適合工程管理的企業管理制度研究方法工程存在于組織當中，企業只是其中一種比擬常見的組織類型，為了便于說明問題，在后續的內容中，僅涉及企業中工程管理方面的問題，但這并非意味著工程總是在企業內部的，有時它會超越企業，在一個工程中包有多個企業的參與。在其它類型的組織中，工程、工程管理與組織的關系，與此非常相似，就不再展開。工程管理對于企業的重要性

決策能力和執行能力，是企業開展不可或缺的兩種根本能力。以往人們普遍關注企業的決策能力，但是在加速開展、不斷變化的內部和外部壓力下，企業的執行能力越來越受到人們的重視。如果每一次時機都能把握好，每一次努力都能到達預期的目的，也就是企業具有極強的執行能力，這時公司的生存和開展，一定能夠得到有效的保障。

工程管理就是企業執行能力的具體表達。工程管理，就是為了到達特定的目標而綜合運用各種方法、技術、技巧等，對工程的范圍、時間、本錢和質量進行有效的管理。工程管理在面向目標的同時更關注過程，使工程過程能夠緊緊圍繞目標開展。企業無論是已經確定了戰略目標，還是為了生存而疲于奔命，它的每一次行動，其實都是一個工程，通過每一個具體工程的執行，到達一個個具體的目標，通過完成這些具體的目標，從而實現企業的生存和開展，進而實現企業的戰略目標。因此，對工程的管理能力，直接反映出企業的執行能力。工程管理與傳統企業管理的關系

在傳統的企業管理理論中，已經對于企業的戰略決策、市場營銷、新產品開發、企業運營、人力資源管理、財務管理等根本職能，進行了深入、細致的研究和總結，已經形成了一套成熟的管理方法體系，近年來又在信息技術管理、知識管理等方面得到不斷的補充和完善。應該說，從傳統企業的各個職能角度，相關的理論是成熟的，企業中的職能機構，往往也是按照專業特點而設置的。但是，市場在不斷地開展、變化，特別是外部競爭的不斷加劇，使得企業必須具備高效的響應能力，當出現任何新的時機時，必須能夠及時、有效的協調內部和外部資源，通過必要的工程過程，達成企業的具體目標。而這種工程的組織，一般都需要不同的專業技能相互配合，所以往往會跨越企業的各項職能，跨越組織內部不同的機構。從另一方面，工程是為了完成具體目標的，當目標尚未確定，或者目標已經到達，那么針對具體目標的工程也就不會存在，這也就是工程的臨時性的特點，導致企業中對工程的動態管理，與日常相對穩定的部門管理有很大不同，比擬突出的例子，就是對工程和工程成員的績效考核，與傳統部門及部門中的成員的績效考核，兩者之間就存在著很大的不同。第三，也是更重要的一個方面，就是在具體工程中，工程經理具有很大的權力，但工程經理這個頭銜是由于工程的存在而存在的，是臨時的，不屬于傳統組織中的權力體系中，但有時卻又會超越傳統的權力體系，這就會對企業的權力體系、企業文化等方面，產生比擬大的沖擊和挑戰，這在矩陣式的工程組織體系中表現得更加突出。因此，在現代企業中，職能化管理和工程管理，兩者不可偏廢，需要根據各自的特點，有機地結合，相得益彰，才能使企業健康地開展。l工程過程與企業的關系

企業中的工程自然屬于企業，所以企業是工程的生態環境。企業為工程設定目標、提供資源、控制過程和獲取成果，這與現代工程管理理論中工程包括的五大過程——啟動、方案、執行、控制和收尾，是對應的。在工程啟動過程中，企業為工程設定工程目標、落實工程責任；在方案過程中，企業為工程準備所需的資源，或者是獲取資源的手段；在控制過程中，除了工程的自我控制外，企業也會在必要的環節上進行控制；在工程收尾過程中，企業獲取最終的工程成果；只有工程的執行過程，完全是工程團隊的責任，企業根本不會越俎代庖。由此可見，在工程的各個過程中，工程管理與企業管理，存在著密切的關系，企業的管理制度，直接影響著工程的各個過程。因此，一個企業的管理制度能否有效地支持工程管理的需要，直接關系到工程的工作方式，影響著工程管理的工作效率，最終導致工程的成敗。建立企業工程管理制度需要具備的前提條件

前面已經提到，在傳統的職能化企業管理體系中，企業所需要的各項根本職能都必須首先完備：

1，企業的戰略是清晰的，企業非常清楚自己的目標，包括自身在市場中的定位，自己的優勢、劣勢，知道自己想要什么。例如在一定階段中，有的企業主要追求市場份額，有的追求營業額，有的追求利潤率，企業的戰略將直接影響著對工程的選擇和工程目標的設定。

2，市場營銷、新產品開發和日常運營，是企業的三項重要職能，而工程往往會貫穿這三項職能，至少與三項職能也是密切相關、相互影響的。企業的存在，必然需要對外提供產品〔或效勞〕，這三項職能都將圍繞著企業的產品而工作，產品管理是企業的一條主要線索。不同產品由于其自身特點的不同，所要求的產品開發方法不同、生產工藝不同、市場策略不同，總之，不同企業的產品管理體系會存在很多不同。例如軟件開發工程，工程的提交成果是軟件，那么針對軟件產品的軟件工程方法，就直接決定了工程需要經過需求分析、設計、開發、測試等必要的過程，不同企業還會根據自己的特點需要，在軟件過程中提出不同的要求。工程管理方法是一種通用的管理方法，但凡面向具體目標對過程進行管理的企業活動，都可以采用工程管理方法。不同的工程成果，產出不同的產品，所需要的生產工藝也不盡相同，對工程管理而言，就是由不同生產工藝決定的工程活動的硬邏輯〔hardlogic〕不同，所要求的資源也不同，從而具體工程過程和具體管理要求也就存在不同。因此，雖然工程管理方法作為一種方法論，具有著普遍意義，但是在具體企業的工程管理中，還需要與具體工程內容的專業特點相結合，才能使其落到實處，具有可操作性。正是工程管理的這一特點，就要求企業必須首先具備產品管理的標準，工程管理的過程必須能夠表達并滿足產品管理標準的要求，產品管理標準至少包括工藝過程的標準和成果質量的標準，由此來指導、約束工程的過程和成果。

3，人力資源管理和財務管理，直接管理著企業的核心資源，為企業的各項活動提供支持。工程作為企業的一種活動方式，必然需要企業提供資源的支持，人力資源和資金，都是工程所需要的根本資源，當工程所需要的某些資源企業不具備的時候，就需要從外部采購。在許多企業中，將工程視為一種投資行為是非常恰當的，工程所需要的資金和管理工程的人，是開展工程的重要前提。因此，企業中的人力資源管理和財務管理，必須也是完備的，能夠有效地支持企業的各項活動。企業工程管理制度研究方法

研究企業的工程管理制度，通常存在兩種思路。一種是以企業現有的管理制度為根底，各個職能部門都有自己的管理要求，通過工程管理制度將這些管理要求聯系起來。另一種是以工程管理的需要為出發點，首先確定適宜的工程管理流程和制度，然后結合企業已有各職能部門的要求，對工程管理制度和職能部門的管理制度進行調整，使兩方面有機地結合起來。這兩種方法，需要根據企業的實際情況來選擇。如果企業各項根底職能管理已經比擬完備，運行比擬穩定，就可以考慮采用第一種方法。如果企業的根底職能尚在不斷調整、完善之中，那么可以考慮采用第二種方法，將根底的職能管理和工程管理通盤考慮，一次到位，這樣可以大大提高工作效率，降低企業內部因屢次調整所帶來的不穩定性，同時也能夠使職能管理和工程管理能夠更有效地配合。

無論采用哪一種方法，我們都可以按照下面的步驟來進行：

1，確定在工程管理的整個過程以及各個知識領域中，有哪些環節牽扯到工程管理之外的企業管理的內容，會受到企業的管理制度的制約。

2，在這些環節中，確定必須由企業管理制度承當的責任，和必須由工程經理〔工程組〕來承當的責任。

3，對于那些既可以屬于企業管理制度，也可以屬于工程管理范疇的局部，將來可以根據企業的各種可能情況進行分析。

4，將上述分析結果按照工程管理的完整過程貫穿起來，形成圍繞工程管理的完整體系。這個體系被分成三個局部，一是必須由企業管理制度來約束的，二是必須由工程管理來負責的，三是可以根據企業具體情況具體安排，既可以屬于企業的管理制度，也可以屬于工程管理的范疇。

5，在具體的企業中，通過對第三局部的分析和確定，即可明確出具體企業中工程管理和企業管理兩者之間的邊界和配合關系，明確工程經理的權力范圍，為工程管理提供一個相對適宜的外部生態環境。

6，隨著工程管理制度的施行，可以根據需要不斷調整，不斷改良。根據以上的思路，我們整理出工程管理知識領域各項內容在企業職能與工程之間分配的根底模版，說明一般情況下，哪些工作由企業負責，哪些工作由工程負責，哪些工作可以由企業或工程負責。基于此模版，結合具體企業的實際情況，就可以比擬快地定義出企業中工程管理與企業管理在權責方面的邊界，指導企業逐步建立起工程管理的制度體系。工程管理與職能管理的邊界清楚后，下一步就是分別從工程和職能兩個角度，分別整理工程管理的制度體系和職能管理的職能體系。

1，在工程管理體系方面，以PMI的工程根本過程為根底，結合企業實際情況，形成具體的工程管理流程，根據工程管理所具有的權責，明確工程管理的有關制度，并強調需要與企業管理保持溝通的內容和時機，明確各項問題的報告路線。

2，從職能角度，在界定清楚工程與企業的權責邊界后，還需要從職能的角度，調整原有的管理制度和流程，特別是將原來一管到底的職責，分割出一局部交給工程來管理，并明確出由工程管理的局部與相應職能部門的管理局部之間如何銜接，其目的是仍要保持各職能管理體系的完整性。例如在人力資源管理中，工程需要對其內部人力資源進行一定的管理，工程