企業戰略管理知識點理解戰略是組織長期發展的方向和范圍，它根據組織環境的變化進行合理配置資源，并通過滿足市場和利益相關者的期望，構筑組織的競爭優勢。企業戰略AFI是指戰略分析與制定（A）、戰略形成與選擇（F）、戰略實施（I）。戰略分析與制定主要有目標和愿景、資源和能力、環境分析等；戰略形成與選擇主要有戰略選擇基礎、戰略選擇、戰略評價和控制；戰略實施主要有戰略變革、資源配置與控制、組織結構設計等。—、戰略分析與制定（一） 企業愿景、目標和使命愿景是組織未來期望達到的一種狀態，是組織對“我要到哪里去”這一問題的思考，其目的是為了取得社會認同、鼓舞士氣；比如某公司要成為全球在某領域達到一流水平的公司等。使命是表明企業未來的方向和主題，建立顧客導向理念；使命一般要體現企業價值觀或者能為顧客帶來什么價值等。企業目標是企業希望實現的價值與績效，以此強化企業的生產經營活動，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業績目標。企業的目標體系主要由戰略目標、財務目標、長期目標、年度目標構成；制定目標的工具是SMART原則，即具體的、可衡量的、可實現的、相關的、要有時間限制的。（二） 環境分析（外部環境和內部環境）外部環境分析主要是對宏觀環境、行業環境、競爭者、利益相關者的分析，通過外部環境分析可以看到機會和威脅。機會即是有助于企業實現價值增值的時機，威脅是對企業未來發展有阻礙的條件。其目的就是要明確“我們可做什么、能做什么”。外部環境分析的過程：搜索-監測-預測-評估1.1宏觀環境分析主要對經濟環境、法律規則、人口因素、社會價值和生活模式、技術環境的分析。分析工具：PEST分析技術：政治/法律（politics）：政治制度、體制；路線、方針、戰略、規劃；產業政策和決定；政府運用的經濟杠桿；政府的穩定性和政治風險等。經濟（economic）：經濟周期；GDP/GNP的變化和增長速度；固定資產投資、貨幣供給；利率、匯率、通貨膨脹等；工資水平、就業率、人民生活水平等。社會（social）：人口增長、人口規模、人口分布、人口遷移、人口質量；受教育程度、勞動力資源、生活方式、價值觀念；風俗習慣、宗教信仰、文化及亞文化。技術（technology）：國家和企業的研究費用支出；專利技術的保護、新技術商品化、技術引進轉讓等；新產品、新材料、新技術、信息技術、生物技術等；1.2競爭環境的分析主要是針對競爭者的分析。競爭者分析的關鍵問題是對競爭對手目標的分析；競爭對手經營思想；競爭對手的戰略途徑和方法；競爭對手的戰略能力；競爭對手對競爭的反應等。1.3戰略群組的分析：戰略群組是由資源和戰略兩個方面都具有相似性的一組企業構成，所以企業之間完全是最直接的競爭關系。主要從專業化程度、規模經濟、資本需求、政府政策、地理范圍等進行分析。戰略群組的分析可以使用戰略群組確定企業的競爭優勢。作用：作為一種介于行業和單個企業之間的分析工具，是要從行業中不同企業的戰略管理中，找出帶有共性的事物，更準確的把握企業競爭行動的方向和實質，避免以大帶小或以小見大的盲目性；驅動力和競爭壓力經常有利于一些戰略群體而對其他一些戰略群體不利（抱團）；各個戰略群體的利潤潛力會隨該群體所處的市場地位的競爭優劣勢而變化；在行業群體上，戰略群體之間相距越近，成員之間的競爭越激烈，相距遙遠的戰略群體內的成員企業幾乎沒有什么競爭。經驗曲線：對一個產品有效率的生產增加時，其產品的單位成本趨于下降（效率提升）；規模曲線：隨著產量的增加進而降低成本（規模生產，均攤固定成本）；范圍經濟：企業生產經營的多樣化，也會降低企業的成本。（三）內部資源、能力及核心競爭力的分析資源可以發展成能力，能力的運用結果也可積累資源，而資源和能力又是核心競爭力的基礎。資源分為有形資源、無形資源、人力資源等；能力有銷售能力、財務能力、管理組織能力、研發能力、制造和生產能力等。核心能力被認為“使得商業個體能夠迅速適應變化環境的技術和生產技能”。1.企業核心競爭力的特征（VRIO）：有價值的能力（V），能夠幫助企業利用環境機會、對付環境的威脅而創造價值的能力；稀有的能力（R）：指那些極少數企業擁有的能力。難以模仿的能力（I）：指其他對手不能輕易建立起來的能力；根植于組織中的能力（O）：企業具備對資源進行有效地組織與運用的能力。1.1有價值的能力。是指那些能夠幫助企業在外部環境中通過利用機遇或降低威脅的能力通過有效利用企業的各種能力來把握外部環不境中的難得機遇，企業就能夠源源不斷地為自己的客戶創造價值。1.2稀有的能力。指那些最多只有極少數的競爭對手能有的能力，只有當企業發展了一些與競爭對手不同的能力時，他們才能夠獲得競爭優勢。1.3難以模仿的能力。是指其他企業不能輕易建立起來的能力。企業有時候可以基于特定的歷史條件而發展自身能力，使得競爭對手無法青是的了解企業將如何利用各種競爭能力作為自己競爭優勢的基礎。核心能力培育的三個階段：開發和獲取構成核心能力的專長和技能階段；競爭力要素整合階段；核心產品市場開發階段。能力培養企業就會有持續競爭優勢。價值鏈分析：企業經營活動從開始到結束的連續過程，這些活動同樣對顧客具有價值。另外，企業本身就是一組價值鏈，價值鏈分析可以讓企業管理人員更好的理解企業的資源和能力，認識企業潛在的困難和問題，以及通過價值鏈可以更好的理解企業相對于關鍵客戶和供應商的競爭位置。價值鏈還有虛擬價值鏈，主要是借助網絡市場空間將產品更快以更低的價格推向市場。利用價值鏈保持更好的競爭優勢，比如比競爭對手更好的管理成本和收益，給顧客提供特別的服務，改變價值鏈等。（四）戰略匹配分析技術1.SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。S是指企業內部的優勢（Strengths），W是指企業內部的劣勢（Weakness），O是指企業外部環境的機會（Opportunities），T是指企業外部環境的威脅（Threats）。一家企業根據SWOT分析后，可以確定企業的潛在的資源優勢和資源劣勢，潛在的公司機會和外部威脅。2.波士頓矩陣分析（BCG）：將企業的每一個戰略事業單位（SBU）所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行組合，顯示出SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗。波士頓矩陣的公式主要有：相對市場占有率、市場增長率、相對規模；BCG經營單位定位：明星產品型公司、問號產品型公司、現金牛型公司、瘦狗型公司，根據不同經營單位的特點采用不同的戰略。二、業務實施戰略（一）業務層戰略1.基本競爭戰略企業競爭戰略主要有成本領先戰略（低成本、低價格）、差異化戰略（高成本、高定價）、目標集中戰略。1.1低成本領先戰略：始終保持一個低成本優勢，以低價格擊敗對手獲得較高的市場份額，在現有的價格基礎上獲得較高的利潤。成本領先戰略是通過采取一整套行動，與竟爭對手相比,以最低的成本提供具有某種特性的產品或者服務，這種持性是被消費者所接受的。采用成本領先的企業是向這一產業的最典型消費者銷售標準化的產品或者服務，成本領先者的產品和服務必須有競爭力的質量，且通常存在差異化，它才能夠為顧客創造價值。第一，公司采用成本領先戰略定位于顧客細分市場或群體。成本領先者專注于通過不斷反復思考如何進一步降低成本，并保持有競爭力的差異化，以實現比競爭對手更低的成本。第二，有競爭優勢的企業，如果采取成本領先戰略，會比采用差異化戰創造更多的價值。許多公司將運營（通常是制造）外包于有低工資雇員的低成本公司，如中國企業。第三，成本領先者也會仔細檢查所有的輔助活動以尋找降低成本的新渠道，開發全套新系統，以尋找低成本和生產公司產品與服務所需要的原材料最佳組合。第四，低成本為公司同大型購買者進行交易時，有討價還價的話語權；同時給潛在進入者設置了很大的障礙；使企業有能力和替代品進行競爭。第五，成本領先戰略的競爭風險：成本領先者用來生產和分銷其產品或者服務的流程可能因競爭對手的創新而過時；過分強調成本，可能會使企業陷入差異化水平的感知誤區。1.2差異化戰略：能使顧客更加關注企業的產品和服務，找出那些能夠為顧客提供高價值而又不容易被競爭對手隨便模仿的不同之處，不能浪費太多的時間去做比額外價格更容易做的事。可以在產品研究和開發活動、技術活動、生產活動、外部和銷售互動等價值鏈中發現差異化機會。差異化戰略需要企業具有較強的研發能力、產品質量和技術領先、具有強大融合能力、具有很強市場營銷能力及具備吸引人才的文化背景。差異化戰略要有區分高價值、取悅顧客的產品；購買者的需求和用途各不相同；極少的競爭者加入相同的產品區分等外部條件。1.3聚焦/目標集中戰略主要集中精力于狹窄的市場空間，提供比競爭對手更好的服務，可以選擇顧客具有特殊偏好、特殊需求和獨特需要的市場。聚焦戰略的動因要有足夠的利潤、要有很好的成長潛力等。另外，聚焦戰略帶來的風險：競爭者洗牌、大企業整合市場；只有部分變得很有吸引力，產品單一，有顧客轉移目標的風險。1.4業務層戰略的五力模型：五力模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自同一行業公司間的競爭。如下：1）供應商的議價能力供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶；供方各企業的產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品；供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行后向聯合或一體化。2） 購買者的議價能力購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成；購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行；購買者有能力實現后向一體化，而賣主不可能前向一體化。3） 新進入者的威脅新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。4） 替代品的威脅兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響?？傊娲穬r格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。奇5）同業競爭者的競爭程度大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在于使得自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭?，F有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業后，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。根據上面對于五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動.（二）公司層戰略公司層戰略主要有專業化戰略、一體化戰略、多元化戰略、兼并戰略、戰略聯盟、國際化戰略；專業化戰略是企業把所有的資源和能力集中從事某種核心、業務，通過核心業務的發展，建立起競爭優勢和市場地位。具有企業定位清晰，容易開發出具有競爭力的產品，容易在差異化和成本法方面建立優勢，同時方便高層管理者對核心、業務進行直接管理，容易提高企業的品牌形象。但也有限制企業發展、風險不易分散等劣勢。1.1專業化戰略可根據企業生產的產品種類及企業涉足的行業或市場數量，其發展戰略分為四類，單一化戰略、系列化戰略、一體化戰略、多元化戰略。1.2選擇專業化戰略的條件，企業進入的領域規模足夠大，市場前景比較廣闊，企業有足夠的的施展空間，且必須具有長遠的生存價值和發展途徑；企業要有獨創性的核心技術，擁有足夠強大的研發體系，能夠根據客戶的不同需求進行產品實時更新；企