近代中國棉紡織企業紡織染營養生產的兩種戰略路徑

紡織印染的聯合應用是現代中國棉紡織公司的生產形式。這篇文章在不同的工廠歷史、相關文章、歷史材料和一些文獻中提及，但沒有深入研究。以往所論是從企業擴張的靜態結果來看待紡織染聯營,因而認為無論是形式還是影響都相同。然而,考察其形成的動態過程,我們發現戰略路徑會有不同,由此帶來的效果也有差異。對此,筆者以近代常州大成紡織染公司和無錫慶豐紡織漂染公司為例進行比較分析。一、由粗紗生產到項目經營一戰爆發后,進口棉紗布“劇烈的跌落”,市價“突飛猛漲”,“正是中國紡織廠賺獲厚利的最好機會”,②由此促發了中國民族棉紡織業的建廠熱潮,并在戰后三四年內達到高峰。1918年,常州企業家劉國鈞獨資創辦廣益布廠(大成紡織染廠源于此),無錫慶豐紗廠則于1922年8月20日開工,由唐保謙和蔡緘三為首的資本集團投資創辦。顯然,就紡織染聯營的戰略入口,前者是織布,后者是紡紗。不同的選擇與企業主之前的經營背景和此時企業的資本實力有關。劉國鈞早年經營京貨店,“有9/10的營業是棉布”,①還自設土染坊,把坯布染成青、元布出售。多年經歷使他熟知棉布和土染色布的產品特質及銷售。此時,他所擁有的資金較少,僅6000元。因此,劉國鈞會很自然地選擇預付資本少且熟悉的織布作為進入棉紡織業的入口。而唐、蔡則不同,創辦慶豐前,其名下就有益源堆棧、九豐面粉廠、潤豐榨油廠、錦豐絲廠、利農磚瓦廠等多家生產單位,且經營狀況都不錯,其中九豐一處就能為慶豐的創建拿出40萬,遠勝于劉國鈞的實力。有了雄厚的資金支持,在棉紗厚利的誘惑下,唐蔡選擇了紡紗作為入口。在同一產業境遇之下,戰略入口選擇的不同導致了兩個企業在啟動時期不同的遭遇及經營狀況。兩者建廠時間都接近“黃金時代”的拐點1920年。此后,中國棉紡業,“由歐戰所激起的繁榮,轉瞬即逝,接著便是極度的蕭條”,“直至1931年,……似日益入于有利的採算,惟創痛巨深,全國華資紗廠的發展并沒有何等重要的進步”,②其根本原因“在于中國市場上機紗生產過剩”。③這意味著,對于新進企業來說,棉紗業(主要是粗紗生產)產生了嚴重的進入壁壘。織布業方面,由于1920年以后中國棉紡織品市場“對農村織布業的傳統產品的需求趨于停滯,而對于替代進口機織薄質棉布的近代織布業產品的需求正趨于高漲”,④近代織布生產興起。這種情況下,劉國鈞選擇織布生產作為進入棉紡織行業的入口,可以避開棉紗業的高壁壘,以出售坯布為主,再配合土法染色作業,銷售色布,擁有穩定的市場出路;而慶豐面對棉紡業居高的產業壁壘強行進入,“開廠后即資金匱乏”,“屢經波折、瀕于困境,甚至被迫關廠”。⑤1918~1927十年間,廣益織布生產“從手工操作逐步轉向機械化、電動化”;⑥慶豐雖然在一開始就擁有當時的先進設備,卻陷入棉紗業蕭條的泥潭,在九豐面粉廠強力的資金支援下,直到1930年才在棉紗業的劇烈競爭中站穩腳跟。也就是說,正當慶豐努力原地站穩的時候,廣益的生產力水平已經趕上了它。我們再來考察兩者啟動時期資本增長情況。1918年,廣益一廠開辦資金6000元,第一年盈利3000余元,以后年年獲利,雖然具體數字不詳,但有資料顯示1925年、1926年劉國鈞陸續將廣益一廠的筒子車、紆子車改為電動機牽引,并添置鐵木合制布機36臺。廣益一廠的企業資本還是有較多增長的。廣益二廠1922年開辦時有資金5萬元,“做了四五年就積累了3萬多元資金”。⑦所以,粗略且保守地估計,1918~1927年,廣益布廠資本從6000元至少增長到9~10萬元,十年內資本幾何平均增長率是35.11%~36.70%。慶豐從1922年80萬元增長到1930年142萬元,⑧九年內資本幾何平均增長率是7.44%。可見,在紡織染聯營戰略入口啟動階段,雖然廣益初始資本遠不及慶豐,但發展速度比慶豐快得多,是其5倍,而且考慮到唐蔡內部企業(不只是九豐)對慶豐的資金支持,慶豐其實是在攙扶下蹣跚前進,相對而言,廣益的發展速度就更顯著實。織布與紡紗,紡織染聯營戰略入口的不同選擇造成了兩個企業不同的啟動狀況。廣益布廠是穩步快速發展,前景樂觀;而慶豐紗廠卻苦苦掙扎,盡管最終立足于高壁壘的棉紗業,但消耗大量內部調劑資金,必對其發展后勁產生一定影響。更重要的是,戰略入口的不同直接影響了兩者后續戰略線路的選擇及實施。二、織染聯營,正式實現為了能更清楚地說明問題,筆者引入縱向鏈條和縱向一體化的概念。商品“沿縱向鏈條‘移動’———從原材料和零部件到生產,再經過運送和零售”,“處于縱向鏈條前面步驟的是生產過程的上游,處于后面步驟的則是生產過程的下游”。①縱向一體化是“在生產或分銷的各銜接環節進行一體化經營”。②企業經營業務向下游擴展稱前向一體化,反之為后向一體化。因此,紡織染聯營實際上是對紡紗、織布、染色、印花四個連續生產環節的縱向一體化。在企業經營實踐中,大成和慶豐的主持者都產生了這一戰略意識。劉國鈞“素主紡織染兼營……此國鈞先生一貫之主張,蓋蓄之已數十年矣”。③唐星海(唐保謙之子,1923年回國以后逐步負責慶豐的實際工作)在慶豐“幾經渡過危險”后認識到“必須在印染上打開局面”,“最終把慶豐廠建成紡、織、漂、印全能企業”。④然而,由于戰略入口選擇不同,直接導致兩者戰略線路及步驟不同(見表1),進而在戰略進程中對企業發展也產生了不同的影響。1927年廣益布廠完成機械化和電動化同時也完成了第一步,從織布前向一體化染色生產,“染色工序增添染缸、錫令、漂布洗布機、焙烘機、40尺拉幅車等設備”。⑤1929年開始的“關稅自主”運動使進口關稅逐年提高,“各類棉布之進口量亦隨而銳減,亦以漂白染色與印花兩類為最”,“漂染印花整理部門……更能獲利”。⑥劉國鈞首先實現織染聯營正當其時。第一步的獲利為下面步驟提供了資金支持。購買大綸紗廠前,劉國鈞已有30萬元資金。慶豐第一步是前向一體化織布生產。雖然慶豐紗廠開辦時就附設織機,但主要產品還是棉紗,而且主要是20支以下的粗紗,布匹以12S經×12S緯粗布為主,并不適用于機器印染,因此,不能算完成第一步。1933年慶豐第二工場開工,生產“60S至80S的多種棉紗和各種股線花線”,所織棉布有細紗布類的“線呢、直貢、畢嘰、府綢、洋紗、麻紗等”。①細紗布生產能力的形成為機器印染做好了準備,第一步完成。由于慶豐第一步完成的是紡紗與織布的縱向一體化,無法像廣益那樣及時抓住漂染印布類市場需求高漲的機遇。不僅如此,“1931年下半年起,中國棉業的發展開始進入逆境,1932年后,終于演成極度的蕭條景象,直至1936年下半年,才稍稍復蘇”。②劉國鈞說過:“申新紗廠沒有染色設備,就吃了大虧,寶成紗廠也是如此”。③其實,在沒有實現前向一體化染色生產前,慶豐也是一樣,始終無法擺脫棉紡織業市場動蕩的困擾,1933年的盈利竟跌到了1562元之低。這又將消耗大量內部調劑資金幫助企業渡過難關。劉國鈞實施第二步后向一體化紡紗生產的過程比較復雜,但也體現了其穩步推進紡織染聯營的戰略思路。1930年2月16日,他與人合資購買大綸久記紗廠,改為大成紡織染公司。此時,廣益染織廠和大成紗廠的主要負責人都是劉國鈞,但兩個企業的組織經營相對獨立。劉自己也說“同時有了兩個企業,做起事來往往牽涉到公與私的問題”。④這句話的隱含意思就是兩個企業并不統一經營管理。但他又說這樣安排是“對大成的前途還缺乏足夠的把握,留廣益在手里,每年三、五萬利潤可以穩保,是‘進則可取,退則可守’”。可見,劉國鈞考慮到后向一體化進入紡紗業的風險,沒有一次完成第二步,而是通過他個人與兩個企業的關系逐步試探磨合。此后兩年里,大成經營順利,“已無‘留一手’的必要”。⑤1932年1月,廣益染織廠以估價入股的方式并入大成紡織染公司,第二步完成。1934年底,劉國鈞從日本購買的舊八色印花機試車成功,當年就賺到5萬元,第二年印花部門更是賺了20萬元。這樣,大成紡織染公司就完成了紡、織、染、印縱向一體化。與此同時,慶豐也加快了繼續前向一體化的步伐,第二步前向一體化染色生產與第一步相隔一年,第三步前向一體化印花生產緊隨第二步。1934年底,慶豐漂染工場開工,“印花部分亦擬于最短期間籌備實現”。⑥事實上,印花設備已到,唐星海已著手擴建印花工場。慶豐本有望與大成幾乎同時實現紡織染印縱向一體化。但就在這時,唐星海的父親唐保謙極力反對繼續開辦印花工場。他的理由是:“印花布是有時間性、適應性的,時興花色能暢銷,過時品種就積壓”。⑦這確實是事實,但僅以此就堅決阻止印花工場的籌建,何況印花設備已到,似乎另有隱情。企業進入新生產領域,對相關經營管理銷售事宜當然會有一個適應過程。唐保謙與劉國鈞一樣早年也經營過布匹零售業務,還是些經驗的。為何此時對進行花色布的銷售沒有信心,連小規模嘗試的膽量都沒有了呢?其根源還在于前兩步戰略實施過程中慶豐遭遇了棉紡織業的蕭條和動蕩,消耗了大量內部資金進行調劑維持,再加上近幾年連續擴充興建,此時整個唐蔡資本集團已無足夠資金支持慶豐應對在印花生產及銷售中可能遇到的風險了。與大成穩步推進、后勁實足之勢不同,慶豐則步步牽絆、后勁不足。此后,到抗戰前夕,劉國鈞又進一步加強了縱向鏈條上游紡紗生產,分別于1936年合辦漢口震寰紗廠,改為大成四廠,1937年興建大成三廠。而1939年9月,繼承了一部分慶豐設備的上海保豐紡織漂染整理公司投產,未及時投產的印花設備也為其所用。慶豐前向一體化印花生產的任務分為兩次才完成。由上可知,大成和慶豐的紡織染聯營推行了兩種不同的戰略線路,如圖1。大成是從紡、織、染、印生產縱向鏈條的中部織布(A)切入,先前向一體化染色(B)、再后向一體化紡紗(C)、然后再前向一體化印花(D),呈現沿縱向鏈條前后往返延伸的線路。而慶豐從縱向鏈條的上游源頭紡紗(a)開始,通過三次連續的前向一體化往下游擴展,先后整合織布(b)、染色(c)和印花(d),表現為單向直線推進的線路。三、結構變化分析不同戰略路徑對大成和慶豐發展的不同影響在各分步的比較已略有分曉。下面我們再從盈利分析、規模變化、聯營質量三方面對比來進一步分析大成反超而慶豐落后的戰略效果。這里選取了大成和慶豐年盈利額都有確切記錄的5個年份(1931~1935)進行對比,如圖2。這5年正好跨度了兩者實現紡織染聯營的第一、二、三步。雖然企業盈利不完全由經營戰略決定,但不可否認擴張戰略路徑是核心關鍵之一。大成和慶豐在沒有突出優于或劣于對方的其他條件下,戰略擴張走向將是影響兩者獲得盈利的主要因素。1931和1932年的盈利額,慶豐都超過大成。這主要是企業規模不等造成的。劉國鈞雖在1930年與人合資購買下大綸久記紗廠,改為大成紡織染公司,但并未將其獨資的廣益染織廠與之合并。此時,大成紗廠有紗錠10000枚,布機260臺,資本50萬,而慶豐第一工場1931年擁有紗錠31200枚,布機320臺,資本142萬,規模是大成的3倍,1932年,即便大成添紗錠10000枚增資為100萬元,也是其的近1.5倍(慶豐第一工場自1931年后沒有大規模增資添錠)。①1932年,增資添錠以及染色生產接入后,大成與慶豐的盈利差額從16萬元縮小至11萬元。可見,規模較大是這兩年慶豐年盈利高于大成的主要原因,其實力一定程度上強于大成。1933年棉紡織業危機已經蔓延開來。慶豐幾乎0盈利(0.1562萬元)的慘狀反映了市況。而1932年廣益染織廠并入大成后,通過增加細紗錠和染色設備以及各生產環節的磨合,1933年大成紡織染聯營生產已比較成熟,產品以花色布為主。因此,大成受棉紗坯布市場蕭條的影響不大,仍能保持盈利,并續增資到220萬元。1934年,市況仍處于危機中,但年底慶豐染色工場投產,企業獲得一定盈利。1935年,危機還在延續,而大成已經三年保持穩定較高盈利。慶豐的染色工場開始走上正軌,由于染色生產規模沒有及時提高,盈利雖有明顯增加,但仍不及大成,只有其半。此后兩年的盈利由于大成缺乏確切的數字而無法比較,但兩者資金和設備的擴充情況可以作側面的反映。1936年,大成“以聯營業務益加擴充,復增資一百八十萬元”。①1937年,大成開始興建第三工廠,廠基100余畝,紗錠30000枚,抗戰爆發時10000枚已到廠試裝,20000枚滯留上海,500臺布機未到。大成二廠,新增日本產雙幅彎弓絲光機1臺,雙層電光機,六色印花機,平絨、燈芯絨整理機,燒毛機,刷毛機,上蠟機等各1臺,且拓地建屋如期完工。②而慶豐1935年開辦印花工場未成,1937年購地25畝,準備籌建第三工場,已到192臺自動織布機。③可見,1933年是大成和慶豐實力對比的分水嶺。在應對危機的博弈中,兩者盈利額高低位置前后倒置,大成開始反超慶豐,慶豐相對落后。而這都得益于大成選擇從織布入口前后往返延伸的戰略路徑。這種戰略路徑可以使大成在啟動時期避開已經形成高壁壘的棉紗業,避免像慶豐那樣由于強行進入而耗費大量資金,然后先前向一體化染色生產,可以面對廣闊的色布市場,易于獲利,為企業繼續發展添加動力,再向后一體化紡紗生產,確保棉紗原料的供應,在支持了染色生產的同時,也進入了高壁壘的棉紗業。這種前后往返逐步延伸的方式比慶豐的持續前向推進節省企業發展動力。大成在入口、第一步、第二步,都能穩步獲得盈利,企業發展可以獲得持續資金支持,第三步實現之后,更是后勁實足;而慶豐在沒有染色生產之前,入口和第一步階段的盈利隨著棉紗市況的起伏而動蕩,很難保證穩定,甚至需要內部調劑資金支援,每一步都在逐步消耗企業發展動力,第二步一體化染色生產實現后,出現發展后勁不足的問題。大成在1936年和1937年大興擴張而慶豐小作增添便是最好的證明。我們再來看一下大成和慶豐發軔之始和抗戰前夕企業規模對比情況,如表2。可以這樣說,大成全線反超,慶豐全線落后。最后,我們從大成和慶豐紡織染聯營完成的質量上來進行考察。染色和印花生產是紡織染聯營戰略中最關鍵的部分,劉國鈞說“印染廠是紡織廠加工的最后一道工序,很重要”。④嚴格來講,抗戰前,慶豐并沒有完成聯營的設想。整合印花生產直到1939年才實現,此時已處于戰時,企業發展環境已不可同日而語。即使是染色生產,盡管在1934年,慶豐日產漂染整布3000匹,較大成的2000~2600匹①還略占上風,但此后一直沒有擴充。作為紡織染聯營中最重要環節的染色和印花部門建設不到位便會大大削弱聯營的戰略效果,而這與慶豐選擇紡紗入口單向推進的戰略路徑導致發展后勁不足有關。四、后向推進的路徑在對比大成和慶豐的基礎上,我們再來看全國的情況。近代中國棉紡織企業紡織染聯營所采取的戰略路徑基本可分為往返延伸和單向推進兩種,但由于發軔時間以及企業內外環境不同而存在多種情況。與大成同一時期選擇相同戰略路徑成長起來的有無錫麗新紡織印染整理公司和上海鴻章紡織染公司。由于鴻章資料較少,這里僅說明麗新的基本情況。1917年,麗新也是從小資本(10000萬元)的手工織布廠發起,避開了棉紗業的高壁壘,經過往返延伸的縱向擴張,1920年前向一體化染色生產,1930年后向一體化紡紗生產,在30年代棉紡織業危機時期,連獲盈利,持續增資,1934年前向一體化印花生產,完成了紡織染聯營,1937年資本也達到400萬元,被業內稱為“不倒翁廠”,又被日本《朝日新聞》稱為日本棉紡織工業的“勁敵”。可見,麗新采用往返延伸式戰略路徑獲得了與大成相似的戰略效果。②選擇單向直線推進路徑的企業情況比較復雜。與慶豐采取相同戰略路徑的典型企業有上海永安紡織印染公司和常州民豐紗廠股份有限公司。永安于1922年下半年投產,而民豐的前身常州紡織公司,于1921年10月開工,都無一例外地遇到了困難。永安的情況,正如其創始者郭樂所說:“永紗出世后就遇著打饑荒”,經歷了一個扎掙圖存的過程。①不過,永安獲得的戰略效果要比慶豐好,不僅在棉紡織業立足,而且通過兼并和自建擴大規模,占據了民族棉紡織企業第二的地位,獲得了規模經濟效應。然后,在對印染生產的前向一體化過程中,永安也沒有出現類似慶豐后勁不足的問題。相同時期和戰略路徑之下取得不同戰略效果的關鍵原因在于永安集團的資本比創辦慶豐的無錫唐蔡集團更加雄厚得多,擁有足夠的資金對紡織印染生產業務進行持續支持。永安的初始資本就有600萬,是慶豐的7.5倍。之后,企業“借助于聯號資金的支援”渡過初期困境,且這種集團內部的資金挹注能夠保持長期性和連續性,不僅如此,在發展后期竟然呈走高的趨勢。②這種強有力的集團內部資金支持在近代中國企業中是極少見的。然而,永安選擇紡紗入口前向推進的線路,盡管從結果看是成功,但從過程看,通過消耗大量聯號資金,強行進入紡紗業,并長期糾纏于“已達極限的傳統部門市場”,③1935年才拓展新興印染生產,建立大華印染廠,完成紡織染聯營,是否是永安的最佳戰略選擇呢?民豐紗廠的前身常州紗廠開工后一年多便因虧本而停業清理。1925~1930年租辦時期,由于共享榮氏申新紡織系統的規模經濟效應而企業有所獲利。1931年收回重組為民豐紗廠后,僅1932年企業獲得了盈利,1933年“周轉甚感困難”。可見,在30年代的中國棉紡織產業中,單一棉紡織企業經營狀況的波動性很大。不過,民豐得到了光裕集團嚴慶祥及其親戚李耀章等的資助,整理擴充后于1935年3月開工,緊接著1936年建立染部,實現紡織染聯營后,遂“生產業務,稍見穩定”。④除永安和民豐之外,采取前向推進路徑的還有漢口申新四廠、青島華新二廠、石家莊大興紗廠。申新四廠抗戰前夕添置日產二千匹的漂染整理機器全套。⑤華新二廠分別于1936年和1937年春辦染廠和添置印花機。⑥大興紗廠于1932年添置一座小規模漂染場。⑦這三家企業有個共同點,都分別屬于大型企業集團榮氏集團申新系統、周學熙企業集團華新系統、裕大華紡織集團的一個單位。這些企業集團一貫以擴張棉紡織生產的橫向規模戰略為主。因此,如此縱向擴張是企業集團下屬單位的個別行為,并沒有上升到整個集團的戰略地位,但可以看作是企業集團轉變擴張方向的嘗試。單向直線推進的戰略路徑除了從紡紗生產入口前向推進,還可以從印染生產入口后向推進。采用這種路徑的企業是上海達豐染織廠。1913年,該廠成立時只是一個進行棉紗線漂白、絲光、染色的工場。1919年,達豐擴充資本改建新廠,開始購買坯布進行棉布機器染色業務,1920年達豐染織廠股份有限公司成立。1921年王啟宇與人合資創辦振泰紗廠,年底,達豐、振泰聯合,“統一調度棉紡