潮的到來把汽車供應鏈重新拉回新的起跑線——供應鏈尚不成熟，具體體現為供應鏈不完整、核心零部件質量難以保證、原材料價格波動劇烈、供應商利潤侵蝕等問題。在此背景下，再度開啟新一輪垂直整合策略的必要性凸顯，如特斯拉在設計ModelS時為實現更快的加速功能，需要一款特殊的保險絲，但供應商無法滿足，因此特斯拉只能選擇自研特制的保險絲，以使車輛能承受短時間內激增的電流。3.1.3.關注工程和技術創新而非成本創新特斯拉依靠工程創新和技術創新優勢降低對供應商的依賴。特斯拉以技術領先為中重點，供應鏈上所有的新領域、戰略性重要領域、具有長期發展潛力的領域均堅持自研自產，包括自動駕駛算法（Autopilot）、芯片（FSD）、充電網絡。部分同樣重要但重資產環節采用自研+外包制造的模式，如電池、電機、車身和電子電氣架構等；特斯拉在2017推出的Model3中開始采用集中式E/E架構，新的架構下軟硬件的關聯被打破。2021年全球多家新能源車整車廠商面臨缺芯問題，供應鏈受阻，而特斯拉憑借其軟件開發和工程研發能力，采用更換芯片+重寫代碼+減少芯片應用數量的方法了降低了對于芯片的依賴，進而保證了相對穩定的汽車供應量。此外，特斯拉有更大的靈活性跳過一級供應商，直接和零部件供應商直接對接，減少了對供應商的依賴。兩種垂直整合模式的對比：特斯拉圍繞產品打造供應鏈，比亞迪圍繞成本打擾供應鏈。與特斯拉類似，比亞迪同樣是垂直整合的供應鏈模式，垂直整合的直接目的都是降低成本。區別在于，特斯拉側重于產品自身，牢牢把握自研自動駕駛算法、芯片、電池、電機、車身、電子電氣架構等核心環節來提高產品競爭力，在很多方面定義了新能源汽車市場的產品標準和商業模式，可對標蘋果之于智能手機行業的意義；比亞迪側重于打造自供體系。為避免供應商對利潤的侵蝕，比亞迪幾乎自己制造了所有汽車組件，并對電池、電機、汽車電子、模具、功率半導體、內外飾等毛利率較高的業務分別打包成弗迪系公司，在供給自身整車產品的同時也能夠對外供應。在創新問題上，比亞迪更加注重成本創新而非工程創新和技術創新。降低對供應商依賴后毛利率提高。從財務視角來看，整車廠的一級供應商毛利率和凈利率通常比整車廠商更高，如2023年中報長安汽車和比亞迪的毛利率分別為17.54%和18.33%，凈利率分別為4.40%和10.68%；而零部件公司三花智控和宏發股份的毛利率分別為25.81%和35.01%，凈利率分別為11.29%和14.34%，均高于整車廠商水平。特斯拉的毛利率和凈利率在2019年以來快速提升。2022年毛利率已超越三花智控，凈利率已超越三花智控和宏發股份。3.1.4.從收購偏好理解特斯拉的發展方向特斯拉收購目標為戰略性重要的初創技術公司。特斯拉成立以來已經收購了10余家公司：從2015年的沖壓件制造商RivieraTool，到2021年的電池負極材料技術初創公司Sillion，以及為獲得電池陰極技術收購加拿大公司SpringpowerInternational。與蘋果一樣，特斯拉收購的公司也多為初創小公司，并且對于收購金額、過程都非常保密。目標收購領域主要為特斯拉遇到發展困難或希望進軍的重要業務領域，收購主要目的是獲取被收購方的人才和技術，從而加快自身在該領域的技術發展。3.2.自下而上視角：特斯拉供應商興衰錄特斯拉看重研發能力、響應速度和配合程度，而非公司的規模和市場份額。在此標準下進入特斯拉供應鏈的公司，前期依靠特斯拉實現自身成長，特斯拉訂單的變化對公司業績影響較大；后期在客戶范圍和業務方向上不斷擴展，自身競爭力得到提高。與此同時，隨著特斯拉汽車產量爬坡與對低成本的重視，制造優勢更強的大型企業也開始走進特斯拉的供應鏈。不同于手機供應鏈，汽車產業的工廠布局投資較大、建設周期長，設備工藝復雜，重新PPAP的過程復雜漫長，一般在批量供貨后很難被取代，因此能夠進入特斯拉供應鏈的公司的優勢更加穩固。3.2.1.依靠特斯拉實現自身成長拓普集團：跟隨關鍵客戶的開拓和發展不斷向上突破。拓普集團在2016年之前通過與通用和吉利的深度合作實現次飛躍發展。2016年，拓普集團鋁合金底盤結構件獲特斯拉認證，進入特斯拉Model3供應鏈。憑借良好的響應速度和配合程度，公司不斷深入特斯拉供應體系，逐漸切入熱管理、減震、內飾、底盤等領域，配套收入占比持續提升。特斯拉帶動拓普集團海外收入快速增長，公司海外收入比例由2018年的15%快速提升至2022年的27%。多利科技：以特斯拉為支柱進行新能源轉型。多利科技專注汽車沖壓零部件及沖壓模具，自1998年開始與上汽系傳統燃油整車制造商建立穩定合作關系，憑借積累的豐富技術儲備和較強的模具設計開發能力、自動化生產能力、同步開發創新能力和整體配套方案設計及制造能力，于2019年進入特斯拉供應鏈。2021年起特斯拉成為公司第一大客戶，截至2022H1特斯拉營收占比已達到45%。特斯拉以外，公司還進入了理想汽車、蔚來汽車、零跑汽車和華人運通等知名新能源整車制造商的合格供應商名單，營收快速上升。從財務角度來看，多利科技利潤率水平始終高于行業平均水平，2021年以來營收和利潤增速也高于行業平均水平。3.2.2.從特斯拉拓展到其他優質客戶旭升股份：依靠特斯拉實現公司自身成長。旭升股份是國內較早開發新能源汽車鋁制零部件的企業之一。2013年，公司憑借產品質量、技術和研發實力、響應速度、配合程度等進入特斯拉供應鏈。之后公司從供應個別零部件起步，全面發展到供應傳動系統、懸掛系統、電池系統等核心系統零部件，并進一步將零件組裝為油泵等總成部件，延伸了公司產業鏈，建立了同步研發、共同成長的牢固合作關系。通過與特斯拉的合作，旭升股份積累了新能源汽車零部件的設計、研發、生產技術，占據了新能源汽車領域壓鑄零部件的制高點。從營收占比來看，特斯拉占比在2018年達到61%后開始回落，公司憑借著長期為中高端車企服務的經驗，公司的客戶體系也由特斯拉逐步拓展至其他優秀整車企業或其一級零部件供應商，如Rivian、Lucid、Polaris（北極星）、比亞迪、長城汽車、蔚來、理想、小鵬、零跑等。截至2022年，僅有34%的來自特斯拉，從而降低了對特斯拉的依賴度。3.2.3.與特斯拉互相成就技術和成本優勢推動寧德時代成為特斯拉供應商。2018年特斯拉提高產量，但其電池供應商松下對其銷售預期存在質疑。疊加前期增產壓力使松下運營成本大幅增加，已連續兩季度出現虧損，因此松下對擴大電池產能意愿不高。2019年1月，松下與豐田汽車在日本簽署合約另謀生路，2019年4月，松下停止對Gigafactory1電池工廠的擴張計劃，同時也暫停了對特斯拉上海工廠的投資。為應對上海工廠對鋰電池的供應需求，馬斯克轉向中國電池廠商尋求合作。2020年，憑借在其中原材料采購優勢、強大的系統集成能力、較高的電池能量密度以及對成本的良好控制，寧德時代進入特斯拉供應鏈，負責向特斯拉供應鋰離子動力電池。從財務角度來看，2021年以來寧德時代營收和利潤增速以及利潤率均高于同業。寧德時代客戶結構分散且優質，與特斯拉建立合作伙伴關系后互相成就。2021年特斯拉成為寧德時代第一大客戶，且供應量遠高于第二大客戶。雖然2021年寧德時代客戶集中度有所提高，2020-2022前五大客戶銷售額占年度銷售總額的比例分別為29.70%、31.32%和35.33%，對頭部客戶的依賴度較低。從客戶范圍來看，在海外，除了特斯拉，寧德時代還與寶馬、奔馳、大眾、福特等車企深化全球合作；在國內，公司與上汽、吉利、蔚來、理想、宇通等車企強化合作關系。多元的客戶結構降低了寧德時代對單一客戶的依賴，與特斯拉更多是互相成就的關系。4.華為供應鏈發展復盤4.1.自上而下視角：華為供應鏈管理策略華為采用全球化和多元化的供應策略。華為致力于構建長期、持續、穩定的供應能力，2005年把供應鏈從國內向國外拓展，整個供應鏈的交付及時性、制造成本和內部協同效率有所提升。目前與上萬家供應商和合作伙伴建立長期合作關系，其中1600家主力供應商占華為總采購金額的90%以上。在新產品設計階段，從原材料級、單板級、產品級支持多元化供應方案，積極拓展供應資源，保障原材料供應多元化，避免獨家供應或單一地區供應風險；在量產階段，為滿足客戶需求，應對全球疫情、極端自然災害、貿易沖突、需求波動以及供應行情等不確定性，組織建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。根據研發與制造的融合程度，靈活調整對供應商的依賴程度。華為手機在2008-2010年采用代工策略，但當時國內智能手機產業鏈還在野蠻發展階段，質量管控難、研發與制造協同不通暢等問題使華為手機在2011年后逐步恢復自制，開始在松山湖建立自制生產線。但當時華為的手機制造管理體系還不夠成熟，自動化、數字化還處于早期水平，用人成本較高，設備前期投資較大。面對這些問題，華為采用樣機、NPI及量產部分的高端機型自制研發，剩余大部分產品由EMS代工廠生產，自制和代工的生產比例在1：9左右。后續隨著制造效率的提升，人員和設備的投入逐漸被分攤，自制成本下降，自制比重提升至20%-30%。對供應鏈安全的重視程度較高，美國斷供后國產替代加速。華為對研發重視程度較高，如2004年以來華為每年撥給海思業務部4億元的預算用于培養自己的芯片供給力量。在量產階段，華為在關鍵器件上積累技術和供應儲備，如2016年面對三星屏幕斷供，華為一方面與關鍵器件供應商開展緊密技術合作，另一方面開始引進顯示屏的國內替代品。2018年以來，美國對華為實施的“斷供”舉措不斷升級，華為國產替代進程加速。2023年，在華為最新發布的Mate60Pro中，根據TrendForce的數據，華為的新款智能手機中所使用的零部件本土化制造的比例已達到90%，只有DRAM等少量組件采用了SK海力士的產品。哈勃科技投資方向逐漸由硬件為主切向軟硬一體。成立于2019年的哈勃投資著眼于華為自身的產業鏈布局，旨在通過投資手段來增強華為的自主可控能力。公司主要投資領域以半導體為主，包括半導體材料、半導體設備、射頻芯片、光電芯片、傳感器、濾波器等多個細分領域。公司成立初期主要投資半導體相關的硬件公司，2021年以來對研發服務、系統開發、研發平臺等軟件公司的重視度提高。具體來看，華為在軟件領域的重要突破口之一是鴻蒙系統，目前已成為Android、iOS之后的第三大手機操作系統。2023年第一季度全球市場份額維持在2%左右，在中國市場份額則達到了8%。后續隨著軟硬一體的自主化戰略不斷突進，華為供應鏈安全性有望得到進一步鞏固。4.2.自下而上視角：華為供應商發展史華為為其供應商和合作伙伴帶來了業務增長、產品質量提升、品牌背書、市場積極的預期。但也會導致部分公司面臨利潤率下行和賬齡延長的壓力。具體來看：硬件領域部分中小供應商議價能力低，面臨對華為依賴較為嚴重等問題，而大型供應商則面臨未來潛在和華為轉化為競爭關系的風險。軟件領域的供應與合作商以自身的科技實力為支撐，未來將進一步融入華為生態鏈，實現自身成長。綜合來看，華為供應鏈中股價表現占優的行業能夠結合自身所處的合作領域和供應鏈進行積極應對，在借助華為戰略平臺更進一步的同時，評估未來潛在風險，積極開拓新客戶，注重研發投入，形成自身的技術支撐。4.2.1.與華為深度合作實現自身發展中國軟件國際：與華為長期綁定，結合平臺實現自身發展。中國軟件國際在早期就主動尋求了和華為的深度綁定，長期為華為核心軟件研發供應商，在傳統業務軟件、云智能、鴻蒙、AI大模型均存在深度合作。公司國內業務占比從2016年以來持續保持在90%以上，2022年該比例已達到98.09%。從財務角度來看，公司營收增速和利潤率普遍高于同業，盈利穩定性也較高，股價表現也隨著公司和華為合作深度的不斷加深而走出逆周期行情。軟通動力：與華為深度合作，尋求軟硬一體化升級。2021年軟通動力成為華為RPA核心服務商，與華為相關收入規模達到79.83億元，營收占比保持在40%以上。公司與華為深度綁定，云、鴻蒙、歐拉、高斯、鯤鵬、昇騰、數字能源、盤古等產品均有覆蓋。公司在宏觀戰略布局上從計算機軟件向計算機硬件產業鏈延伸，打造軟硬一體華為生態，提高公司整體的核心競爭力。公司國內業務占比從持續保持在95%以上，2022年該比例已達到98.43%。公司營收增速和利潤率普遍高于同業，盈利穩定性也較高，股價保險上率先受益于華為供應鏈行情的催化。賽力斯：依靠華為背書，實現自身成長。賽力斯前身為重慶小康，與華為達成合作的第一款車為賽力斯SF5，之后又與華為繼續聯合打造了問界系列。華為強大的科技系統以及品牌背書使得賽力斯獲得了極大的關注，股價自2023年8月以來快速超越同業。公司國內業務占比從2016年以來普遍保持在80%以上，2022年該比例已達到85.19%。賽力斯的營收和銷量雖然在不斷增長，但公司成立以來凈利潤依然為負。2023年前三季度，賽力斯總營收為166.8億元，歸母凈利潤為-22.94億元，毛利率水平和遠低于同業。4.2.2.降低對華為的依賴度歐菲光：大客戶依賴嚴重，求變布局新方向。歐菲光通過時代紅利疊加頂尖技術收購實現了快速發展，2018年歐菲光成為華為供應商，2020年起受華為手機出貨量銳減和被踢出果鏈疊加影響，其營收開始銳減，2022全年營收僅148.27億元，歸母凈利為-51.82億元。隨著華為Mate系列的預售，作為攝像頭模組供應商的歐菲光營收和利潤快速增長，2023年第三季度營收同比增長47.75%，歸母凈利潤同比增長102.26%。華為Mate60系列手機的攝像頭模組還有其他供應商參與，如舜宇光學、大立光電等，與歐菲光存在競爭。受到大客戶導致自身危機的前車之鑒，使歐菲光目前有意識的在尋求自身降低大客戶依賴和平抑周期波動風險的戰略方法。除智能手機外，歐菲光在智能汽車、新領域光學光電業務兩方向形成布局，業務占比不斷提高。徠木股份：積極拓展客戶，避免對華為依賴。徠木股份主要生產汽車與手機連接器，是華