多角化經營戰略又稱多元化戰略屬于開拓\o"發展型戰略"發展型戰略，是企業發展多品種或\o"多種經營"多種經營的長期謀劃。最早研究多角化主題的是美國學者\o"安索夫"安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《\o"哈佛商業評論"哈佛商業評論》上發表的《多角化戰略》一文中強調多角化是“用新的產品去開發新的市場”。由他首次提出的多角化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。但是這種以產品種類多少來定義企業的多角化是不準確的，因為高度相關的多種\o"產品經營"產品經營與高度不相關的、跨產業的多種產品經營，即使企業最終產品種類的數量相同，但表現出的多角化的程度是不一樣的，顯然后者的多角化程度更高，對企業經營的影響更大。彭羅斯(E.T.Penrose,1959)在其出版的《企業成長理論》中定義多角化是企業在基本保留原有產品生產線的情況下，擴展其生產活動，開展若干新產品(包括\o"中間產品"中間產品)的生產。并且這些新產品與原有產品在生產和營銷中有很大的不同。他認為多角化包括最終產品的增加、\o"垂直一體化"垂直一體化的增加以及企業運作的基本領域數量的增加。他的定義彌補了\o"安索夫"安索夫多角化定義中的不足，更接近企業多角化經營的實質。但其不足之處在于，他將企業經營的一體化與多角化混為一談，認為一體化是企業多角化的一種形式。魯梅爾特(R.P.Rumelt,1974)指出，多角化戰略是通過結合有限的多角化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。多角化的實質是拓展進入新的領域，強調培植新的競爭優勢和現有領域的壯大。多角化經營，就是企業盡量增大產品大類和品種，跨行業生產經營多種多樣的產品或業務，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。[\o"編輯段落:多角化經營的分類"編輯]多角化經營的分類企業多角化經營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：（1）\o"同心多角化經營戰略"同心多角化經營戰略（Concentricdiversification）。也稱\o"集中化多角化經營戰略"集中化多角化經營戰略。指企業利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。（2）\o"水平多角化經營戰略"水平多角化經營戰略（Horizontaldiversification），也稱為\o"橫向多角化經營戰略"橫向多角化經營戰略。指企業生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多角化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。（3）\o"垂直多角化經營戰略"垂直多角化經營戰略（Verticaldiversification），也稱為\o"縱向多角化經營戰略"縱向多角化經營戰略。它又分為\o"前向一體化經營戰略"前向一體化經營戰略（Forwardintegration）和\o"后向一體化經營戰略"后向一體化經營戰略（Backwardintegration）。前向一體化多角經營，是指原料工業向加工工業發展，制造工業向流通領域發展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多角經營，指加工工業向原料工業或零部件、元器件工業擴展，如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業等。垂直多角化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多角經營可保證原材料、零配件供應，風險較??；前向一體化多角經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。（4）\o"整體多角化經營戰略"整體多角化經營戰略（Conglomeratediversification），也稱\o"混合式多角化經營戰略"混合式多角化經營戰略指企業向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展。如\o"美國國際電話電報公司"美國國際電話電報公司的主要業務是電訊，后擴展經營\o"旅館業"旅館業。整體多角化經營需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。例如，由廣州白云山制藥廠為核心發展起來的白云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多角化經營。該公司下設醫藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多角化經營；下設中藥分廠，實行\o"水平多角化經營"水平多角化經營；下設獸藥廠，實行同心多角化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業多角經營。除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）采用專業比率、關聯比率、垂直統一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多角化經營戰略分為垂直型、專業型、本業中心型、相關型、非相關型五種類型。（1）專業型戰略。企業專業化比率很高（在95％以上者），稱為專業型多角化戰略，這是把已有的產品或事業領域擴大化的戰略，如超級商場分化為而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。（2）垂直型戰略。某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰略就是或向上游發展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材。采取垂直型多角化戰略，進一步向上游發展，投資發展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業。（3）本業中心型戰略。企業專業化比率較低的多角化戰略（在70％～95％之間），稱為本業中心型戰略。即企業開拓與原有事業密切有聯系的\o"新事業"新事業而仍以原有事業為中心的多角化戰略。（4）相關型戰略。企業專業化比率低（低于70％），而相關比率較大的多角戰略，一般來講，多角化戰略的核心是\o"經營資源"經營資源。實行相關型多角化戰略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業密切相關的新事業。（5）非相關型戰略。企業相關比率很低，也就是企業開拓的\o"新事業"新事業與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、\o"銷售渠道"銷售渠道必須重新取得。[\o"編輯段落:多角化經營的特質"編輯]多角化經營的特質多角化經營至少具有以下特質：（1）多角化是企業一種經營方式和成長模式；業采用多角化經營的誘發動機之一。比如，企業擁有的資金超過原經營業務的需要，便可能向市場前景好的新興產業投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發展多角化經營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目。如工業企業利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等。第三類是資源優勢引伸型，如軍工企業利用其技術設備優勢發展民品生產，企業以市場信譽高的廠牌、\o"商標"商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。（2）企業本身具有拓展經營項目的實力。具有資金、技術、人才優勢的大型企業或\o"企業集團"企業集團；實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，高附加價值的新興行業便常成為這些企業發展的主要對象。這也是多角化經營戰略多被大型企業所運用，中小型企業多采用集中化經營戰略的基本原因。此外，企業家的個性也會對\o"經營戰略"經營戰略的選用產生重要影響。由于企業高層領導對發展戰略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有\o"創新精神"創新精神的企業家，采用多角化經營戰略的可能性較大，而穩健慎重的企業家采用集中化經營戰略的可能性較大。近年來，值得注意的一個動向是過去企業之間的競爭是同一行業內企業之間的競爭，而現在都發展成行業之間的競爭了。80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業與辦公用機器行業間激烈的角逐，擠進來的就有錄相機行業、照相機行業、復印機行業、傳真通訊行業、辦公用機器行業等。這樣就會誘發多角化戰略的實施。[\o"編輯段落:多元化經營戰略優劣性"編輯]多元化經營戰略優劣性(一)多元化經營有不少益處1、多元化經營可以充分利用企業內部優勢多元化經營的企業與\o"專業化經營"專業化經營的企業相比,相當于將原來的由多個專業化經營企業的經營活動組合在一個企業內進行,或者是將多個產業,產品放在一個企業或者\o"企業集團"企業集團內進行,在這個企業內,可以充分利用企業的技術優勢,市場優勢,管理優勢等資源優勢,\o"合理配置資源"合理配置資源,提高資源的利用效率。由于多元化經營企業為管理者創造了一個協調管理不同經營業務的機會,因此,其運行將比專業化經營企業更有效率,能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現的第二個\o"內部化優勢"內部化優勢是企業內部\o"資本市場"資本市場的建立。一般來說,專業化經營的企業無法按照合理的\o"成本"成本籌措到足夠的資金時,就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業創造了一個很大的\o"內部資本市場"內部資本市場,企業可以通過企業內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題,使多元化經營企業比專業化經營企業得到更多的\o"投資"投資和獲利的機會。多元化經營可實現有第三個\o"內部化優勢"內部化優勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約,即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約,這可以節省外部\o"交易成本"交易成本。特別是對于相關聯多元化經營企業尤其如此,如\o"橫向一體化"橫向一體化多元化經營可以減少不必要的\o"同業競爭"同業競爭,又可獲取規模效益;如\o"縱向一體化"縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求,將大大降低企業的\o"交易費用"交易費用(前提是多元化經營節省的外部交易成本大于企業內部的組織交易成本)。2、多元化經營可以有效的規避企業\o"經營風險"經營風險從事專業化經營,很可能容易受\o"宏觀經濟"宏觀經濟不\o"景氣"景氣的打擊,造成整個企業的虧損,甚至倒閉。實行多元化經營,企業將資源分散到不同產品或行業經營中,即"不將雞蛋放在同一個藍子里",這能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點,使企業在遭受某一產品或經營領域的挫折時,通過在其它產品或行業的經營成功而彌補虧損,從而提高企業的\o"抗風險能力"抗風險能力,并盡量減少風險損失。如\o"固特異公司"固特異公司是一個專業輪胎橡膠公司,但80年代它又開始投資石油管道,因為該公司發現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系,如此經營就像在\o"金融市場"金融市場做\o"套期保值"套期保值一樣,可以降低風險。(二)多元化經營戰略也有不少弊端首先,過分追求多元化經營有\o"財務風險"財務風險。眾所周知,我國目前企業投資資金的絕大部分是借貸資金,部分來自于銀行,部分來自于非金融機構,部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。在國外,一些\o"企業集團"企業集團確實采取了\o"多元化經營戰略"多元化經營戰略,但他們這樣做時,一方面有雄厚的資金實力為基礎,\o"主導產業"主導產業已發展到相當規模,受到\o"反壟斷"反壟斷政策制約,不得不橫向發展;另一方面,企業集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色,而不負責經營。因此,我們實行的與其說是"多元化經營",不如說是"\o"多元化投資"多元化投資"更為確切。我國的一些企業對此認識不清,只看到現象,忽視了其實質內容,對諸多\o"項目"項目不僅\o"投資"投資而且自我經營。一些企業有一點物資采購人員和經驗就辦貿易公司,有一點流動資金就辦財務公司,有一點房地產就辦房地產公司,有一點廣告業務就辦\o"廣告"廣告公司,往往把有限的資金分散在多個經營項目上,結果哪一個\o"項目"項目也達不到\o"規模經濟"規模經濟,以致\o"經營虧損"經營虧損,難以還本付息.事實上,這種過分追求多元化經營的做法,不是\o"分散風險"分散風險,而是自我擴大風險.如果能有限度地進行多元化經營,不僅會減少\o"資金籌措"資金籌措與配置的壓力,而且可以增加連帶作用,提高成功率,使企業集團穩定持續發展.其次,過分追求多元化經營容易出現決策失誤.這在企業實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購并行為實現的,這種購并使企業所有者與高層經理進入了一個全新領域。俗話說"隔行如隔山",由于對購并對象所在行業不太熟悉,在這種情況下,他們所作的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業難以建立起來,反而為原有的支柱產業增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明,與同行業兼并相比,對其他行業,特別是無關聯行業的企業進行兼并,成功率很低.在我國,一般來說,每個行業都有程度不同的發展潛力,但又都不同程度地出現了階段性的供過于求.面對這一現實國情,過分追求多元化經營,不僅會使企業\o"分散風險"分散風險的能力遞減,而且會造成為此付出的代價遞增,從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名\o"企業家"企業家\o"松下幸之助"松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪。他在總結自己長達71年之久的企業經營實踐時說:在企業經營里面,有所謂多元化和專業化的經營方法,但我原則上認為,與其多元化,不如想辦法實行專業化。當然,多元化也有其優點。但是一般看來,專業化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說,各個企業在自己所能擁有的設備,技術,資金等力量的范圍內去經營時,集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。最后,過分追求多元化經營會造成管理質量下降。這是因為,購并行為,特別是無關聯多元化中的購并,會使企業的分支機構迅速增多,會使做好\o"企業管理"企業管理工作的難度大大增加。在這種情況下,企業集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識,而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業績。企業集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降,往往使無關聯企業在兼并之后無法獲得\o"規模經濟效益"規模經濟效益。美國著名\o"企業家"企業家\o"亞科卡"亞科卡是深諳此道的。當年,在他接手深陷困境,瀕臨\o"破產"破產的\o"克萊斯勒汽車公司"克萊斯勒汽車公司后,為了挽救公司,毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為,建造坦克不是\o"克萊斯勒汽車公司"克萊斯勒汽車公司的主要經營領域,如果公司想要有發展前途的話,還是必須在汽車工業上求得發展。[\o"編輯段落:多角化經營的發展趨勢"編輯]多角化經營的發展趨勢在經濟發達國家，多角化率高的企業一般為批發業、小賣業、運輸業、通訊業，實行多角化的企業一般是向不動產業和服務領域發展。另外，向日常生活消費品領域發展的企業要遠遠多于向\o"生產資料"生產資料領域發展的企業。如從食品工業向醫藥用品、快餐店、旅館等生活領域擴展，從纖維工業向服裝業，人造毛革、醫藥用品等領域擴展；從化學工業向化妝品、家庭用品、