天房物業(yè)公司績效管理存在的問題及對策研究一、選題背景及意義在經(jīng)濟全球化的大背景下，機遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)如何在劇烈的競爭中保持自身優(yōu)勢，不斷克服解決內(nèi)部問題，積極應(yīng)對多變的市場環(huán)境是至關(guān)重要的，同時企業(yè)也不再單純的依靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率實現(xiàn)短期目標利潤最大化，而是轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的形成與保持。越來越多的企業(yè)開始重視以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績效目標是由公司的開展戰(zhàn)略決定的，績效目標要表達公司開展戰(zhàn)略導(dǎo)向，組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門績效管理的根底，工作分析是個人績效管理的根底；其次，績效管理結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績效管理缺乏公平公正性，上述各個環(huán)節(jié)工作都會受到影響，而績效管理落到實處將對上述各個環(huán)節(jié)工作起到促進作用；績效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個人的能力素質(zhì)對績效影響很大，人員招聘選拔要根據(jù)崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來進行；通過薪酬鼓勵激發(fā)組織和個人的主動積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高組織和個人的技能水平能帶來組織和個人績效的提升，進而促進企業(yè)開展目標的實現(xiàn)。組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創(chuàng)造，因此，衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項重要常規(guī)工作，而構(gòu)建和完善績效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。無論企業(yè)處于何種開展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續(xù)提升，組織和個人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。如今伴隨競爭、技術(shù)、管理方面出現(xiàn)的新趨勢使得企業(yè)必須在戰(zhàn)略制定與實施上優(yōu)于競爭對手的方式實施戰(zhàn)略，為企業(yè)和客戶更好的創(chuàng)造價值。績效管理要適應(yīng)新的競爭環(huán)境，就要從企業(yè)的戰(zhàn)略、內(nèi)部流程、客戶、員工成長、利益相關(guān)者的角度系統(tǒng)管理企業(yè)績效。因而多年來以財務(wù)指標為主，面向企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)已不能全面反映企業(yè)的資源與實力，不能適應(yīng)新的開展趨勢。目前，高度興旺的信息系統(tǒng)使非財務(wù)指標考核、內(nèi)部流程運作考核、無形績效管理、顧客導(dǎo)向考核等成為可能和必要。在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)面對復(fù)雜多變的形勢，企業(yè)的績效管理體系必須進行調(diào)整，戰(zhàn)略性的績效考核成為主流意識，并且其考核內(nèi)容也呈現(xiàn)如下開展趨勢：〔1〕績效管理被納入戰(zhàn)略管理全過程；〔2〕注重反映利益相關(guān)者的需求；〔3〕財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合；〔4〕結(jié)果考核與實時動態(tài)過程考核相結(jié)合〔5〕注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的考核；〔6〕注重對企業(yè)整體企業(yè)流程的考核。同時績效考核前的溝通輔導(dǎo)，考核后的結(jié)果運用和反響改良也是極為必要的環(huán)節(jié)。根據(jù)當(dāng)前績效管理的現(xiàn)實需求和趨勢，“平衡計分卡〞理論很好的切合了績效管理的開展要求，成為適應(yīng)且代表開展方向的績效管理工具。然而每一種理論或是方法都有其優(yōu)勢與缺乏，在實際的實施環(huán)節(jié)中也有其不同的特點，因此引入另一種績效管理方法——關(guān)鍵績效指標是具有現(xiàn)實意義的，將兩者結(jié)合相互取長補短，在理論根底上據(jù)此構(gòu)建并優(yōu)化績效管理體系。二、相關(guān)理論文獻與綜述〔一〕績效考核與績效管理的含義與區(qū)別1、績效考核的含義績效考核又稱績效考評、績效評價、員工考核，是一種正式的員工考核制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的根底性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量某個組織整體的或員工在其崗位上的工作行為和工作效果。2、績效管理的含義績效管理是指為實現(xiàn)組織開展戰(zhàn)略和目標，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)發(fā)動工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。3、績效考核與績效管理的區(qū)別績效管理是企業(yè)對于支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵績效進行有效管理的管理循環(huán)。而績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理分為績效方案、績效方案的實施與管理、績效考核、績效反響面談、考核結(jié)果的應(yīng)用五個階段，同時，五個階段是相互良性循環(huán)的，企業(yè)通過實施閉環(huán)的績效管理循環(huán)，來實現(xiàn)企業(yè)有效的績效管理，到達企業(yè)的高績效。〔二〕績效管理的內(nèi)容績效管理是一個系統(tǒng)的、完整的管理過程，包括：績效方案的制定、績效方案的實施與管理、績效評估、績效反響面談、評估結(jié)果的運用。績效方案的實施與管理績效方案的實施與管理績效方案的制定績效反響面談績效評估評估結(jié)果的運用績效管理循環(huán)圖2—1績效管理流程圖資料來源：作者根據(jù)參考資料整理所得〔三〕平衡計分卡〔BSC〕1、平衡計分卡的含義平衡計分卡〔Balanced

Scorecard〕是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標進行綜合評價的方法他同時是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體它既包含了財務(wù)指標，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展，這樣就是企業(yè)既具有反映“硬件〞的財務(wù)指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件〞指標。平衡計分卡中的“平衡〞是指通過平衡計分卡的四個維度能夠做到以下四個方面的平衡：財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡；內(nèi)部環(huán)境和外部換將的平衡；業(yè)績驅(qū)動因素〔未來的、先行的〕和結(jié)果〔過去的、滯后的〕的平衡；短期指標和長期指標的平衡。2、平衡計分卡的優(yōu)越性平衡計分卡把戰(zhàn)略放在了管理過程的核心地位，并使得企業(yè)戰(zhàn)略在各個層面都得以具體表達，有效的向管理者傳達了未來業(yè)績的驅(qū)動要素以及如何通過對客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長等方面的運作來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。3、平衡計分卡的缺點〔1〕采用平衡計分卡制定程序過于復(fù)雜，消耗本錢加大；〔2〕指標數(shù)量過多，不容易抓住企業(yè)在某個業(yè)務(wù)期內(nèi)的關(guān)鍵指標，不利于管理者將注意力集中于企業(yè)實現(xiàn)競爭突破的因素上。〔四〕關(guān)鍵績效指標法〔KPI〕1、關(guān)鍵指標含義關(guān)鍵績效指標〔KeyPerformanceIndicators，KPI〕是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、具體化內(nèi)容化過程的結(jié)果。他對于企業(yè)控制、約束經(jīng)營行為，傳播企業(yè)效率起到重要的作用。關(guān)鍵績效指標法是對傳統(tǒng)績效理念的創(chuàng)新，是將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是一套衡量、反響、評估企業(yè)業(yè)務(wù)狀況的可量化的關(guān)鍵性指標，通過KPI的引導(dǎo)，使員工個人工作目標、職能工作目標與公司戰(zhàn)略開展目標之間到達同步。2、關(guān)鍵績效指標優(yōu)越性關(guān)鍵績效指標考核能夠?qū)冃Оl(fā)生的變化迅速作出反響，一旦在價值標準與實際指標之間出現(xiàn)實質(zhì)性差異，管理者可以很快找到問題的所在，以控制事態(tài)的開展。3、關(guān)鍵績效指標的缺點〔1〕關(guān)鍵績效指標過分鼓勵、引導(dǎo)員工關(guān)注當(dāng)期業(yè)務(wù)重點，缺乏長期的戰(zhàn)略引導(dǎo)；〔2〕該方法主要依靠經(jīng)驗來選取關(guān)鍵指標，缺乏科學(xué)的分析范式；〔3〕KPI指標體系不夠系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。〔五〕平衡計分卡〔BSC〕與關(guān)鍵績效指標〔KPI〕綜合根據(jù)BSC框架和KPI的特點，可以建立一個揚長避短戰(zhàn)略績效指標體系。建立的過程是：在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的根底上，將影響目標實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素從上到下、層層分解到BSC的各個層面，明確各層面績效結(jié)果達成的關(guān)鍵因素，從而明確企業(yè)各部門的日常績效表現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)系。按照該思路整合后的戰(zhàn)略績效指標體系不僅包括了衡量企業(yè)各部門績效目標達成情況的成果指標，也包含了驅(qū)動這些成果指標實現(xiàn)的KPI指標。在企業(yè)中這些KPI指標可以被隨時監(jiān)控、調(diào)整，以保證各部門績效指標的順利完成，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。該體系具有兼顧短期績效和長期戰(zhàn)略目標，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整的優(yōu)點。三、天津天房物業(yè)管理績效管理現(xiàn)狀及問題分析〔一〕企業(yè)簡介天津市天房物業(yè)管理〔以下簡稱天房物業(yè)〕成立于2001年，注冊資本2000萬元，是天津市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營集團下屬子公司。幾年來，經(jīng)過天房物業(yè)人的不懈追求，公司管業(yè)面積到達340萬平方米，所管物業(yè)工程中“國優(yōu)〞工程4個、“市優(yōu)〞工程10個，“達標〞工程9個，是全國物業(yè)管理一級資質(zhì)企業(yè)，中國物業(yè)管理協(xié)會常務(wù)理事單位、天津市物業(yè)管理協(xié)會副會長單位。2005年通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證，2006年被評為天津市“業(yè)主最滿意物業(yè)管理企業(yè)〞稱號，2007年被民政部授予“全國和諧鄰里示范單位〞稱號，榮獲2007中國物業(yè)管理嘉年華年度金榜百強企業(yè)，2023年被《中國物業(yè)管理》雜志評為年度企業(yè)稱號。目前率先在物業(yè)行業(yè)內(nèi)實行ISO9001:2023國際質(zhì)量管理體系標準。

在做大做強物業(yè)主業(yè)的同時，公司充分圍繞集團房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，把開展多種經(jīng)營作為經(jīng)濟開展的重要支撐點，不斷拓展效勞領(lǐng)域，下轄多家子公司，在房屋租賃、寫字樓管理、供熱、房地產(chǎn)開發(fā)、中介咨詢置換和市政根底建設(shè)工程等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了多業(yè)并舉、多元開展。隨著企業(yè)規(guī)模迅速開展壯大，企業(yè)管理的問題也日益突出，特別是企業(yè)的績效管理亟待提高。本文從員工績效管理的角度出發(fā)，擬從天房物業(yè)公司績效管理現(xiàn)狀入手，通過對該公司績效管理問題的診斷，使企業(yè)充分認識到在績效管理方面存在的缺乏，找出問題存在的根本原因，應(yīng)用績效管理的相關(guān)理論與思想對原有績效管理體系進行調(diào)整，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長使企業(yè)得意持續(xù)開展。公司主營工程包括物業(yè)工程和多種經(jīng)營，其中物業(yè)工程主要涉及住宅小區(qū)、公建工程、城建學(xué)院、機場、天和市政、商業(yè)，多種經(jīng)營那么包括天和市政、供熱站、華馳公司、華學(xué)公司。公司2005年通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證，并依據(jù)ISO9001：2023質(zhì)量管理體系文件，包括質(zhì)量手冊、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、相關(guān)質(zhì)量記錄及各項規(guī)章制度進行管理。公司組織架構(gòu)如圖3-1-1：總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理華學(xué)房地產(chǎn)公司人力資源部資產(chǎn)管理部財務(wù)部辦公室品質(zhì)部綠化園藝中心物業(yè)部工程維修中心工程部市場部華博金翔監(jiān)部管業(yè)總監(jiān)工程總監(jiān)華馳租賃公司供熱工作站津城職工住宅合作站物業(yè)工程圖3-1資料來源：作者根據(jù)調(diào)研結(jié)果整理所得〔二〕公司的績效管理現(xiàn)狀及問題分析對天房物業(yè)公司績效管理現(xiàn)狀及問題的分析主要采取了問卷調(diào)查、人力資源相關(guān)制度分析和深度訪談三種方法。問卷調(diào)查法：本次采取封閉式問卷調(diào)查，對所采集的相關(guān)數(shù)據(jù)通過統(tǒng)計學(xué)原理進行計算處理，對天房物業(yè)公司的績效管理現(xiàn)狀進行了定量分析。本次調(diào)研問卷采取封閉式設(shè)計，通過對績效管理制度的認知，績效考核指標的制定〔What〕，績效考核主體的設(shè)定〔Who〕，績效考核方法分析(How)，績效反響，績效考核結(jié)果的運用，績效申訴系統(tǒng)，七個維度進行分析。本次問卷共回收581份，調(diào)查對象中包括與天房物業(yè)簽訂勞動關(guān)系的員工97人，占該類型員工的比例約2/3，占調(diào)查樣本的17%。通過問卷調(diào)查所做的定量分析，為公司績效管理現(xiàn)狀及與問題分析與診斷提供了直接依據(jù)。見附表1。人力資源相關(guān)制度分析法：人力資源相關(guān)制度分析法主要指搜集、鑒別、整理文獻，并通過對文獻的研究形成對事實科學(xué)的認知方法。在本次調(diào)查中，該方法主要應(yīng)用于對公司績效管理現(xiàn)狀分析與診斷，收集資料包括：天房物業(yè)管理職能部室招聘人員薪酬體系、天房物業(yè)管理績效考核方法、9~27部門、崗位職責(zé)描述、公司組織結(jié)構(gòu)圖、所有人員名單及根本情況公司各部門年度工作方案等。深度訪談：在問卷調(diào)查和文獻研究的根底上進行深度訪談，訪談對象共45人其中包括各職能部門的負責(zé)人8人，多種經(jīng)營部門負責(zé)人4人，工程經(jīng)理/主管22人，員工代表10人，工會副主席1人。在對天房物業(yè)調(diào)查問卷與深度訪談的根底上，將該公司績效管理存在的問題歸納為：對績效管理制度的認知存在的問題，績效考核指標的制定存在的問題，考核主體的設(shè)定存在的問題，績效考核方法存在的問題，績效反響存在的問題，績效考核結(jié)果的運用存在的問題。1、對績效管理制度的認知現(xiàn)狀及存在的問題〔1〕各層級與崗位員工對績效考核制度的了解情況參差不齊，但整體而言，管理崗人員對績效考核制度較為清晰。〔依據(jù)圖3-2-1、3-2-2分析可知〕圖3-2-1您對目前公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解嗎？圖3-2-2您對目前公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解嗎？〔2〕各工程對績效考核制度的宣傳、推廣與運用水平參差不齊。〔依據(jù)圖3-3-1、3-3-2分析可知〕圖3-3-1非住宅工程圖3-3-2住宅工程〔3〕天房員工多傾向于通過與直接上級溝通和績效考核培訓(xùn)的渠道了解績效考核制度的相關(guān)規(guī)定，而華博操作崗員工更傾向于新員工入職培訓(xùn)的方式。非住宅工程中以新員工培訓(xùn)為主，環(huán)渤海工程及師大工程同時進行了績效培訓(xùn)，機場工程較多采用的溝通渠道與其它員工溝通。住宅工程各工程了解公司績效的方式參差不齊。天房美域新員工培訓(xùn)做得較好，明筑軒那么依賴員工手冊。〔依據(jù)圖3-4-1、3-4-2、3-4-3、3-4-4分析可知圖3-4-1您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定？圖3-4-2您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定？圖3-4-3非住宅工程您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定？圖3-4-4住宅工程您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定？〔4〕天房與華博員都表現(xiàn)出員工和管理崗對公司考核制度由誰來制定的認識上存在差異。各工程對績效考核制度的制定者的認識存在較大的差異性，特別是住宅工程間。〔依據(jù)圖3-5-1、3-5-2、3-5-3、3-5-4分析可知圖3-5-1您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖3-5-2您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖3-5-3非住宅工程您認為公司的考核制度是由誰來制定的？圖3-5-4住宅工程您認為公司的考核制度是由誰來制定的？小結(jié)：績效認知不統(tǒng)一。一方面，各類型、各層級人員對績效管理制度的認知存在很大差異；另一方面，各工程的員工對績效管理制度的認知存在很大差異。對績效管理的認知呈現(xiàn)多元化和差異化，缺乏標準化，因而績效管理意識難以統(tǒng)一。各工程/部門員工對績效考核制度的了解情況存在較大差異，表達部門/工程負責(zé)人績效管理的工作完成的差異。因而，各位部門負責(zé)人將成為績效管理制度推動的中堅力量。績效管理制度的貫徹途徑的差異化：天房物業(yè)管理崗員工主要通過與上級溝通和績效培訓(xùn)了解績效制度，而職員也會通過與其他職員的溝通這種非正式方式了解制度，因而制度的標準性得不到保障，同時對各層級管理者的績效溝通水平與管理水平提出更高要求；華博金翔操作崗員工了解考核的主要渠道為新員工培訓(xùn)。因而，人力資源部的績效培訓(xùn)與宣傳成為員工了解績效管理的首要和重要環(huán)節(jié)。2、績效考核指標的制定的現(xiàn)狀及存在的問題〔1〕對于工作方案分解制定的依據(jù)除天房中層傾向于明確的責(zé)任書外，其他員工更傾向于根據(jù)上司要求和崗位職責(zé)來確定。〔依據(jù)圖3-6-1、3-6-2、3-6-3分析可知〕圖3-6-1您的工作方案是如何分解來制定？圖3-6-2非住宅工程您的工作方案是如何分解來制定？圖3-6-3住宅工程您的工作方案是如何分解來制定？〔2〕天房內(nèi)部管理崗考核業(yè)績和制度的執(zhí)行，職員崗考核業(yè)績、態(tài)度和制度執(zhí)行情況，而華博內(nèi)部關(guān)注態(tài)度、業(yè)績和制度執(zhí)行考核。〔依據(jù)圖3-7-1、3-7-2、3-7-3、3-7-4分析可知〕圖3-7-1您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕圖3-7-2您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕圖3-7-3住宅工程您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕圖3-7-4非住宅工程您認為公司對員工績效考核中的最關(guān)鍵內(nèi)容是〔限選1-3項〕小結(jié)：績效考核指標的制定存在問題。①局部部門考核依據(jù)不清晰：領(lǐng)導(dǎo)直接派發(fā)指標通知，提前不溝通協(xié)商；經(jīng)濟指標不做調(diào)查研究，硬性派發(fā)，全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀臆斷；考核影響積極性，指標過高，無法到達。②局部職能部門認為績效考核主觀性較強：不清楚績效考核指標；指標未下到達基層員工，只到部長級；職能部門的考核指標可操作性差。③指標設(shè)定參與度不高。〔資料來源：關(guān)鍵人物深度訪談〕考核指標設(shè)定中業(yè)績、態(tài)度和公司制度的執(zhí)行值得關(guān)注。3、考核主體的設(shè)定現(xiàn)狀及存在的問題考核主體中人力資源部的角色應(yīng)為政策的制定者和考核的監(jiān)督管理者，而不是考核者。考核主體的設(shè)定應(yīng)充分考慮考核對象的特點。〔依據(jù)圖3-8-1、3-8-2、3-8-3分析可知〕圖3-8-1績效考核主體設(shè)定圖3-8-2非住宅工程績效考核主體設(shè)定圖3-8-3住宅工程績效考核主體設(shè)定小結(jié)：目前考核主體打分權(quán)重設(shè)定較為模糊。4、績效考核方法的現(xiàn)狀及存在的問題〔1〕根據(jù)績效目標考核所占比例較大,到達2/3。各分組選項根本趨勢一致,相對而言,天房物業(yè)更能按照績效目標考核，而華博工作述職法、量表評定法比例相對較高。〔2〕天房物業(yè)內(nèi)部選擇較為一致。華博內(nèi)部管理層更多根據(jù)績效目標考核，操作層相對更依賴量表評定法。華博內(nèi)分崗，內(nèi)勤，秩序，保潔更多依賴量表評定法，而管理員、客服中根據(jù)績效目標考核所占比例超過80%，內(nèi)勤和維修也到達70%。5、績效反響現(xiàn)狀及存在的問題因反響的隨時性能增加反響的效率,但在考核結(jié)束后定期程序性制度性的反響也是必須的。〔依據(jù)圖3-9-1、3-9-2分析可知〕圖3-9-1績效反響周期圖3-9-2需求反響信息小結(jié)：績效反響模式有待完善，信息不對稱，且溝通效率相對較低。6、績效考核結(jié)果的運用現(xiàn)狀及存在的問題績效考核結(jié)果的運用相對單一〔依據(jù)圖3-10-1分析可知〕圖3-10-1績效考核結(jié)果運用7、績效考核申訴現(xiàn)狀及存在的問題績效申訴以向直接上級申訴為主，人力資源部門和考核委員會的在績效申訴中的職能定位并未得到明確。〔依據(jù)圖3-11-1、3-11-2分析得出〕圖3-11-1如果對績效考核有異議，您會向那里進行申訴？圖3-10-2如果對績效考核有異議，您會向那里進行申訴？四、天房物業(yè)績效管理改良方案設(shè)計〔一〕根本目標1．通過績效考核體系實施目標管理，保證天房物業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力。2．通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯的開展與輝煌，同時建立適應(yīng)企業(yè)開展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3．依靠制度性的標準與約束，建立起自我鼓勵、自我約束、促進優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4．在績效考核的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氣氛，增強企業(yè)的凝聚力。5．通過對各部門及個體的工作績效進行評估，促進其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。〔二〕根本原那么1.公開性原那么：考核者要向被考核者明確說明考核的標準、程序、方法、時間等事宜，使考核有透明度。2.客觀性原那么：考核要做到以事實為依據(jù)，對被考核者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，防止主觀臆斷和個人感情色彩。考核要客觀的反映實際情況，堅決防止由于趨中傾向、印象偏差、以偏概全、比照排序等現(xiàn)象帶來的誤差。3.開放溝通原那么：在整個考核過程中，考核者和被考核者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結(jié)果要及時反響給被考核者，肯定成績，指出缺乏，并提出今后應(yīng)努力和改良的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見應(yīng)在第一時間內(nèi)進行溝通。4.差異性原那么：對不同部門、不同類型被考核者進行考核評價時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標準，考核的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。5.常規(guī)性原那么：績效考核是各級管理者的日常工作職責(zé)，對下屬作出正確的考核與評價是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作。6.開展性原那么：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的開展，因此，考核者和被考核者都應(yīng)將通過績效考核提高績效作為首要的目標。任何利用考核手段打擊、壓制、報復(fù)他人和小團體主義的做法都應(yīng)受到制度的懲辦。〔三〕考核關(guān)系考核關(guān)系因崗位層級和崗位性質(zhì)不同而異，具體分布情況見表1：表1考核關(guān)系表被考核者考核者考核周期職能部門管理崗直接上級季度/年度相關(guān)部門〔財務(wù)部、品質(zhì)部、人力資源部、辦公室〕員工崗直接上級、間接上級月度/年度相關(guān)部門〔品質(zhì)部、人力資源部〕工程管理部門管理崗直接上級季度/年度財務(wù)部、物業(yè)部、品質(zhì)部、工程部、人力資源部等員工崗直接上級季度/年度多種經(jīng)營單位管理崗直接上級季度/年度相關(guān)部門〔財務(wù)部、品質(zhì)部、人力資源部、辦公室〕員工崗直接上級季度/年度〔四〕考核內(nèi)容績效考核的指標可從兩個角度出發(fā)進行歸納：從考核對象角度出發(fā)，績效考核分為部門績效考核和個人績效考核。從內(nèi)容指標角度出發(fā)，績效考核指標遵循了平衡計分卡的考核維度分為財務(wù)指標、客戶指標、運營指標和學(xué)習(xí)與成長指標四個一級維度。財務(wù)指標：財務(wù)指標反映企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價值，主要分為利潤、收入等反映經(jīng)營成果的指標。客戶指標：如何向外部及內(nèi)部客戶提供所需的產(chǎn)品和效勞，從而滿足客戶需要，指標表達為客戶滿意度、客戶投訴率等指標。運營指標：為了滿足客戶需要，企業(yè)運營需要有良好的表現(xiàn)，并且表現(xiàn)出優(yōu)秀的績效，指標主要與被考核人員〔組織〕的職責(zé)〔職能〕、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面加以評價，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標準。學(xué)習(xí)與成長指標：企業(yè)員工如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力。指標表達為關(guān)鍵人員的流失率、培訓(xùn)完成率、信息管理與管理完善等。〔五〕天房物業(yè)改良方案設(shè)計1、職能部門考核體系〔1〕職能部門管理崗考核職能部門管理崗考核依部門考核成績評定，部門考核是對天房物業(yè)各部門工作績效所作的制度性考核與評價。它通過部門的任務(wù)達成情況評價與相關(guān)部門評價相結(jié)合的方式，在對天房物業(yè)部門的工作目標與工作實績進行比照的根底上，對其做出客觀公正的評價。通過對部門整體績效的評價，增強每一個部門成員的整體目標意識和團隊合作意識。部門績效考核的結(jié)果將與部門管理者季度績效結(jié)果保持一致關(guān)系，同時也與部門成員的績效結(jié)果有直接聯(lián)系。職能部門管理崗績效考核體系見表2：表2職能部門管理崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者/資料提供者季度財務(wù)指標主營業(yè)務(wù)利潤率20%財務(wù)部客戶指標部門滿意度5%辦公室運營指標部門KPI40%直接上級關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行方案完成率15%辦公室學(xué)習(xí)與成長指標信息管理5%品質(zhì)部ISO9000體系的執(zhí)行5%品質(zhì)部關(guān)鍵人員流失、培訓(xùn)5%人力資源部績效考核的實施5%人力資源部年度績效考核各季度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、授權(quán)指導(dǎo)、方案決策、團隊協(xié)作、創(chuàng)新10%直接上級否決性指標勞動合同管理考核委員會平安責(zé)任事故、違法違紀考核委員會〔2〕職能部門員工崗績效考核職能部門員工崗考核與部門考核結(jié)果相關(guān)，同時主要針對員工的崗位職責(zé)、行為標準及態(tài)度和臨時任務(wù)完成情況實施考核。職能部門員工崗績效考核體系見表3：表3職能部門員工崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者/資料提供者月度崗位績效崗位KPI60%直接上級80%間接上級20%行為標準出勤20%人力資源部考勤管理規(guī)定行為標準直接上級、品質(zhì)部抽查臨時任務(wù)臨時任務(wù)完成情況20%直接上級年度績效考核各月度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、執(zhí)行能力團隊協(xié)作、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)10%直接上級2、工程管理部門考核〔1〕工程管理部門管理崗考核工程管理部門管理崗考核依工程考核成績評定，工程管理部門管理崗主要分為住宅和非住宅工程兩種類型，考核內(nèi)容主要涉及與工程物業(yè)管理相關(guān)的經(jīng)營指標、客戶指標、內(nèi)部運營管理指標和學(xué)習(xí)與成長指標四大類。住宅工程管理部門管理崗績效考核體系見表4：表4住宅工程管理部門管理崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者資料提供者季度經(jīng)營指標50%利潤率30%財務(wù)部收費率20%物業(yè)部客戶指標6%有效投訴率、投訴辦結(jié)率2%物業(yè)部客戶滿意度4%品質(zhì)部運營指標32%品質(zhì)管理4%品質(zhì)部設(shè)施、設(shè)備完好率；維修完成率10%工程部物業(yè)內(nèi)業(yè)管理10%物業(yè)部關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行方案完成率8%辦公室學(xué)習(xí)與開展12%人員流失率1%人力資源部信息管理4%品質(zhì)部培訓(xùn)完成率、制度知曉率3%人力資源部檔案、報表管理2%相關(guān)部門績效管理2%人力資源部否決性指標勞動合同管理人力資源部平安責(zé)任事故、違法違紀考核委員會年度績效考核各季度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、授權(quán)指導(dǎo)、方案決策、團隊協(xié)作、創(chuàng)新10%直接上級非住宅工程管理部門管理崗績效考核體系見表5：表5非住宅工程管理部門管理崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者資料提供者季度經(jīng)營指標30%利潤率20%財務(wù)部收費率10%物業(yè)部客戶指標10%有效投訴率、投訴辦結(jié)率4%物業(yè)部客戶滿意度6%品質(zhì)部運營指標38%品質(zhì)管理8%品質(zhì)部設(shè)施、設(shè)備完好率；維修完成率10%工程部物業(yè)內(nèi)業(yè)管理10%物業(yè)部關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行方案完成率10%辦公室學(xué)習(xí)與開展22%人員流失率2%人力資源部信息管理5%品質(zhì)部培訓(xùn)完成率、制度知曉率5%人力資源部人事檔案、報表管理5%人力資源部績效管理5%人力資源部否決性指標勞動合同管理人力資源部平安責(zé)任事故、違法違紀考核委員會續(xù)表5非住宅工程管理部門管理崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者資料提供者年度績效考核各季度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、授權(quán)指導(dǎo)、方案決策、團隊協(xié)作、創(chuàng)新10%直接上級〔2〕工程管理部門員工崗考核工程管理部門員工崗考核與所屬工程考核結(jié)果相關(guān)，同時主要針對員工的崗位職責(zé)和日常管理實施考核。工程管理部門員工崗績效考核體系見表6表6工程管理部門員工崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者資料提供者月度崗位績效崗位職責(zé)90%直接上級60%上級管理部門檢查40%行為標準日常管理10%年度績效考核各月度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、執(zhí)行能力團隊協(xié)作、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)10%直接上級3、多種經(jīng)營單位員工崗考核多種經(jīng)營單位員工崗考核與所屬經(jīng)營單位考核結(jié)果相關(guān)，同時主要針對員工的崗位職責(zé)和行為標準實施考核。多種經(jīng)營單位員工崗績效考核體系見表7表7多種經(jīng)營單位員工崗績效考核體系表考核周期考核維度考核指標內(nèi)容權(quán)重考核者資料提供者月度崗位績效崗位職責(zé)90%直接上級60%上級管理部門檢查40%行為標準日常管理10%年度績效考核各月度考核平均分90%人力資源部能力考核專業(yè)技能、執(zhí)行能力團隊協(xié)作、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)10%直接上級〔六〕績效考核結(jié)果應(yīng)用1、績效工資的發(fā)放〔1〕管理崗績效考核結(jié)果運用管理崗績效工資與個人考核分數(shù)掛鉤。績效工資=季度績效分數(shù)/100*績效工資基數(shù)〔2〕員工崗績效考核結(jié)果運用員工崗季度績效工資與個人考核分數(shù)和部門考核分數(shù)掛鉤。績效工資分配率=∑部門員工崗績效工資基數(shù)*部門績效考核分數(shù)%/∑部門員工績效分數(shù)績效工資=績效分數(shù)*績效工資分配率2、員工職位變動(1)員工晉升年度績效考核結(jié)果是決定員工是否晉升的重要依據(jù)，對考核成績優(yōu)秀〔考核等級為S，或者態(tài)度端正且業(yè)績或能力突出〕的員工,公司將在相關(guān)職位出現(xiàn)空缺優(yōu)先考慮。(2)內(nèi)部待崗或辭退人力資源部門在每年年度考核結(jié)束之后，年度考核連續(xù)兩年為D的員工名單提交考核委員會決定。考核委員會對每個連續(xù)兩年考核為D的員工的是否辭退3、員工培訓(xùn)〔1〕制定培訓(xùn)方案年度考核完成30個工作日內(nèi)，人力資源部門將每個員工的業(yè)績溝通文件及員工能力狀況進行統(tǒng)計分析，制定針對天房物業(yè)員工的年度培訓(xùn)方案，并向總經(jīng)理/副總經(jīng)理匯報。〔2〕針對有潛力的優(yōu)秀員工制定有針對性的培訓(xùn)方案對于態(tài)度端正，在工作業(yè)績或者工作能力某一方面優(yōu)秀，但是另一方面有待改善的員工，人力資源部門將與這些員工進一步溝通，了解培訓(xùn)需求，確定有針對性的培訓(xùn)方案。五、結(jié)束語為適應(yīng)多變的競爭環(huán)境，加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理和進行有效的績效管理已成為迫切的時代要求，由于傳統(tǒng)的財務(wù)評價只能表達過去的業(yè)績，無法支持未來競爭的成功。因此，企業(yè)需要開發(fā)新的可以和戰(zhàn)略相結(jié)合的績效管理體系。將平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標結(jié)合運用可以更好的適應(yīng)我國企業(yè)提高績效管理水平的需要，在管理和控制中將長遠利益與短期目標結(jié)合，使平衡計分卡的戰(zhàn)略性與關(guān)鍵績效指標的導(dǎo)向性相互補充，平衡財務(wù)與非財務(wù)指標的同時，更關(guān)注了提高未來績效的現(xiàn)實意義。但在實際的應(yīng)用中還應(yīng)注意一些問題，企業(yè)內(nèi)部要加強對平衡計分卡及績效管理過程的宣傳溝通和培訓(xùn)。員工對平衡計分卡的認識不充分可能會影響平衡計分卡的使用效果，只有一局部員工或部門理解平衡計分卡，或者員工和部門對平衡計分卡的理解參差不齊，對于實施平衡計分卡造成困難，這些會導(dǎo)致績效管理過程的不順暢。同時平衡計分卡的績效管理過程必須建立在清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標的根底上，并得到企業(yè)高層管理者的廣泛支持。平衡計分卡的指標是一系列內(nèi)部邏輯相關(guān)的用于評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調(diào)動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡計分卡，由于人力資源部門對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，實施平衡計分卡必須得到高管層的廣泛支持。在績效管理改良方案的實施過程中要形成有效順暢且清晰明確的溝通渠道，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更好的促進績效管理工作的實施，提高管理效率，使企業(yè)在劇烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，做大做強。參考文獻中文文獻：：[1]彭劍鋒.人力資源管理概論.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，323～370.[2]付亞和，許玉林.績效管理.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，28～133[3]：中國人民大學(xué)出版社，2003，17～92[4]武欣.績效管理實務(wù)手冊.北京：機械工業(yè)出版社，2004,31～57[5]李玉萍，許偉波，彭于彪.績效·劍.北京：清華大學(xué)出版社，2023，65~78—導(dǎo)向戰(zhàn)略管理.北京：華夏出版社.2003，34～38[7]饒藍，方勤敏，劉曉艷.BSC與KPI整合的戰(zhàn)略績效指標設(shè)計.中國人力資源開發(fā)，2023.5，總第227期，57～59[8]徐慧.平衡計分卡的中國之路.北京現(xiàn)代商報，2004,24～27[9，2023年第二期上，56～58外文文獻:[1]雷蒙德.A.伊諾.人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢.北京：中國人民大學(xué)出版社，2001，343[2](美)尼爾斯-約蘭·奧爾韋，卡爾—約翰·彼得里，簡·羅伊，索菲耶·羅伊著.裴正兵譯.使平衡計分卡發(fā)揮效用——平衡戰(zhàn)略與控制.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004，67～104[3]Kaplan,R.S.andNorton,D.P.TheBalancedScorecard—measuresthatdriveperformance,HarvardBusinessReview,Jan/Feb1992,71～79附錄附表1：天房物業(yè)人力資源調(diào)查問卷您好!歡送您在百忙之中抽出時間閱讀本問卷,您客觀如實的答復(fù)將有助于我們研究貴公司績效管理、薪酬管理、員工管理與鼓勵現(xiàn)狀提供第一手資料,同時也為公司各項人力資源方案的改良提供客觀依據(jù)。本問卷為匿名問卷，同時工程組將嚴格遵守保密原那么。一、您的根底信息職位：所在部門：性別：年齡：工作年限：受教育程度：在本公司的工作年限：您的崗位類型：□派遣制員工□合同制員工□長期正式工二、績效管理現(xiàn)狀1、您對目前公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定了解嗎？□非常了解□根本了解□局部了解□根本不了解□完全不了解〔轉(zhuǎn)第3題〕2、您是通過何種渠道了解公司績效考核制度的相關(guān)規(guī)定？□新員工入職培訓(xùn)□員工手冊□與直接上級溝通□與其他員工溝通□績效考核培訓(xùn)3、您認為公司的考核制度是由誰來制定的？□直接上級□人力資源部□考核委員會□公司高管□外部參謀4、部門領(lǐng)導(dǎo)是否對您的工作提出了明確的要求？□很明確□比擬明確□不太明確